Курсовая: Управленческий учет в системе менеджмента

возможность разработки методологии системы учёта, основанной на тесной

взаимосвязи показателей управленческого учёта производства и бухгалтерского

учёта затрат, определения результатов хозяйствования отдельных структурных

подразделений.

На разных уровнях оперативно-производственного планирования планово-учётные

единицы или детализированы или, напротив, более укрупнены. В основе

детализации заложен принцип перехода от более крупных единиц на уровне

предприятия (изделие, производственный заказ, серия изделий, наименование и

т. п.) к более мелким на уровне цеха, участка, бригады (деталь, операция,

комплекс операций, узловой комплект, бригадный комплект и др.).

Следует отметить, что планово-учётные единицы управленческого учёта

производства и единицы измерения готовой продукции, сданной на склад,

применяемые в бухгалтерском учёте, идентичны. Через них прослеживается связь

управленческого и. финансового учёта выполненных заказов. При этом возможна

любая группировка информации в том или ином виде учёта по объектам управления

будь то группировка по видам продукции, производственным заказам или

структурным подразделениям. Кроме того, на уровне предприятия планово-учётные

единицы совпадают с объектами калькулирования или являются их частью. На

уровне структурных подразделений планово-учётные единицы могут быть

использованы при выборе объектов учёта затрат.

Оценка результатов деятельности структурных подразделений предприятия - один

из основополагающих принципов построения системы управленческого учёта. При

всем различии организационных форм на предприятиях, управленческий учёт

должен быть связан с оперативно-производственным и технике экономическим

планированием. В совокупности с системой планирования и контроля

управленческий учёт представляет собой механизм хозяйствования цеха, участка,

бригады. Процессы оценки результатов деятельности предусматривают и

определение тенденций и перспектив каждого подразделения в формировании

прибыли от производства и реализации. Хозяйственный механизм предприятия

должен быть приспособлен к нуждам оперативного управления подразделениями и

внутри них.

Соблюдение в процессе сбора, обработки и транспортирования первичных данных

принципа преемственности и многократного использования упрощает систему учёта

и делает ее эффективной (меньше затрат - больше значения в решении

поставленной перед менеджером цели). При оперативном управлении информация

управленческого учёта подкрепляется и иногда дополняется бухгалтерскими

данными. В свою очередь данные финансового учёта детализируются, дополняются

информацией, поступающей от управленческого учёта. Иногда рассматриваемый

принцип называют принципом комплексности. Сущность принципа заключается в

разовой фиксации данных в первичных документах или произведенных расчетах и

многократного их использования при всех видах управленческой деятельности без

повторной фиксации, регистрации или расчетов.

Данный принцип позволяет создать на предприятии рациональную и экономичную

систему учёта сообразно его размерам и масштабам производственной

деятельности. Его реализация означает, что из минимального количества данных

получают максимально необходимое для управленческих решений количество

информации. Тогда управленческий учёт выполняет свои функции.

Управленческая информация обладает способностью так формировать по данным

первичного учёта показатели внутренней отчетности, что они становятся

системой коммуникаций внутри предприятия. На нулевом уровне возникает

первичная учётная информация в первичных документах, отчетах основных и

вспомогательных цехов; на первом уровне создается сводная документация отдела

снабжения, внешней кооперации, производственных подразделений сбытового и

финансового отдела, бухгалтерии, складского хозяйства: на последующих уровнях

производится объединение и формирование отчетной сводной документации в

функциональных отделах заводоуправления (главного конструктора, главного

технолога, главного механика, отдела кадров, производственною и др.).

На самом верхнем уровне происходит обобщение сводной информации, поступившей

из структурных подразделений, и преобразование её в результирующую отчётную

документацию производственно-диспетчерским, планово-экономическим отделами и

бухгалтерией. Содержание отчетов зависит от целей его назначения и должности

руководителя, для которого они предназначены. Бухгалтеры-аналитики составляют

отчеты по анализу себестоимости с целью определения себестоимости продукции;

сметы для планирования будущих расходов; текущие оперативные отчеты

производственных подразделений для оценки результатов работы; отчеты о

затратах на производство для принятия оперативных решений; анализ смет

капитальных вложений для долгосрочного планирования или прогнозирования.

