Курсовая: Управленческий учет в системе менеджмента

хозрасчетное подразделение.

Центр рентабельности - объект учёта, позволяющий рассматривать его доход в

виде выпущенной продукции, выполненных работ, измеренные в денежном

выражении, расход - как денежное выражение использованных ресурсов, прибыль -

как разницу между доходами и расходами.

Организация управленческого учёта по центрам затрат, ответственности и

рентабельности требует определенных условий.

Возникновение затрат, связанных с организационной деятельностью предприятия,

предопределяет необходимость их контроля С этой целью затраты классифицируют

на общепроизводственные и общехозяйственные; связанные с выполнением целевых

функций, по обеспечению функционирования служб и отделов предприятия,

общеорганизационной и общеуправленческой деятельности; по функциям

управления; направлениям деятельности; по отношению к объектам учёта и

калькулирования, к объему производства.

В целом управленческий учёт, создавая коммуникационную сеть управления, своей

составной частью имеет систему контроля. Общая система контроля - это

коммуникационная сеть, с помощью которой обеспечивается соответствие решений,

принятых на предприятии, с реализацией их на практике, и основа правильных

действий в будущем. Процедуры контроля: стратегическое планирование,

организационная стратегия, регулирование, выбор вариантов, формы поведения.

Виды контроля: ежедневный, целевой текущий,

Одним из основных инструментов системы контроля является внутренняя

отчетность и система её показателей. Различие выполняемых функций отдельными

подразделениями определяет состав и содержание информации внутренней

отчетности. Типы внутренней отчетности: информационная, об экономических

результатах, результативная отчетность о персональной деятельности.

Обеспечение проблем формирования показателей внутренней отчетности требует

непосредственного участия управленцев и всего трудового коллектива в

разработке системы оценочных показателей. Это необходимое условие для

понимания всем коллективом принимаемых администрацией решений и путей их

реализации, предотвращения объективного негативного воздействия системы

контроля на мотивацию лиц, участвующих в деятельности предприятия.

Глава 3. Практическая часть.

3.1 Краткая характеристика объекта исследования.

3.1.1. Краткая характеристика предприятия.

АОЗТ «Агростромсервис» расположен в Центральном округе города Краснодара по

ул.Димитрова 5/1. Данное АО является преемником треста

«Агропромстройматериалы» бывшего Крайколхозстройобъединения, занимается

несколькими видами деятельности, как-то: производство кирпича и стеновых

блоков; монтаж, ремонт и сервисное обслуживание кондиционеров, а также

оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и

т.д.

В данной курсовой работе я хочу рассмотреть лишь одну сферу деятельности

данного акционерного общества, а именно производство кирпича. Производство

кирпича является производством круглогодового действия и состоит из двух

цехов. Кирпичное производство располагается вне основного офиса предприятия —

в районе аэропорта. Рядом с заводом проходит асфальтированная трасса. Ветка

железной дороги подходит на территорию завода. Электроэнергией кирпичное

производство снабжается от заводской ТП, мощностью 430 Квт. Водоснабжение

осуществляется от артезианской скважины, находящейся на территории цеха.

Газовое снабжение – от городского промышленного газопровода.

Работает на сырье местного месторождения, расположенного в 1км. от завода.

Территория цеха составляет 1га. Мощность производства составляет (млн. шт. в

год):

-формовка 12,2

-сушка 12

-обжиг 16,

что составляет 8 - 10 млн. штук кирпича в год.

Основными направлениями технического перевооружения отрасли приняты оснащение

предприятий оборудованием на основе комплексной механизации и автоматизации

технологических процессов, создание принципиально новых ресурсов и

энергосберегающих технологий.

3.1.2. Структура штата и управления.

Количество работающих в акционерном обществе составляет 50 человек:

наименование рабочих профессий соответствуют Единому тарифно-

квалификационному справочнику (ЕТКС), наименование должностей управленческого

персонала соответствуют Единому тарифно-квалификационному справочнику ИТР и

служащих. В скобках приведено количество соответствующих единиц персонала.

-ген. директор АО (1),

-гл. менеджер (1),

-гл. инженер (1),

-гл. бухгалтер (1),

-бухгалтер (1),

-бухгалтер-кассир (1),

-отдел снабжения и сбыта : нач. Отдела(1), инженер по сбыту(1), инженер по

снабжению(2),

-машинист экскаватора(1),

-водитель ГАЗ-66 (1),

-машинист бульдозера (1).

