Курсовая: Стратегическое планирование на предприятии

безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая

обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального

планирования и принимать решения органически на основе управленческой

интуиции и опыта.

1.2. Введение в план маркетинга.

Прежде всего следует определить сам маркетинг, так как обычно под этим понятием

подразумевают рекламную политику или, в более широком смысле, политику

продвижения произведенного товара на рынке. Однако это лишь часть, хотя и

очень важная, современной концепции маркетинга. Маркетинг -

достигнуть целей обеих сторон. То есть, маркетинг, в соответствии с

дословным переводом, нужно рассматривать как ориентированный на рынок принцип

управления предприятием. Он заключается в опирающемся на современный

инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей

потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с

помощью специальных рыночных мероприятий.

Грамотные, обоснованные маркетинговые решения невозможны без предварительного

анализа ситуации, который производится на основе сбора и обработки необходимой

информации. Этот первичный этап называют маркетинговыми исследованиями.

Существует обширная литература, посвященная методам сбора и первичной обработки

маркетинговой информации. Однако, нас интересует следующий этап — принятие

решений, основанных на результатах маркетинговых исследований. Этот этап

получил название планирования маркетинга, именно он будет предметом

нашего дальнейшего рассмотрения. Дадим более подробное определение:

планирование маркетинга - это логическая последовательность действий, ведущая к

формулировке целей Маркетинга и составлению планов для их достижения. Целью

планирования маркетинга является определение, создание и поддержка

конкурентного преимущества.

Планы маркетинга могут различаться по уровню охвата. Так, производители

потребительских товаров часто используют отдельные планы маркетинга для

каждой товарной группы или даже для отдельного товара. При этом может

существовать и единый, интегрированный план маркетинга всей фирмы, включающий

всю продукцию (применяется чаще фирмами, действующими в сфере услуг) или

общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу (чаще применяется

изготовителями продукции производственного назначения). Взаимодействие плана

маркетинга, бизнес-плана и корпоративного плана можно представить в виде

следующей схемы (рис.2).

Корпоративный план

Включает корпоративные цели и стратегии, производственные;

цели и стратегии, финансовые цели и стратегии, планирование прибылей и

убытков, баланс и т.д.

Бизнес-план

Включает производственный план и учет необходимых ресурсов

План маркетинга

Основан на анализе рынков, заказчиков и конкурентов

Рис.2.

Введем одно из ключевых понятий в планировании маркетинга - Стратегическая

Бизнес-Единица (Strategic Business Unit — SBU). SBU — это

самостоятельные подразделения в рамках одной фирмы, отвечающие за конкретный

товар или товарную группу, с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим,

наделенным полной ответственностью за объединении всех функций в единую

стратегию. Обычно SBU соответствует понятию товарного дивизиона в

многопрофильной фирме, построенной по дивизионному принципу. SBU имеют

следующие общие признаки: точную целевую группу потребителей; одного из

руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами;

собственную стратегию; определенных конкурентов. Понятие SBU было введено

фирмой «Дженерал Электрик» в 1971 г. (сейчас на фирме действуют около 30 SBU,

производящих широкий спектр товаров от реактивных двигателей до бытовой

техники) для того, чтобы выявить подразделения, имеющие наибольший потенциал, и

предоставить им необходимые для роста ресурсы. SBU находятся под постоянным

контролем, и в случае необходимости не оправдавшие надежд SBU закрывают или

продают.

План маркетинга должен разрабатываться для каждой SBU, стремящейся укрепить

свои рыночные позиции.

Заметим, что в современной литературе понятие SBU существенно изменилось. Сейчас

SBU определяются не только как функциональные или производственные отделы

фирмы, но и как конкретные целевые группы потребителей или как сочетание «товар

- потребитель». Тем самым фактически произошло сближение понятия SBU с другим

классическим понятием теории маркетинга - сегмент рынка, под которым

традиционно понималась смычка «товар — целевая группа потребителей».

Однако планы все-таки разрабатываются для тех, кто способен их выполнить, и

такое сближение означает лишь то, что структура управления современными

предприятиями пытается максимально соответствовать рыночным требованиям.

Планы маркетинга различаются также по длительности и вытекающей из нее целевой

функции. Стратегический план маркетинга, определяющий долгосрочные цели

и задачи SBU, в современной литературе предлагается разрабатывать на 3-5-летний

период, хотя еще 10 лет назад допускался 15-летний стратегический план

маркетинга. Очевидно, что длительность стратегического плана маркетинга

существенно зависит от отрасли, в которой действует SBU. Тактический

(краткосрочный) план маркетинга обычно является годовым и является более

детализированным и оперативным, чем стратегический план.

