Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в

50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно

дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать

текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену

долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование. В

стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство

деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные

элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты:

социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия

конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом

планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а

оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду

функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за

счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными,

количественными методами, стратегическое планирование использует творческий,

интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в

бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число

методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.

Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец

70-х – начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство

решения любых проблем фирмы.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ

1.1. Стратегическое управление, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда

проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое

значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как,

следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку

и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в

полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская

промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали

вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений,

которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует

четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и

в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют

ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой,

определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда

и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над

конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или

стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.

Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые

основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным

действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений,

продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки

стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в

том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках

и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как

Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития

выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые

откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится

пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных

альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы,

появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение

обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное

использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры,

может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир

представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия —

средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия

решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет

таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты,

так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности

(например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в

другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии

вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на

верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних

превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько

абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной

пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по

затратам времени управляющих.

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на

результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как

стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно

недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры

специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример —

хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от

производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха

добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т»

для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной

интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда

можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью

автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную

разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок.

Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,—

продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым

создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное

решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные

районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами

фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве

случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют

либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу

руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы,

разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая

ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в

конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.

Но начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам

управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и

открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы

стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и

делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно

тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке

стратегии, так и в ее реализации.

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она

предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или

иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких

результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока

численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она

сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем.

Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации

сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная

и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность

без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма

обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии

обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях

стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность

действий и организационная координация достигаются неформальным путем:

накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят

долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного

продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать

стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать,

чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в

привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки

работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР

вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и

производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно

сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне

не обнаруживается.

Учитывая этот факт, следует поставить несколько вопросов относительно

оправданности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая

стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению

фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате)

утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные

возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход

к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти

несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается во

многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие

фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто

объявлять о ней.

Если мы признаем, что систематическая выработка стратегии — дело реальное, то

возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену

адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего

времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в

последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная разработка

стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые

показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации.

Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической

верификацией.

Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто

сформулированная стратегия может улучшить результаты хозяйственной

деятельности.

Еще один вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно

обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий

является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их

причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри

или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют

задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения

опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что

различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и

неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего

спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать

капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР

— разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к

конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и

неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно,

чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две

чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые

трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии.

Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом,

жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к

выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, когда спрос,

подстегнутый обстановкой Военного времени, подошел к порогу насыщения,

технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и

рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков

поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых

возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда

требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои

ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне

предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном

аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему

«планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая

является разновидностью стратегического планирования.

Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки стратегии связана

с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений

находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот

элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип

взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция

организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и

структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею

внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить

систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении

стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно,

но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение

стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами

деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях

нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать

стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для

эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении;

нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и

реализацией стратегии.

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие нескольких

элементов.

Во первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления,

или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете»,

предполагает способность понять закономерности взаимодействия между

потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и

качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее

способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью

стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность

моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем

яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному

и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах

стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить

необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность выявить необходимость изменений. Изменения в

компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства

компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются

многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до

дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как

качество продукции и отношение компании к риску.

Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную

задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение

максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как

следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов,

позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому

управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это

особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным

периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты,

требуется значительное время.

В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей

оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по

службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно

понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны

карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в

корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области

стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического

мышления.

Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха

ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им

необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь

возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник,

принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя

или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому

управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления

является важным фактором в развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов

роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала

ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих

диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных

отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору

хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не

имела большого значения.

1.1.1. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х

гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне

производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость

фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях

ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в

работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972),

Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей

сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея

необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для

того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в

нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены

авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен

рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи,

организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках

достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством

распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать

организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это

процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством

управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон

определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по

формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь

цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на

те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его

отличия от «обычного» управления.

1.1.2. Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность

пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически

вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная

связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на

всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры

стратегического управления. Схематически структура стратегического управления

изображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления,

так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и

для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию

и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во

взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три

процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано

обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот

баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение

процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение

в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок

анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то,

чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет

работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя

отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового

регулирования и управления, политических процессов, природной среды и

ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического

и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который

может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих

целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели

организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и

направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что

организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает

возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя

возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-

технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является

поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее

важной задачей управления является установление баланса интересов различных

социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании

организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее

функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться

организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов

стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых

требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс

состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме

выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает

организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет

подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть

стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что

становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора

стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими

средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки

стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение

стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным

бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации,

какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является

процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и

достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда

фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает

потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо

потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто

стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом

привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности

это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать

необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом,

выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации,

переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к

проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим

процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс

обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей

и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми

стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате

проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне

определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль

направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к

достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от

управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует

правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных

работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении

того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли

ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам

стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей

фирмы.

1.1.3. Сомнения относительно стратегического планирования

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По

мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали

новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие —

удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами.

Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый рост,

размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого

уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему

подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в

средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало

свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом

средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10

лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития.

Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и

замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления

понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе

экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном

планировании, стало опасно.

Стратегическое планирование является в значительной степени более

многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное

планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело

никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию

окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование,

как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим руководителем, не находило

достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и

воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в

интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили

немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось.

Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им

управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм

высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы,

саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней

системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт

министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ

(планирование — программирование—составление бюджета). До тех пор пока

Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря

своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и

Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как

только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали

трансформировать планирование в прежний политический процесс составления

бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от

долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет

после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое

внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где

стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или

составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического

планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала

неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в

настоящее время общим руководством фирмы.

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования

фундаментальным является утверждение, что система является слабым

нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к

улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент,

утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось

прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было

Страницы: 1, 2, 3