-шихтовщик (1),

-приготовитель глиняных масс (1),

-оператор вакуум-пресса (1),

-сушильщик (3) + подменный (1),

-съёмщик-укладчик на обжиговые вагонетки (3),

-обжигальщик (3) + подменный (1),

-съёмщик (2),

-водитель автопогрузчика (1),

-слесарь (3), водитель вахтового автобуса (1), сторож (2),

-уборщица (2), дежурный энергетик (1), механик (3),

-монтажники (8).

Структура управления предприятием отражена на рис.2

Общее собрание акционеров

Совет АО

ген. Директор

гл. инженер гл. менеджер гл. бухгалтер

механик отдел снабжения бухгалтер

энергетик и сбыта

бухг.-кассир

участки производства

Рис.7 Структура управления предприятием.

3.2 Расчёт технико-экономических показателей

В данном пункте представлен расчёт технико-экономических показателей

кирпичного цеха №1, принадлежащего АОЗТ «Агростромсервис» номинальной

мощностью 8 - 12 млн. шт. в год (в зависимости от свойств сырья и режимов

эксплуатации).

Продукция — кирпич глиняный в соответствии с ГОСТ 540-80.

Режимы работы: приём и переработка сырья — 5 дней в неделю по 2 смены;

массоподготовка, формование, укладка готовой продукции — круглогодовой, в 2

смены с выходным днём; тепловые агрегаты (сушка и обжиг) — круглогодовой,

круглосуточный, без выходных.

Обслуживающий персонал цеха (явочная численность) : рабочих - 31 человек;

максимально в смену - 17 чел.

Топливо — газ с расчётной калорийностью 8500 кал./кг. Установленная мощность

— 3500 КВт.

Расход ресурсов на 1000 шт. кирпича представлен в таблице:

Таблица 1. - Удельный расход ресурсов в натуральных измерителях на тысячу

штук кирпича.

Наименование кол-во единица измерения

глина 3,0 м3.

отощитель (песок) 0,6 т.

пар 150 кг.

топливо 230 кг. условного топлива

вода 100 литр

электроэнергия 190 КВтЧ

Габариты производственного корпуса : 250х48х8,4м.

Вот показатели производства за прошлый год:

План производства:

При коэффициенте использования оборудования 0,5:

Возможности оборудования в формовке составляют 1500 штук в час. В день – 1

500*16ч.=24 000шт., в месяц – 24 000*30дн.= 720 000шт.

За год будет произведено 24 000*365дней= 8 760 000шт.

Готовая продукция укладывается на поддоны по 250 шт.

Норма брака при сушке и формовке составляет 2% -- 8 760 000*0,02=175 200 шт.

Следовательно, в год будет произведено 8 760 000-175 200=8 584 800шт. Фонд

оплаты труда(ФОТ) составляет 76 0001 рублей в месяц, притом 29 260 –

необходимые отчисления:

1 - деноминированных руб[SVV1] лей.

Таблица 2.- Действующие ставки отчислений от ФОТ.

Таким образом, 76000*0,385= 29260рублей в месяц.

За год: (76000+29260)*12месяцев= 1263120 рублей.

Цена 1 шт. кирпича (без НДС) составляет 0,8р.

Валовые издержки отражены в таблице:

Таблица 3. - Валовые издержки производства.

Статьи расходов рублей в 1997г. рублей

в 1998г.

году году

зар. плата с начислениями 1 263 120 1

233 204

электроэнергия 752 469

902 962

газ

456 000 547 200

ГСМ 168

000 201 600

амортиз. отчисления (<7% осн. капитала) 297 500 297 500

уголь 65

000 78 000

опилки 20

000 24 000

вода 20

000 20 000

общезаводские расходы 200 000 200 000

налог на пользователей автодорог 178 564 224 990

текущий ремонт 250 000

250 000

налог на землю 565 000

565 000

рекультивация земель 350 000

350 000

Итого: 4 585

653 4 894 456

Отпускная цена за единицу продукции составляет 0,8 р. (без НДС).

Выручка без НДС от реализации готовой продукции в базисном году составляет

8 584 800 * 0,8 = 6 867 840р.,

Прибыль в этом случае составит 6 867 840 - 4 585 653 = 2 282 187 рублей в год.

Платежи из прибыли:

налог на имущество (2% от основных фондов) 85 000р.

налог на ЖКХ (1,5% от выручки без НДС) 103 018р.

Расчётная прибыль: 2 282 187 -85 000 -103 018 = 2 094 169р.

Налог на прибыль (35% от расчётной) : 732 959 р.

Чистая прибыль: 2094169-732959=1 361 210р.

Распределение в 1998 году в соответствии с решением собрания акционеров

производилось следующим образом.