При разработке планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные

принципы:

1. Сначала надо развивать стратегический план маркетинга. Стратегический план

должен охватывать период в 3—5 лет, и только после его разработки и

утверждения должен разрабатываться годовой план маркетинга. Не рекомендуется

писать сначала годовой план, а затем заниматься его экстраполяцией.

2. Для достижения целей планирования маркетинга необходимо расположить его

как можно ближе к потребителям. Необходимо организовать действия компании

больше вокруг групп заказчиков, чем вокруг функциональных направлений

деятельности компании и обеспечить планирование маркетинга для каждой группы.

3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо обеспечить непрерывный

процесс получения информации о внешнем окружении и о стратегических единицах

бизнеса компании (SBU), который должен стать основой маркетинговой

информационной системы (MIS - Marketing Information System) компании.

4. Информация должна суммироваться в SWOT-анализе (strength - сила, weakness

- слабость, opportunity -возможность, threat — угроза). Информация является

основой для аудита маркетинга, на базе которого строится план маркетинга.

Информация должна быть соответствующим образом обработана и оценена для

использования в планировании при принятии решений. Системы, обеспечивающие

поддержку при принятии маркетинговых решений, получили название MDSS

(Marketing Decision Support System).

5. Менеджеры должны поощряться за использование в своих отчетах основных

инструментов маркетинга таких как матричные модели, PLC-анализ (Product Life

Circle — цикл жизни товара), CVP-анализ (Cost Value Profit - затраты, объем,

прибыль) и т.д. Процесс планирования маркетинга можно отобразить в виде

следующей схемы (рис. 3).

1 этап:

Аудит - анализ места фирмы на рынках в сравнении с основными конкурентами.

2 этап:

Цели — разработка исходя из аудита реалистичного набора количественных

маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании,

Рис. 3.

3 этап:

Стратегия - определение широкой стратегии, обеспечивающей достижение этих

целей и согласующейся с общей стратегией компании.

4 этап:

Тактика — разработка детального тактического плана действий, способного

обеспечить выполнение стратегии и достижение поставленных целей.

Культура корпорации технократического типа, превалировавшая до недавнего

времени, и господствовавший стиль менеджмента основывались на принятии

решений и контроле за их исполнением. Стратегические усилия фокусировались на

осуществлении радикальных перемен, в которые оказывались вовлеченными

специалисты-управленцы высшего звена, ответственные, прежде всего за штабные

функции.

Стратегические решения зачастую исходили из прогнозов вероятных тенденций, на

основе которых и формулировались экономические цели. Решения принимались в

следующем порядке:

1) формулировка целей;

2) выработка стратегии или нахождение путей достижения целей;

3) выбор средств.

Подобная логика привела к тому, что стратегия оказалась привилегией высшего

руководства. В этих условиях наиболее типичная задача состоит в том, чтобы,

опираясь на прогнозы и другие результаты значительной «мыслительной работы»,

выполняемой в основном консультантами и плановиками, предпринять эффективные

и в то же время разнообразные меры. Целые поколения дипломированных

специалистов в области управления экономикой следовали подобной

стратегической логике. Как отмечал Роберт Хэйс, стратегическое планирование

было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той или иной цели,

чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных

ситуациях. Подобный подход к стратегии, безусловно, отражал господствовавшую

в тот период концепцию предсказуемости окружающего мира.

Хэйс писал: «С тех пор как 30 лет тому назад я приступил к исследованию

таком почете и где «профессионализация» менеджмента не зашла столь далеко».

Современная стратегия зиждется на предприимчивости большинства. Проникновение

в суть условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих

перед корпорацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов

развития организации. Эти проекты обусловливают выбор такого варианта

стратегии развития, который может принести данной организации экономические

выгоды. Таким образом, стратегическое мышление получает в организации все

более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую

эффективность в условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости

весьма низок.

Менеджмент стал остерегаться применять стратегический план как инструмент

стратегии. Стратегический план теперь рассматривается скорее как препятствие

на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в

«заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того чтобы обрести

интеллектуальную свободу, которая так необходима для развития собственной

инициативы. Стратегическое планирование способствует усилению позиций

бухгалтеров, т. е. людей, которые сравнивают результаты с поставленными

целями. Стратегический менеджмент, напротив, стоит на службе исполнителей, т.

