Курсовая: Стратегическое планирование на предприятии

использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на

поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых

продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее

производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех

возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии

либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими

возможностями, например, могут быть возможности используемой

специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск

возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей

новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна

ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов,

которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области

поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя

основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже

производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является

предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового

продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма

расширяется за счет производства технологически не связанных с уже

производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из

самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное

осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности

имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка,

наличия необходимых сумм денег и т.п.

1.3.4. Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после

длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения

эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике,

такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы

прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного

сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит

небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие

же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при

определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это

единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем

большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития

бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии

сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший

бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда

на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не

может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и

максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего

сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при

постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения

получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или

продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить

долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется

диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается

с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства

для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих

долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие

реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии

сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения

издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако

данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые

состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших

источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных

или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением

производственных затрат, » повышением производительности, сокращением найма и

даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и

закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения

затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться

подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной

практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно

это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и

определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и

второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. Этапы стратегического планирования

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие

претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и

перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-

новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый

раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто

диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное

планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время

долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического

поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже

не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор,

касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать

с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность

вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу

своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах

общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы

должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром

стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом

стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического

поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой

стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий

момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.

Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же

время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на

вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной

реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Определение

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления,

сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным

управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад.

Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Таблица 2.1.

Сравнение оперативного и стратегического управления

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные

определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое

этом своих целей.

2.2. Определение стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;

• проведение анализа портфеля бизнесов;

• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения

по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком

состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть

использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных

подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по

пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы

разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции,

диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части

своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам,

Внутренние факторы:

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по

производимой продукции;

• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в

соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры,

финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов

стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что

отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое

существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для

фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов

могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск,

поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является

основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что

анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического

управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как

составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического

управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение,

так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа

портфеля бизнесов.

Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов,

которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Подробно портфель

продукции рассмотрен в гл. 8 раздела II, посвященного стратегии продукта.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля

бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне.

Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая

должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне

организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими

единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на

матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от

производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать

несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут

рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для

того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для

выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при

изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить

размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка,

степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля

рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей

марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например,

издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц

очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к

единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет

исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля

бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям,

хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных

аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция

фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик

конкурентоспособности;

• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не

к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы

потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны

дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство

сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого

портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре

возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на

экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения

будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае

катастрофы, и,

наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить,

приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой

стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние

предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены

следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных

отраслях;

• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того,

чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от

ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости

формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в

соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать

достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы

анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия

решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно

учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых

факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа

портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь

учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть

решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны

стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их

лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в

зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста.

Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на

стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен

падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного

роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии,

которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то

они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро

растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к

желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в

зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и

конкурентной позиции фирмы (рис. 5.).

Рис. 5.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии

применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится

фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не

могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что

для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале

фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в

выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее

руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и

открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может,

наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может

быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии

разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или

антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор

стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение

другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным

лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор

стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на

новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют

больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы

либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо

лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии,

нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является

сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и

расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших

условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к

качественному технологическому обновлению существующего производства. Не

обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале,

руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность

в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в

связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий

необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать

обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же

корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы

избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по

возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их

выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на

выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от

поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор

стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего

потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль

в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя

зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а

также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и

т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех

случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для

фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При

этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов

осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой

момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в

те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень

часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной

борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и

соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности

и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих

возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в

конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к

достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки

выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее

оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных

субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики

развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к

появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими

стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли

существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа

реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска

проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в

реализации стратегии.

Анализ стратегии

Менеджеры и исполнители часто пытаются анализировать организацию дела в

рамках такой структуры, которая обрисовала бы всю ситуацию в целом.

Консультантами по управлению разработаны для этого следующие структуры:

1) портфель ценных бумаг;

2) логика отрасли;

3) предприятие.

Предприятие может в свою очередь рассматриваться в четырех аспектах: с точки

зрения идеологической основы, внешней эффективности, внутренней эффективности

и стратегического управления, которые также подразделяются на подпункты.

1. Идеологическая основа:

а) видение;

б) цели;

в) корпоративная миссия и стратегия;

г) потребительская оценка.

2. Внешняя эффективность (рынки):

а) потребности;

б) доля на рынке;

в) новые отрасли предпринимательства;

г) потребительская оценка качества.

3. Внутренняя эффективность (ресурсы):

а) затраты;

б) капитал;

в) производительность.

4. Стратегическое управление:

а) способность наметить курс;

б) способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом;

в) способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.

К этому сводятся моменты, которые главный управляющий компании должен иметь в

виду, чтобы понять дело, которое он ведет. Компания — это юридический

субъект, обычно она представляет собой своего рода портфель, т. е.

совокупность предприятий. Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него

отдельных предприятий, не связан с какой-либо одной отраслью производства.

Анализ, таким образом, следует начинать с характеристики портфеля. Он

включает некоторое число предприятий, основными характеристиками которых

являются:

1) привлекательность отрасли с точки зрения рентабельности и возможностей

развития;

2) положение данного предприятия в отрасли. Определение понятия логики

отрасли дано в Глоссарии. Этим понятием часто пренебрегают, но правильное

понимание закономерностей развития отрасли может дать Вам более широкое и

ясное представление о том, чем Вы занимаетесь.

Основным объектом анализа, конечно, является предприятие. Для того чтобы

лучше понять его суть, необходимо проанализировать следующие основные

моменты: идеологическая основа, внешняя эффективность, внутренняя

эффективность и стратегическое управление.