55% — в фонд развития,

15% — дивиденды,

30% — ФМП.

Рентабельность производства:

Рентабельность производства=чистая прибыль / затраты:

1 361 210 / 4 585 653 = 0,297 * 100 % = 29,7%

Рентабельность продаж:

Рентабельность продаж = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия /

выручку от реализации:

1 361 210 / 6 867 840 = 0,198 *100%=19,8%

Показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализации.

Рентабельность активов:

Рентабельность активов = прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия /

среднюю величину активов:

1 361 210 / 5 150 000 = 0,264 * 100% = 26,4%

Показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в

активы.

Выручка от реализации готовой продукции составит в 1998г составила:

10 301 760 шт.*0,84р.=8 653 478,4р.

Валовые постоянные издержки уменьшаются на величину уменьшения Фонда оплаты

труда (ФОТ) на сумму заработной платы сокращённого сотрудника и отчислений в

размере 38,5%, т.е.:

12мес.*(1800+(1800*0,385))=12*2493=29 916р. В этом случае ФОТ в плановом

году составит 1 263 120 - 29 916 = 1 233 204р.

Выручка без НДС: 10301760*0,84=8 653 478р.

Прибыль при этом составила: 8 653 478 - 4 894 456 = 3 759 022р.

Платежи из прибыли:

налог на имущество (2% от основных фондов) 85 000 р.

налог на ЖКХ (1,5% от выручки без НДС) 129 802 р.

Расчётная прибыль: 3 759 022-85 000- 129 802 = 3 544 220 р.

Налог на прибыль (35% от расчётной) : 1 240 477 р.

Чистая прибыль: 3 544 220 - 1 240 477= 2 303 743 р.

2 303 743 - 1 136 210 = 942 533р. - полное изменение прибыли.

Расчёт рентабельностей производится по формулам, приведённым ранее.

Рентабельность производства:

2 303 743 / 6 214 575* 100% = 37,07%

Рентабельность продаж:

2 303 743 / 8 653 478 * 100% = 26,62%

Рентабельность активов:

2 303 743 / 5 150 000 * 100% = 44,73%

Таблица 4. - Изменение рентабельности.

Общий прирост прибыли: 272 997 + 669 536 = 842 533 р.

Как мы видим, деятельность акционерного общества АОЗТ «Агростромсервис» на

самом деле достаточно стабильна, а такое изменение рентабельностей всех

видов, по большей части, следует отнести на несоответствие возросшей из-за

повышения цен выручки (и, соответственно, прибыли) от реализации продукции с

переоценённым имуществом и активами.

3.3 Предложения по повышению эффективности управленческого документооборота

Своевременный и быстрый доступ к информации сегодня является необходимым

условием успешного решения любого рода задач. Оперативность и качество

формирования документов, сглаженность работы справочно-информационной

службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов,

непосредственно влияют на качество управления и, следовательно, на

экономическую эффективность деятельности предприятия в целом.

Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на

выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки

документов, является одним из главных способов повышения производительности

работы сотрудников. Потребность в централизованном получении информации и в

контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к

необходимости создания автоматизированной системы управления

документооборотом.

Жизненный цикл любого документа, от его создания и до передачи в архив,

состоит из большого количества взаимосвязанных процедур. Деловые процессы,

заложенные в систему автоматизации, должны включать в себя создание

документов, в том числе и на основе типовых шаблонов, регистрацию входящей,

исходящей и внутренней корреспонденции, маршрутизацию документов, контроль

прохождения и исполнения документов, создание единого хранилища информации.

Объективным требованием к технологиям, заложенным в автоматизированную

систему, является возможность обработки и регистрации различных типов

информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные образы бумажных

документов, графические изображения, электронные таблицы.

В процессе обработки документа нередко участвует большое количество

сотрудников. Один готовит черновик, другой визирует, третий передает на

исполнение и т. д. При этом важно, чтобы любой участник делового процесса мог

в любое время получить доступ к документу и к любой требуемом информации. При

этом важно соблюдать строгое разграничение доступа и защиту данных.

Наличие средств календарного планирования поможет обеспечить надежность и

оперативность взаимодействия между подразделениями при организации

деятельности рабочих групп, подготовке совместных мероприятий. Обеспечение

связи с деловыми партнерами, клиентами и поставщиками так же важно, как и

организация взаимодействия внутри предприятия. Например, в процессе

заключения договора может потребоваться совместная работа юридического

отдела, бухгалтерии, канцелярии, а также обмен документами с деловым

партнером. Это достигается распределенным доступом к общим базам данных и

встроенной электронной почте. Можно использовать и средства тиражирования

(репликации) совместно используемых баз данных системы.