е. тех, кто проявляет инициативу не только на этапе мыслительной работы, но и

на этапе действий.

1.2.1. Характеристика нестратегического управления

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором

успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее

постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности,

что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие

стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что

окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить

качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых

предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо

же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание

строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки

нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная

составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не

означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния

окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация

должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя

при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации

будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется

взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия

организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не

вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в

будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется

план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори

базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение

фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий

начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При

таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь

своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей,

желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что

может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей

— это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при

этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой

цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации

с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти

ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического

управления.

1.2.2. Особенности стратегического управления.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд

ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на

то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для

любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и

не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в

стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не

детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а

скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна

находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке

и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы

входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что

определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных

правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как

делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.

Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология

бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и

реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд

рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а

также осуществления стратегического планирования и практической реализации

стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к

стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь

организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также

реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск

наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для

того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического

управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования,

которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к

исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих

отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга,

связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и

требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического

предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые

продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно

возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности,

существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и

соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой

для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают

для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо

же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор

или возможностей для выполнения стратегии.

1.3. Типы стратегий

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации,

в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство

фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны

своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области

стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать,

что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию

стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что

существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые

вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное

направление действия организации, следование которому в долгосрочной

перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии

справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления

организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии,

стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня

она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке,

разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы

выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в

толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только

стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными

вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области

стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к

выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства.

Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких издержек

производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет

более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли

рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию

производства и снабжения, хорошую

технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему

распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком

уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью

продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно

должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве

продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное

производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в

своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной

фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип

стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь

прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества

продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и

концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае

фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в

определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению

издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта.

Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно

обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма

должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов

определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из

потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже

конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко

освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии

называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре

различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или

нескольких элементов: 1) продукт;

2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний:

существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может

быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству

нового продукта.

Функциональная стратегия:

Рисунок, приведенный ниже (рис. 4), иллюстрирует понимание функции управления

(обычно она возлагается на соответствующий отдел компании). Понятие

функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается

направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в

рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Рис.4

Представления

о роли

корпорации

Цели

Деловая стратегия

Стратегия функциональных

подразделений

Маркетинг Кадры Исследования Производство Электронная

и разработки обработка

данных

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а

затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными

отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных

стратегий по данным направлениям — это неподнятая целина делового

менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя

должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно

воздействовать как на величину вклада того или иного функционального

подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого

подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл,

поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень

управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во

власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие

функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового

подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на

должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области

бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного

поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или

иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой

стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как

логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода

функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной.

Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и

электронная обработка данных, традиционно связано с определенными

трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное

обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем

изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е

годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка

данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное

обеспечение.

Портфельная стратегия:

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них

структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами

стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле

предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более

очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля

на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно

иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных

преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Деловая стратегия:

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных

преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия

представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения

поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии включает:

1) определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы

воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов

позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения

ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию

на ряд деловых стратегий и затем — на функциональные стратегии, поскольку

фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и

администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных

отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной

обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более

высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на

относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать

иерархической структурой стратегии;

отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны

стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в

портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь

разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного

предприятия выступают в качестве набора целей.

В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой

стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой

принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в

организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему

развитию.

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению деятельности по

разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. На мой

взгляд, это пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и деятельность

стратега — по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя

требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид

предпринимательской деятельности.

1.3.1. Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или

начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то

фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем

рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,

чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип

стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также

попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой

фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже

производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за

счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже

освоенном фирмой рынке.

1.3.2. Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она

находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии

концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит

ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как

путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в

обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за

счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо

создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать

компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной

вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты,

связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и

запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут

превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте

фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,

находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами

распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда

посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти

посредников с качественным уровнем работы.

1.3.3. Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может

развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии

диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же

сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии

умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые

могут быть прибыльно вложены в другие сферы

бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего

использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в

рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше

Страницы: 1, 2, 3