Особого внимания заслуживает принцип бюджетного (сметного) метода управления

затратами, финансами, коммерческой деятельностью. Он используется на крупных

предприятиях как инструмент планирования, контроля и регулирования. Бюджетный

цикл состоит из процедур планирования всех сфер деятельности, отдельных

подразделений; суммирования проектных решений всего коллектива; расчета

проекта бюджета; расчетов вариантов плана и внесения корректив;

окончательного планирование и учёта изменяющихся условий и отклонений от

запланированного.

Сметами (бюджетом) охватывают производство, реализацию, распределение и

финансирование. В них находят отражение затраты на производство всего

предприятия и его подразделений, доходы от видов деятельности, подразделений,

предприятия в целом.

Система управленческого учёта должна отвечать принципам полноты и

аналитичности информации. Показатели, содержащиеся в отчетах, должны быть

представлены в удобном для анализа виде, не требовать дополнительной

аналитической обработки, не предусматривать обратных синтезу (от низших до

высших уровней управления) процедур. Нарушение этого принципа привадит к

удорожанию системы и потере оперативности управления.

Принцип периодичности, отражающий производственный и коммерческий циклы

предприятия также важен для построения системы управленческого учёта.

Информация для руководителей необходима в том случае, когда это

целесообразно, ни раньше, ни позже. Сокращение временного плана может

значительно уменьшить точность информации, подготовленной управленческим

учётом. Как правило, аппарат управления устанавливает график сбора первичных

данных, их обработки и группировки в итоговой информации.

Резюме.

Сущность управленческого учёта представлена как интегрированная система учёта

затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа,

систематизирующая информация для оперативных управленческих решений и для

будущего развития предприятия.

Составные части управленческого учёта определены оборотом производственных

ресурсов в сферах снабжения, производства и реализации. Основополагающим

принципом всей системы учёта выступает принцип «затраты -доходы». Исходя из

этого определения о системе учёта затрат и доходов выделены следующие

составные части: снабженческо-заготовительная деятельность; производственная

деятельность, затраты и себестоимость выпуска продукции; финансово-сбытовая

деятельность; организационная деятельность.

Размеры предприятия и решения администрации влияют на выбор системы

управленческого учёта. С этих позиций и рассмотрено применение и

характеристика каждой из систем: систематический и управленческий учёт;

монистическая и автономная; учёта фактических и стандартных затрат; учёта

полных и частичных затрат. При этом разнообразие систем учёта сгруппировано

по их общим признакам в четыре группы.

Цели управления решаются управленческим учётом при выполнении им таких

функций, как обеспечение информацией всех уровней управления, необходимой для

текущего планирования, контроля и принятия оперативных управленческих

решений; организация внутренних коммуникаций между уровнями управления и

различными производственными подразделениями одного уровня посредством

внутренней отчетности; контроль и оценка результатов деятельности внутренних

подразделений и предприятия в достижении конечной цели; анализ фактических

результатов деятельности и будущего развития предприятия.

Управленческий учёт связывает на практике процесс управления с учётным

процессом, так как имеет с ним одни и те же объекты:

производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе

хозяйственной деятельности предприятия; хозяйственные процессы и их

результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность

предприятия. Совокупность объектов управленческого учёта, выступающая в

процессе всего цикла управления, называется его предметом.

В информационной системе предприятия объекты управленческого учёта

раскрываются с помощью специфических приемов и способов: документация;

инвентаризация; оценка; группировка и контрольные счета; планирование,

нормирование и лимитирование контроль; анализ. Каждый элемент воздействует на

объект учёта, не изолированно, а в системе организации внутренних связей,

направленной на решение целей управления. Совокупность приемов и способов,

раскрывающих содержание предмета, называется методом управленческого учёта.

Система управленческого учёта подчинена целям управления. Она действенна при

условии соблюдения следующих принципов:

непрерывность деятельности предприятия; использование единых для планирования

и учёта показателей и единиц их измерения;

обязательность оценки результатов деятельности структурных подразделений на

основе показателей внутренней отчетности; преемственность и многократное

использование первичной и промежуточной информации для разных целей

управления; бюджетный (сметный) метод контроля за затратами; полнота и

аналитичность информации; периодичность информации, отражающей

производственный и коммерческий циклы предприятия.

Теоретические основы управленческого учёта объединяют в своем составе понятие

о сущности управленческого учёта, его предмете и средствах отражения

объектов, функциях, осуществляемых управленческим учётом, принципах и

системах организации.