В полной мере всем этим требованиям отвечает система автоматизации

делопроизводства и документооборота БОСС-Референт, программный продукт,

разработанный компанией АйТи на базе Lotus Notes. Технологии Lotus широко

используются для организации совместной работы и автоматизации

документооборота. При разработке системы БОСС-Референт были учтены

требования Государственной системы документационного обеспечения управления, а

также специфика исторически сложившейся системы делопроизводства в России.

Поэтому применение системы не ограничено специализацией или размером

организации.

Система может использоваться в любой организации, где требуются получение

целостной картины о ходе подготовки и обработки документов, контроль

исполнения поручений, регистрация входящей, исходящей или внутренней

корреспонденции с последующей обработкой, ведение истории контактов,

переписки с клиентами и поставщиками. учет работы с договорами.

Гибкость системы. Гибкость, надежность, маcштабируемость, безопасность,

интегрированность — эти характеристики используют практически все поставщики

корпоративных информационных систем. Однако в каждом отдельном случае в

зависимости от возможностей системы данные характеристики наделяются разным

содержанием. Определенную сложность в их понимании вызывает тот факт, что между

ними имеются связи, содержание которых также варьируется от системы к системе.

Начнем рассмотрение названных терминов с понятия «гибкость».

Гибкость применительно к системам автоматизации традиционно понимается как

возможность адаптации системы с учетом потребностей предприятия-заказчика.

Адаптация может осуществляться разными средствами.

Параметрическая настройка. В «гибкой» программе имеются формы настройки,

в которых пользователь при помощи простого переключателя устанавливает или

отменяет те или иные возможности программы (параметры).

Модификация и развитие системы с учетом потребностей заказчика. Для этих

целей служат встроенные средства, ядро которых составляет язык разработки

приложений. Система может дорабатываться на стадии внедрения или в ходе ее

эксплуатации, в том числе и специалистами самого предприятия. В последнем

случае заказчику передается программный код системы, что имеет смысл только в

том случае, если самой структурой системы гарантируется возможность ее

безопасного развития. Чем выше уровень языка доработки и модификации программы,

тем эти доработки выполняются быстрее, а значит, и обходятся дешевле.

Визуальная настройка экранных форм на уровне пользователей. «Гибкая»

система предоставляет возможность пользователю самому настроить систему таким

образом, что рядовой бухгалтер в карточке клиента, например, будет видеть

ограниченное число полей и его действия будут регламентированы редактированием

банковских реквизитов клиента. В то же время главный бухгалтер будет видеть

намного больше полей и сможет редактировать и кредитный лимит, и группу иен,

установленных для данного клиента, и т. п. Достигается это перемещением полей

экранных форм, изменением атрибутов, удалением одних и выводом на экран других

полей текущей таблицы, но все — в рамках выданных прав пользователю.

Связь с другими программами. Для этого специалистам предприятия

необходимо знать структуру данных системы. При наличии у пользователей

программного кода очень просто осуществить связь системы с уже имеющимися на

предприятии программами других разработчиков, автоматизированными рабочими

местами и пр. «Гибкая» система поддерживает также стандартные программные

библиотеки, предназначенные для обмена данными между программами разных

разработчиков. Качество средств экспорта-импорта определяет удобство и скорость

передачи и получения данных из других систем.

Разнообразные генератора отчетов, ориентированные на разные категории

пользователей. Наряду со сложными генераторами, предназначенными для создания

опытными программистами сложных отчетов, в системе необходимы такие

генераторы, при помощи которых любой пользователь может, не прибегая ни к

чьей помощи, сделать необходимый ему отчет для анализа деятельности своего

подразделения.

Все это составляет арсенал средств по адаптации и доработке под требования

заказчика международной автоматизированной системы управления предприятием

«КОНКОРД». Система обеспечивает автоматизацию: финансового, налогового,

управленческого учета, подготовки отчетов по стандартам ГААП, расчета

заработной платы, учета основных средств, управления материально-техническим

снабжением (включая складское хозяйство), всего производственного цикла — от

закупки сырья до отгрузки товара потребителю. Общее число пользователей

«КОНКОРД» в мире превышает 7.5 тыс. Благодаря высокой гибкости систему широко

используют предприятия: торговые (40%), промышленные (34), сферы услуг (12),

государственные (9%). Эту же систему я бы посоветовал использовать

предприятию АОЗТ «Агростромсервис», кроме того в бухгалтерском учёте всё таки

удобнее было использовать программу фирмы 1С — 1С-Бухгалтерия: Предприятие

версии 7.0.

