Курсовая: Механизм управления инновациями

потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу

по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей,

ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за

конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному

управлению. При таком подходе все функции, включая и само проектирование, и

производство, и маркетинг — всего лишь звенья одной цепи, которые должны

служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего

проблемы потребителей.

Эти особенности наиболее ясно видны из результатов успешно завершенных

инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и Российский, дает многие

образцы такого рода. К руководству приходит осознание необходимости

стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов

обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление отсутствовало, и

организации больше думают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные

улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а

ухудшают ситуацию, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время,

отвлекают ресурсы. Радикальные преобразования организации может обеспечить

стратегическая инноватика.

Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией

с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений.

Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может

объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого

процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные

(порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы,

тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники.

Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего

будущие лидеры выдвигаются сами).

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает

концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и

потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней

среды.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению,

определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые

подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в

команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями,

сообразуясь с интересами организации в целом.

Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие

руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.

При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей

и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется

достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В

проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде предоставляются

самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и

применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается

мобильность и ответственность руководителей.

Инновационный маркетинг и сжатие процесса во времени

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка,

позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию,

какого качества и каким потребителям они будут предлагать.

В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится

ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области

потребления ресурсов и очередности решений.

Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе можно

добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и

реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза

(переход на принципы бездефектной работы).

При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве

с поставщиками, соисполнителями и потребителями.

Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный

(перекрестный) метод выполнения работ. При современном темпе обновления рынка

последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное

выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и

совместная работа каждого исполнителя уже на под этапах и отдельных работах.

Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует

многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы

осуществления проектов носят характер параллельно-итерационный

(перекрестный).

На этапе реализации продуктов проекта необходимо осуществлять операционный

маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также

операционную инноватику по текущим разработкам и проведению

усовершенствований.

Реинжиниринг и инновации

Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков

возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся

окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и

развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое

представление о задачах подобного рода инновационного преобразования

организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга.

Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и

многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Методики инжиниринга включают:

· пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

· систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

· эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие

измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства

на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами

инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

· Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям,

усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;

· Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид

изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом

реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен

реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов

(так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются

на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много

раз, то есть на 100-500% и более.

Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:

· усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);

· реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на

100% и выше).

Специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения, положенные в

основу текущего способа ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не

принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а

не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и

процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть

изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по крайней мере в 10 раз)

означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат

либо 90%-ное повышение качества.

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга

необходимо и целесообразно.

Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на

грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к

качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных

шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся

практически все фирмы.

Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в

текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят

неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением

новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения

отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния

макросреды.

Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не

имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако

организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью

реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархическую стратегию, которую

необходимо представить в моделях. В качестве решающих выделяются основной,

обеспечивающий и обслуживающий процессы, а также процесс управления.

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается

совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих

инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной системы

организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной

деятельности и как разновидность инновационной стратегии.

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

· лидер проекта — член высшего руководства компании, который

возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

· владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

· главный методист — специалист компании, отвечающий за развитие

методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий

выполнение различных проектов в рамках этой компании;

· команда реинжиниринга — группа специалистов (сотрудники компании, а

также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения

реинжиниринга выбранного процесса;

· комитет наблюдателей образуется из представителей высшего

руководства компании. Основная цель комитета — определение общей стратегии по

реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

Выбор организационных форм инновационной деятельности

Организационные формы и функции специалистов

Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные

организации. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и

межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных

(муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои

оргструктуры для их достижения.

У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что

соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают

вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью

специальных «инкубаторных программ». Такие организации имеют форму «фирм-

инкубаторов».

Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда

происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».

Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с

организацией соответствующих объединений научных (университетских),

промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных

центров.

В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные

организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные

формы создателей новаций — рисковые инновационные фирмы.

Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и

рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и

технологических парков, технополисов.

Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с

глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и

созданием различных альянсов и совместных предприятий.

Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого

успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей —

изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению

себестоимости. Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна,

цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед

большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы

задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».

Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления

«человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в корпорации

вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения

эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная

культура, которая служит своего рода «зонтиком» перестройки традиционного

управления.

Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в

компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику этого механизма. В

компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения,

так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.

Блокирующие факторы

· недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

· необходимость множества согласований новых идей;

· вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;

· незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением

ошибок;

· контроль за каждым шагом новатора;

· кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

· передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

· возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих

экспертов».

Факторы, поддерживающие новаторство

· предоставление необходимой свободы при разработке новшества,

обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со

стороны высшего руководства;

· ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;

· поддержание эффективных связей с коллегами, другими

подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

· углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство

· поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать

квалификацию:

· сочетание в системе образования специальных знаний и

многодисциплинарной подготовки;

· возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

· поощрение совмещения профессий;

· преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ

и функциональными обязанностями;

· предоставление содержательной деловой информации, даже если она

негативная;

· проведение регулярных совещаний рабочих групп;

· логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций,

постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода

к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых

функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы

работников (или определяется потребность в них), которые:

· инициируют новые идеи, как на стадии НИОКР, так и при создании и

реализации новшеств;

· обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды

научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;

· формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют

участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами

нововведений и обновления организации.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители,

специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая

практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов,

руководителей и исполнителей.

Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений

как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные

привратники» и т. д.

«Антрепренер» — ключевая фигура инновационного управления. Это, как

правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи,

возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и

неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и

преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные

черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и

преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение

задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде;

координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами

внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и

формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому

антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой

продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.

«Интрапренер» — не менее важная фигура в инновационном управлении.

Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и

руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на

внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация

многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание

атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение

«критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом

новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной

творческой активностью.

«Генератор идей» — это другой тип новаторского персонала. К его

характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое

число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет

исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях.

«Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты,

выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие,

специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными»

инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей»

может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам

присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и

льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных

сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют

потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и

распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией

творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения

организационно-экономических изменений в фирме.

«Деловые ангелы» — лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых

проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний.

Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их

кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют

накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных

архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они

необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации

проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому,

предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать

потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого

потенциала.

«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем

реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного

функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются

жесткий контроль и экстраполяционное планирование, акцент в требованиях к

руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы,

а не на личностные качества.

«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы,

концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и

направляя фирму на достижение поставленных целей.

«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от

«плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не

экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик»

оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности,

«предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения

номенклатуры продукции фирмы.

«Вольный сотрудник» — статус сотрудника, являющегося новатором.

Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный

сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей

спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную

свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль — сотрясать систему

организации фирмы.

«Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты,

обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных

знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях,

университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по

найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или

внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких

фирмах.

«Научно-технические привратники или «информационные звезды»

относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от

своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают

гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они

поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других

организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей

организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной

и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных

сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных

работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке

персонала. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на

уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников,

что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма

актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только

альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.

В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если

впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение

жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за

счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В

настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.

Инновационные подразделения

В корпорациях создается мощная многоканальная система аккумулирования

нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики являются

научно-исследовательские подразделения. Как организована система научных

исследований в корпорации?

Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных

проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской

организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор,

хозяйственное отделение). Центральные лаборатории заняты поиском

стратегических технических решений на базе фундаментальных научных

исследований. На уровне научных центров секторов разрабатываются базовые

технологии для входящих в них организаций. Если определенные технологии

потенциально применимы в разных секторах, то их разработкой занимаются

специализированные межсекторные технологические центры. На уровне

хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной

характер.

Соответственно дифференцируется и распределение ответственности за кратко-,

средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на уровне

хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят

вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые

технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире

сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях,

отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не

связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах

хозяйственных отделений занимаются долговременными разработками, а на уровне

секторов — поисками решений для текущего бизнеса.

Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских

организаций, для которых главное — эффективная связь и отлаженный механизм

передачи идей и технологий между научными подразделениями.

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют

собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп

нововведений привел к сокращению, как времени проектирования, так и жизненного

цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения

будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство,

которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.

Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и

исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических

вопросах недостаточно. Трудности создания нового в сочетании с растущей

сложностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни

один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно

считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может

надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с

основами смежных дисциплин.

Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное

изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и

поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих

работников.

Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях

освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно

управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет

тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет

корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.

На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою специфику образования и

функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено

300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел. Руководитель

каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и никто из членов совета

директоров или заведующих отделами не может воспрепятствовать его выбору.

Корпоративный бизнес ориентирован на пять инновационных ключевых параметров:

1. создание новых изделий;

2. обмен технологиями внутри фирмы;

3. передача технологий внутри фирмы;

4. самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности;

5. расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Особенность реализации корпоративной стратегии заключается в том, что

организационная структура строится по принципу общности применяемых технологий.

Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно на 100

базовых технологий.

Непрерывный процесс инновационно-организационного развития предполагает создание

новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В

ЗМ имеются как эффективный механизм поддержки внутрифирменного

предпринимательства и обособления новых подразделений, так и встроенные

«иммунные» механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему разрастанию

размеров подразделений компании. Как правило, если объем продаж отделения

превышает 250-300 млн. долл., то инициируется процесс его деления. Такие

организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью

и восприимчивостью к технологическому прогрессу.

Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее представление о

приверженности ЗМ динамичным организационным изменениям для реализации

корпоративной стратегии и стратегии отделений. Без механизма организационного

развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро

реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.

Малое инновационное предпринимательство

Малое инновационное предпринимательство связано с процессами формирования

новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функционированием рисковых

фирм, разработкой и реализацией «инкубаторных программ». Фирмы-инкубаторы

являются одной из организованных форм активизации инновационной деятельности.

Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный метод

образования молодых компаний. Если в 1980-е и начале 1990-х гг. новые

компании создавались в основном инженерами и учеными, уходившими из фирм, то

в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации сами

субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих

работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала. Они

же позволяют привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других

фирм.

Обычный способ действия компаний заключается в принятии на себя всех финансовых

вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем, по

меньшей мере, 80% новой фирмы (остальное — в руках сотрудников-основателей). В

бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числится как филиал, но фактически

является отдельной компанией со своим советом директоров. Однако убытки от

деятельности последней в начальном периоде ее развития приходится вносить в

бухгалтерские книги материнской компании. В то же время субсидирующая компания

не может получить 100% прибылей фирмы-новичка; так как последняя не

принадлежит ей полностью.

Чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании, организовавшие внутри

своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью. В

подобном варианте сотрудники-основатели молодой фирмы обычно получают право

приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене.

По истечении нескольких лет материнская компания держатель контрольного

пакета акций получает возможность выкупать акции, принадлежащие сотрудникам-

основателям, которые получают определенные доходы от прироста капитала.

Венчурные фирмы

Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для реализации

инновационного проекта, связанного со значительным риском.

Основание рискофирмы происходит следующим образом. Группа из нескольких

человек, располагающих оригинальной идеей в области новой технологии или

производства новой продукции, но не имеющих средств для производства,

вступает в контакт с одним или несколькими инвесторами (венчурными фондами).

Этот контакт осуществляется через посредника: руководителя мелкого

предприятия, который должен быть компетентен не только в научно-технической,

сфере деятельности, но и в области производства и реализации продукции. Как

руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает частичное финансирование

проекта и в то же время непосредственно руководит рядом направлений

деятельности в течение 3—7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма

передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово-

производственной группировке, если достигнутый уровень развития требует

расширения масштабов производства.

По оценке экономистов в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25%

рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем

предполагалось первоначально; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль, но

в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно

перекрыть прибылью все вложенные средства. В 1986—1993 гг. доходы фондов

рискового капитала в США в среднем в 10—20 раз превышали сумму вложенного

капитала.

Бизнес-инкубаторы

Многие высокотехнологичные российские организации строят свою стратегию

выживания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы-

инкубаторы».

Под «фирмой-инкубатором» понимают организацию, создаваемую местными органами

власти или крупными компаниями с целью выращивания новых компаний. В настоящее

время в США насчитывается свыше 350 фирм-инкубаторов. До 1980 г. их было 10.

Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду вновь организуемым компаниям за

невысокую плату служебных помещений и предоставления им на льготных условиях

ряда услуг, включающих возможность получения консультаций у экспертов по

управленческим, техническим, экономическим, коммерческим и юридическим

вопросам. Существуют фирмы-инкубаторы трех типов.

Первый тип — бесприбыльные. Они самые многочисленные. Взимаемая ими арендная

плата с фирм-арендаторов от 15 до 50% ниже среднего уровня. Бесприбыльные

фирмы-инкубаторы субсидируются местными организациями, заинтересованные в

создании рабочих мест и экономическом развитии региона. Арендаторами могут

быть промышленные фирмы, исследовательские, конструкторские и сервисные

организации.

Фирмы-инкубаторы второго тина — прибыльные. Это частные организации, общая

численность которых постоянно увеличивается. В отличие от бесприбыльных

фирмы-инкубаторы второго типа, как правило, не предлагают сниженных тарифов

на услуги, но они позволяют арендаторам, предоставляя им широкий спектр

услуг, платить только за те, которыми арендатор фактически воспользовался.

Инкубаторы третьего типа формируются как филиалы высших учебных заведений.

Они оказывают наиболее эффективную помощь компаниям, собирающимся

осуществлять разработку и выпуск технологически сложных изделий. Арендная

плата может быть достаточно высокой, но она включает возможность пользоваться

институтскими лабораториями, техническим обслуживанием, вычислительной

техникой, библиотекой, иметь контакты с преподавателями.

Продолжительность пребывания в рамках фирмы-инкубатора ограничивается обычно

тремя годами. Считается, что по истечении этого срока компания-арендатор должна

достигнуть такой степени самостоятельности, которая позволит ей выйти из

фирмы-инкубатора. Примером крупных американских компаний, создающих специальные

фирмы-инкубаторы по «выращиванию» мелких рисковых фирм, являются General

Electric и IBM. Укрепившие свои позиции в рамках фирмы-инкубатора,

мелкие рисковые фирмы затем скупаются материнской компанией, которая организует

на их базе новые исследовательски-конструкторские, опытно-экспериментальные и

производственные подразделения. Создание фирм-инкубаторов является методом

организации инновационного процесса.

Межфирменная кооперация в инновационных процессах

В настоящее время практически все промышленные компании развитых стран

развивают межфирменные связи. Выделяют четыре основные формы межфирменного

сотрудничества:

· соглашения о сотрудничестве по отдельным аспектам деятельности;

· создание совместных предприятий (СП);

· соглашения о поглощениях новаторских мелких фирм крупными

компаниями с целью приобретения новых технологи и;

· установление подрядных отношений (на основе долгосрочных договоров)

между поставщиками материалов и комплектующих изделий и их потребителями.

Альянсы. Конец 80-х и 90-е гг. отмечаются быстрым ростом кооперации в

виде межфирменных соглашений о НИОКР, нацеленных на решение долгосрочных

инновационно-коммерческих задач глобального интернационального распространения

новых технологий. Организационной формой этого процесса стали

научно-технические альянсы.

Научно-технические альянсы подразделяют на научно-исследовательские,

создаваемые для реализации определенного научного проекта, и научно-

производственные, создаваемые для разработки и производства новой продукции.

Если в таком сотрудничестве участвуют партнеры из разных стран, то альянсы

становятся международными. Создавая технологию вне жестких национальных

Страницы: 1, 2, 3, 4