Глава 2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЁТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Особенности организации производства и их влияние на построение

управленческого учёта организационной деятельности

Теория управленческого учёта на первый план выдвигает вопросы организации

учёта издержек, а также исчисления себестоимости готовой продукции и

незавершенного производства. Это прежде всего вызвано практикой управления

производством и появлением новых требований к информации о затратах на

производство, эффективности использования производственных ресурсов,

рациональности выпуска продуктов.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля,

предприятия или иной производственной единицы.

На крупных предприятиях аппарат управления создается в соответствии с

функциями управления, на небольших по размеру предприятиях выполняется

несколько функций одним структурным подразделением (отделом, сектором) или

отдельными исполнителями. Наряду с подразделениями управления часть аппарата

сосредоточивается в цехах. Соотношение численности работников, занятых

.управлением предприятием и цехами, зависит от многочисленных факторов,

рассматриваемых подробно в дисциплине «Менеджмент». В данном случае

обращается внимание на организационную и производственную структуру.

Управленческий учёт организационной деятельности промышленных предприятий

включает о качестве своей основной задачи эффективное функционирование служб

и отделов управления на основе сформированной и обработанной в соответствии с

целевыми установками информации при оптимальном уровне расходов на

обслуживание и управление производством,

Организационная структура. Официально организационная структура находит свое

выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность

отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению

основных задач и целей предприятия. На рис.3 представлена схема управления

предприятием:

Рис. 3. Области хозяйственной деятельности предприятия.

Полная организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:

· характер производства и его отраслевые особенности, состав выпускаемой

продукции, технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень

технической оснащенности предприятия;

· формы организации управления: линейная, линейно-функциональная, матричная;

· соответствие структуры аппарата управления и иерархической структуры

производства;

· соотношение между централизованной и децентрализованной формами

управления;

· соотношение между отраслевой (по продукту) и территориальной (по

региону) формами управления;

· уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация

работников, эффективность их труда.

Наличие и влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуальны и

потому структура непрерывно совершенствуется. Число управленческих уровней в

наиболее гибких организационных структурах доходит до четырех-пяти.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней

управления производством и формы этой организации.

Производственная структура предприятия показывает состав и структуру цехов,

служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне

управления производством.

Построение производственной структуры предприятия обусловлено типом и

масштабами производства, сложностью технологических процессов, степенью и

видами специализации цехов. Различают два типа производственных структур:

структуру по продукту и технологическую структуру.

Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных

производственных подразделении, ориентированных на производство и сбыт

конкретных видов продуктов.

Производственная структура, организованная по однородности технологических

операций предполагает создание производственных подразделений,

ориентированных на выполнение специальных технологических операций на

однотипном оборудовании.

Конкретное хозяйственно-экономическое положение каждого подразделения

определяется степенью его самостоятельности и предоставленных полномочий

руководителю подразделения. Взаимодействие между внутренними подразделениями,

между разными уровнями управления регулируются внутренним экономическим

механизмом.

Понятие внутреннего экономического (внутрихозяйственного) механизма включает

в себя совокупность средств и инструментов целенаправленно воздействующих на

создание благоприятных условий для функционирования и развития как всего

предприятия, так и его отдельных звеньев. К его основным элементам относятся:

планирование, ценообразование, стимулирование, учёт, контроль и

регулирование. Связь между элементами внутреннего хозяйственного механизма

реализуется через систему показателен оценки и контроля за деятельностью

подразделений предприятия, показателей измерения и оценки объема продукции и

выполненных работ, через состав затрат, включаемых в собственные расходы

подразделения и выявление результатов хозяйствования.

Организационная и производственная структуры предприятия и его

внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого

учёта организационная деятельности.

В разных отраслях учёт организационной деятельности ведется по-разному.

Общими принципами являются:

1. Удовлетворение потребностей управленцев разных уровней управления в

необходимой для принятия решений информации.

Управленческий учёт как система должен быть организован на предприятиях в

трех уровнях: нулевой, первый, последующие.

2. Обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где

возникают затраты принципа затраты —> объем переработки сырья —>

прибыль».

Затраты можно признать в достаточной степени обоснованными, если

производственные мощности подразделений будут имеет оптимальную загрузку.

3. Обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и

рентабельности.

Обязательным в сводном учёте является отражение собственных затрат

подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы и готовую

продукцию, уровня прибыли.

4. Контроль за объемом производства, собственными затратами и прибылью

каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет.

Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволит

связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы

всего предприятия. В этом случае важным является принцип увязки смет

структурных подразделений с общими сметами предприятия.