Идеологическая основа — это видение, идеальное представление о состоянии

бизнеса, в соответствие с которым лидер хочет привести свое дело. Он движется

по этому пути, достигая определенных целей (вех на пути), которые могут иметь

конкретное воплощение в деньгах, определенной доле рынка или потребительской

оценке качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как

корпоративная миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется

потребностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных

преимуществ.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени

удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей компании

на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также

создание новых сфер предпринимательства и способность к их организации,

демонстрирует деловые возможности компании и ее потенциал.

Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия с точки зрения

затрат, использования капитала и динамики производительности. В некоторой

степени эти показатели могут быть связаны с результатами работы конкурентов.

Характеристика способности к стратегическому управлению применяется

относительно недавно. Она позволяет оценить, как руководство компании

справляется с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только

положения, существующего на момент исследования, но и возможностей развития

ситуации. Руководство должно быть способно выбрать правильный курс и вести этим

курсом всю организацию.

Этот подход доказал свою эффективность на практике. Методы анализа могут быть

усовершенствованы, а его процедуру необходимо адаптировать к конкретным

ситуациям. Очень важно иметь представление обо всей картине в целом и не

увязать в мелких деталях.

2.3. Конкурентные стратегии

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной

перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной

среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование.

Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта

связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое

время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически

означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося

своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового

взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы

и ее собственников.

Понятие конкурентных преимуществ

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе,

что должно быть ей присуще, чтобы она, могла справляться со своими задачами?

Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить

продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что

продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов

отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем

аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый

другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что

продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том

случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же

конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ

предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов

рыночной среды. Первый субъект — это «наша» фирма, производящая определенный

продукт. Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить,

а может и не купить. Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать

покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность,

что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном

«любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные

преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя,

побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не

обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами

конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный

продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у

него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Виды конкурентных преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две

возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один

вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика.

Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других

товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт

покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут

происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для

покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном

случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями,

делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не

обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта

(надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и

т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют

никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за

счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте,

она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его

положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же,

говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация

противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности

выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для

своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно

долго.

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия —

это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при

разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками

создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при

росте объема производства;

• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет

синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных

затрат;

• интеграция распределительных сетей и систем поставки;

• оптимизация деятельности фирмы во времени;

• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться

снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у

продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен

соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае

ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта

ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для

создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное

снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы.

Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия

дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться

реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных

преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то

отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель

готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт

не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится

выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки

к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет

увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации

потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством

дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские

приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия

дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального,

отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления

конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его

новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия

дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов

потребителя. Для этого необходимо:

• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то,

кто принимает решение по вопросам покупки;

• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке

товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте

(источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени

дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю

приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и

производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем

продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на

интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт

специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта

связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность

определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован),

либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и

доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных

преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением

покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют

существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что

фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она

собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то

же время следует отметить, что есть определенная связь между этими

стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных

преимуществ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные со

стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на

предприятии стратегического планирования.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого

современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое

орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме,

оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а

также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения

и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент

управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных

учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет

естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к

нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс

определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий

деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять

процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое

планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на

организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое

планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения

в ее деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли

органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте,

более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие

стратегический характер?

Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно

правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению

деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма

проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление

вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей

управления.

4. Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости,

стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на

адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к

воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В

случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то

фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно

предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая

изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем

определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.

Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ

(стратегической зоны хозяйствования) фирмы. В современном окружении фирмы с

разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового

профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности

потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не

принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех

подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют

одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части

которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный

потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ (стратегический хозяйственный центр)

имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне

корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от

разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в

каждой из них.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.:

Центр экономики и маркетинга, 1996

2. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления

хозяйственной деятельностью – М.: Знание, 1996

3. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.:

Финстат, 1995

4. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского

Е.Л. Леонтьева, 1989

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.:Финансы

и статистика, 1997

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с

английского – М: Юнити, 1997

7. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД,

1995

8. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого

предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов

по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 1998

10. Вершигора Е.Е. Менеджмент, курс лекций – М., 1998

11. Герчикова И.Н. Менеджмент – М, 1997

12. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия – СПб: СПбУЭФ, 1992

13. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная

практика):учебное пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и

статистика, 1997

14. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления:

учебное пособие - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997

15. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности

инвестиций, 1997

16. Карлоф, Бенгт Деловая стратегия: концепция, содержание,

символы: перевод с англ. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов,

1991

17. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент –

Л.:Лениздат, 1990

18. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная

политика – М., 1988

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М., 1992

20. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство

"Финпресс"

21. Петров А.Н. Статегическое планирование развития предприятия,

учебное пособие – СПб.: СПбУЭФ, 1993

22. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/94. с. 89-100

23. Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98 с. 97-101,

107-113

24. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/97 с.110-115

25. Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/95 с. 102 – 107

26. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под

редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996

27. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных

корпорациях США – М., 1990

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Курсовая работа

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1

1. Определение стратегического планирования и его основных понятий 3

1.1. Стратегическое управление, основные понятия 3

1.1.1. Сущность стратегического управления 10

1.1.2. Содержание и структура стратегического управления 11

1.1.3. Сомнения относительно стратегического планирования 16

1.2. Введение в план маркетинга 19

1.2.1. Характеристика нестратегического управления 24

1.2.2. Особенности стратегического управления 25

1.3. Типы стратегий 28

1.3.1. Стратегии концентрированного роста 33

1.3.2. Стратегии интегрированного роста 34

1.3.3. Стратегии диверсифицированного роста 35

1.3.4. Стратегии сокращения 36

2. Основные аспекты реализации стратегического планирования 39

2.1. Этапы стратегического планирования 39

2.2. Определение стратегии фирмы 42

2.3. Конкурентные стратегии 52

Заключение 56

Список использованной литературы 58

Страницы: 1, 2, 3