2.2 Оценочная и контрольная информация, используемая в

управленческом учёте организационной деятельности

Информационные потребности в формировании управленческих решений менеджмента

подразделений разных уровней управления удовлетворяются при условии решения

проблем взаимосвязи (коммуникации) системы управления себестоимостью.

Четыре основных функции внутренней системы контроля - измерение,

коммуникация, оценка и мотивация - должны учитывать особенности организации и

структуры предприятия, где каждое Подразделение имеет свои интересы.

Реализация целей каждого уровня управления возможна в условиях наличия

достаточно оперативной и достоверной информации. Вариант построения

информационной системы любого предприятия зависит от множества факторов.

Здесь рассматриваются только особенности, касающиеся координации действий

различных структурных подразделений на достижение конечной цели предприятия,

оценки вклада каждого подразделения в выполнение конечной цели и организации

контроля за действиями подразделений по ее выполнению. С этих позиций

формирование информации о производстве как бы повторяет ход производственного

процесса и предопределено движением материальных ресурсов по стадиям

технологического процесса и нарастанием трудовых затрат по мере обработки

исходных материалов.

Существует множество факторов, влияющих на построение информационной системы

предприятия.

Согласно схеме и в зависимости от поставленных целей возникает ряд проблем

при формировании оценочной и контрольной информации о производстве.

Во-первых, необходимы первичные аналитические данные, формируемые из

различных исходных источников. Во-вторых, необходимо располагать

соответствующими источниками исходных данных.

В таблице приведена обобщенная информация, касающаяся лиц управления

производственной деятельностью предприятия. Вся совокупность информации

содержит множество подсистем, которые позволяют обеспечить релевантной

информацией одного менеджера или группу управленцев, принимающих решения.

Каждая подсистема содержит механизм для обработки информации и обратной

связи.

В составе оценочной и контрольной информации управленческого учёта

организационной деятельности особое внимание уделяется внутренней информации.

Она характеризует разные стороны производственно-хозяйственной деятельности

структурных подразделений, носит оперативный характер и отражает ход

производства и реализации продукции, а также финансовые результаты работы как

предприятия, так и его структурных подразделений.

Принятие управленческих решений, равно как оценка и контроль не всегда

требуют полной совокупности информации. В таких случаях необходимая

информация накапливается в функциональных отделах и службах и используется

вместе с информацией, сформированной в управленческом учёте. В любом случае в

информации должны найти отражение связи между подразделениями, показателями,

должен воспроизводиться весь процесс их формирования.

2.3 Формирование центров затрат, ответственности и рентабельности на предприятии

К организации управленческого учёта непосредственное отношение имеет

организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых работ

подразделениями. Построение моделей организации управленческого учёта зависит

от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого

предприятия.

В виде отдельных составляющих частей управленческого учёта представлены

следующие виды деятельности:

· снабженческо-заготовительная;

· производственная;

· финансово-сбытовая;

· организационная;

· инвестиционная;

Все виды деятельности тесно связаны между собой и не могут существовать

обособленно в рамках одного предприятия. В то же время, как мы убедились,

затраты имеют свои особенности формирования и конкретно характеризуют

процессы, совершаемые в подразделениях. Степень детализации затрат и

последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого

подразделения.

Основными критериями здесь являются цели управления, система контроля за

издержками, уровень специализации подразделений и величина их затрат. В

практике предприятий, работающих в условиях рынка, наметились следующие

подходы к построению аналитического управленческого учёта:

по центрам возникновения затрат;

по центрам ответственности за возникающие затраты;

по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет

связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц

(рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т.д.), оценить

результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты

деятельности предприятия.

(Центры возникновения затрат - это обособленные структурные подразделения

предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование,

планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и

управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их

использования.

Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода

продукции. Во многих случаях измерить продукцию либо невозможно, либо не

нужно. Например, объем услуг, оказываемых плановыми службами или

бухгалтерией.

На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой

отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет

соподчинённость в организационной структуре управления (см. рис.4).

Рис. 4. Центры возникновения затрат.

В экономической литературе и практике рассматриваются два подхода к выбору

состава затрат, учитываемых по местам их возникновения:

комплекс прямых и косвенных затрат, связанных с работой данного

подразделения, службы, вида деятельности, безотносительно к видам

вырабатываемой продукции;

ограничение косвенными затратами, возникающими о данном подразделении,

которые носят общий для всех видов продукции характер и не могут быть

отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по

видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов

Выбор того или иного варианта должен диктоваться целями управления и с этих

позиций, на наш взгляд, предпочтительнее первый. В этом случае контролем

охватывают все используемые производственные ресурсы на данном месте

возникновения расходов, что усиливает степень влияния учёта на процесс

формирования издержек и действенность внутреннего хозяйственного механизма.

При варианте, когда обобщаются все затраты, присущие данному месту их

возникновения, более реально в системе контроля за издержками использовать

бюджетно-сметный метод и метод выявления отклонений от норм с определением

причин и виновников отклонений.

Система учёта, в которой предусматривается составление отчетов по данным

сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом

по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным

менеджером, называется, центром ответственности.

Центр ответственности — это такая группировка затрат, которая позволяет

совместить о одном учётном процессе места возникновения затрат: производство,

цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления

предприятием и как любая система имеет входи выход. Вход:

сырье, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных типов услуг. Центр

ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе

центра ответственности — продукция (продукты или услуги), которая идет в

другой центр ответственности или реализуется на сторону. Таким образом,

деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения

эффективности.

Эффективная деятельность - производство заданного объема продукции при

минимальном использовании производственных ресурсов, либо максимальное

производство объема продукции при заданном размере производственных ресурсов. В

центре ответственности действует принцип «затраты -> объем переработки сырья

-> прибыль».

По отношению к процессу производства центры ответственности подразделяют на:

основные и функциональные; по отношению к внутреннему хозяйственному

механизму: хозрасчетные и аналитические.

Основные центры ответственности организуют контроль по месту возникновения

затрат; функциональные — обеспечивают контроль над затратами, возникшими во

многих местах, но под воздействием одного центра ответственности.

Хозрасчетные центры ответственности обычно совпадают с местами возникновения

затрат, им присущ контроль в момент возникновения затрат; аналитические не

связаны системой внутренних хозрасчетных отношений, они строят системы

контроля за отдельными затратами.

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и

доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от

заданного этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Система,

которая строится на составлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются

фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности.

Организация учёта, планирования и контроля по местам возникновения затрат и

центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности

каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую

каждым конкретным центром ответственности. Это особенно важно при

внутрихозяйственных, хозрасчетных отношениях.

(Центр рентабельности — разновидность центров ответственности, в которых

доход есть денежное выражение выпущенной продукции; расход — денежное

выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и

расходом.

Центр рентабельности — это экономика предприятия в миниатюре. Использование

модели управления по центрам рентабельности позволяет на больших предприятиях

децентрализовать ответственность за прибыль.

Формирование центров рентабельности не всегда эффективно. Если выпускается

однородная продукция (уголь, цемент и т. п.), которая измеряется в

натуральных показателях, то нет необходимости измерять объем производства в

стоимостных показателях. Достаточно определить собственные затраты каждого

подразделения и соотнести их на тонну продукта, выпущенного предприятием.

Нецелесообразно формировать центры рентабельности о случаях, когда центры

ответственности оказывают услуги другим центрам (например, услуги отдела

внутреннего аудита оказываются без указания цены услуг), а также в случаях

при установлении трансфертных цен, когда возникают разногласия среди

управленцев разных центров и вызывают интерес к краткосрочным результатам,

принося вред предприятию в целом при решении долгосрочных перспектив

развития.

Исходя из общих условий организации управленческого учёта, формирование

центров рентабельности требует наличия полномочий центров по решению вопросов

выпуска продукции или соотнесения выпуска продукции и затрат на её

производство. Полуфабрикат подразделения может быть использован внутри

предприятия или реализован на сторону;

применения полуфабрикатного варианта сводного учёта затрат; на производство с

хорошо организованным учётом затрат по местам их возникновения и достаточно

объективной системой внутренних. хозрасчетных отношений.

Основными предпосылками формирования и организации учёта по центрам затрат,

ответственности и рентабельности являются четкое разграничение затрат на

зависящие от функций того или иного центра, на постоянные и переменные, на

прямые - как наиболее Просто контролирующие прибыль отдельного продукта;

калькуляция себестоимости с полным распределением затрат на уровне

предприятия как метод выявления отношения к себестоимости материального и

живого труда; выделение в учёте трех элементов издержек материальных,

трудовых и накладных; планирование прибыли и контроль за расходами.

2.4 Состав и распределение расходов по организационной деятельности

Содержание служб и отделов управления, аппарата управления структурными

производственными подразделениями влечет за собой возникновение определенных

затрат. Они также неизбежны, как и производственные расходы. Расходы по

управлению производством относят к накладным и в целом рассматриваются в их

составе. Однако специфичность функций управления требует, выделять из состава

накладных расходов затраты по организационной деятельности и их

классификацию. По местам возникновения расходы подразделяются на

общепроизводственные и общехозяйственные. В состав расходов по

организационной деятельности, которая носит производственный характер,

входят: расходы по производственному управлению; затраты, связанные с

подготовкой и организацией производства, на содержание

аппарата управления производственными подразделениями; амортизация зданий,

сооружений, производственного инвентаря, содержание и стоимость ремонта

зданий, сооружений, инвентаря, затраты на обеспечение нормальных условий

работы, затраты на профориентацию и подготовку кадров, износ малоценного и

быстроизнашивающегося инвентаря и др.

Расходы по организационной деятельности общехозяйственного назначения

состоят: из административно-управленческих; расходов по техническому

управлению, по управлению снабженческо-заготовительной, финансово-сбытовой

деятельностью; оплаты услуг, оказываемых внешними организациями; содержания и

стоимости ремонта зданий, сооружений, инвентаря общехозяйственного

назначения, включая амортизацию; расходов на рабочую силу — набор, отбор,

обучение, переподготовка, повышение квалификации руководителей; обязательные

сборы, налоги, платежи, отчисления» проценты в соответствии с порядком,

установленным законодательством.

Такая группировка используется для нормирования расходов составления смет по

подразделениям в разрезе классификационных статей, контроля за исполнением

смет, распределения расходов по объектам учёта и объектам калькулирования.

Между тем эта группировка не обеспечивает полного раскрытия содержания

затрат, следовательно, и текущего контроля за их формированием и

экономической целесообразностью.

Формирование информации о расходах по организационной деятельности, степени

воздействия каждого подразделения на создание условной бесперебойной работы

предприятия входит составной частью в управленческий учёт. Эффективность

системы управления измеряется системой отчетных показателей по уровням

управление и поэтому в составе расходов по организационной деятельности

предлагается выделить следующие группы расходов:

·расходы организационной деятельности, связанные с выполнением целевых функций;

·расходы по обеспечению функционирования служб и отделов предприятия;

·расходы общеорганизационной и общеуправленческой деятельности.

Данная группировка расходов позволяет проследить за процессом формирования

затрат, связанных с управлением деятельностью предприятия. Кроме того,

обобщение затрат по службам и отделам предприятия выявляет степень влияния

каждого административного подразделения на эффективность системы управления

предприятием в целом. При этом эффективность управленческого труда

характеризуется не снижением расходов по управленческой деятельности, а тем,

насколько эти расходы удовлетворяют потребностям руководителей в создании

полной информационной системы для управления.

Все службы управления и каждая в отдельности направляют свою работу на

решение стоящих перед предприятием задач по увеличению объема производства и

реализации продукции, улучшения ее качества, роста прибыли и повышения

рентабельности производства, обеспечения улучшения социального положения

работников предприятия. В этой связи можно считать целесообразной

классификацию расходов на организационную деятельности по направлениям, с

разбивкой внутри направлений расходов по статьям. Основным признаком

рассматриваемой классификации должны быть виды деятельности или функции

управления: административно-управленческие, по техническому управлению,

управлению Производством, материально-техническому обеспечению, маркетингу и

сбыту продукции, обязательные налоги, сборы и отчисления, проценты за

пользование банковскими ссудами, прочие расходы.

Группировка затрат по направлениям расхода показывает содержание расходов и

особенности организационной структуры предприятия. В целом группировка по

направлениям расхода применяется для изыскания резервов снижения затрат. По

отношению к объектам учёта и калькулирования расходы по организационной

деятельности являются косвенными, а по отношению к объему производства

постоянными (часть — полупостоянными). Распределение данных расходов

производят по методике и в составе накладных расходов.

2.5 Система управленческого контроля за деятельностью подразделений

Под общей системой контроля на предприятии понимают коммуникационную сеть

управленческого учёта, с помощью которой обеспечивается соответствие решений,

принятых на предприятии, с реализацией их на практике и основа правильных

действий в будущем,

Внутренний управленческий контроль содержит методы и способы, которые

помогают управлению, планированию и контролю за хозяйственной деятельностью

предприятия, подразделений и внутри них. Примерам может служить

бюджетирование и составление отчетов, нормативный метод учёта затрат.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5