3.4 Предложения по повышению эффективности производства, организации

управленческого учёта и системы управления предприятием

Деятельность каждого предприятия проявляется в двух сферах: внешней и

внутренней.

Внешнюю сторону характеризуют такие общие факторы, как действующее

законодательство, специфические местные условия, и, самое главное,

особенности покупательского поведения на рынке товаров и услуг. Конечным

результатом внешней стороны является создание имиджа как самого предприятия,

так и его товара.

Внутренняя сторона — это то, что определяет, насколько эффективно налажена

работа. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру

предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции, ресурсы,

используемые в процессе работы предприятия.

Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия неразрывно связаны и

служат достижению одной цели — повышению эффективности работы предприятия, а

именно: росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли.

Объем сбыта товара зависит от внешних факторов, которые предприятие зачастую

не может изменить. С прибыльностью продукции ситуация другая: получаемая

предприятием прибыль на единицу продукции не только может, но и должна

контролироваться.

Руководство предприятия принимает решения относительно обеих этих сторон.

3.4.1 Основа для принятия решений: интуиция или информация?

Рациональной основой принятия правильных решений является наличие необходимой

для корректного анализа достоверной информации. Однако на многих предприятиях

руководители полагаются больше на интуицию. Причина этого зачастую не в том,

что получить информацию сложно или невозможно. Просто у многих руководителей

даже высокого уровня не всегда есть понимание того, какая информация может

быть им полезна и каким образом эту информацию можно получить. Поэтому многие

консалтинговые проекты начинаются с того, что руководителям предприятия

подробно объясняется, какую информацию, в каких видах и с какой регулярностью

они должны получать от подчиненных и как эта информация может быть

использована для работы.

Поскольку предприятие осуществляет свою деятельность в двух сферах, то и сбор

информации также осуществляется в двух направлениях. Сбор и анализ внешней

информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней

информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета,

обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа

текущего положения и принятия управленческих решений. Руководство предприятия

получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально

построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой

системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности

работы предприятия.

3.4.2 Сбор внешней информации: маркетинг

Маркетинг можно разделить на стратегический и оперативный.

Стратегический маркетинг — это прежде всего анализ потребностей физических

лиц и организаций. Он включает анализ конкурентных преимуществ,

привлекательности продукции и в целом определяет стратегическую позицию

предприятия на рынке, требуя от каждого предприятия особого внимания.

Оперативный маркетинг — это активный коммерческий процесс достижения

запланированного объема продаж путем использования тактических средств,

относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям, для воздействия на

потенциальных потребителей. Целью оперативной маркетинговой деятельности

является формирование оптимального ассортимента продукции в краткосрочном

периоде. Естественно, при его формировании учитываются внешние и внутренние

ограничения, присущие предприятию.

Для получения информации отдел маркетинга использует различные методы анализа

рынка, потребителей и конкурентов. На основании полученных данных строятся

прогнозы изменения покупательского спроса. Вся деятельность предприятия

планируется в зависимости от прогноза продаж. Выбрав наиболее выгодные товары

и услуги, необходимо уточнить целевой сегмент, т. е. определить потребителей,

на которых рассчитан выпускаемый продукт, а также ряд других маркетинговых

характеристик деятельности предприятия. Степень точности прогнозов

свидетельствует об эффективности работы отдела маркетинга и сбыта.

3.4.3 Отдел маркетинга: как создать и для чего использовать

Создание отдела маркетинга имеет смысл, когда работа всех подразделений

предприятия подчинена интересам потенциальных покупателей. Без поддержки

генерального директора построить работу предприятия в соответствии с учетом

пожеланий рынка невозможно. В первую очередь генеральный директор должен

принять за аксиому то, что только предприятия с хорошо поставленное

маркетинговой деятельностью, обладающие всесторонней глубокой информацией о

рынке своей продукции, о своих потребителях и конкурентах и способные на

основе правильных выводов из этой информации принимать рациональные

управленческие решения, смогут добиться успеха в условиях свободного рынка.

Директору, который понимает это, целесообразно сделать следующие шаги по

поддержке маркетинга на своем предприятии:

1. Назначить начальника отдела маркетинга. Поставить ему задачу и наделить

широкими полномочиями. Рассматривать его в качестве одного из главных

участников производственно-сбытовой деятельности предприятия.

2. Разработать систему стимулирования сотрудников предприятия, выполняющих

функции, направленные на удовлетворение спроса на продукцию предприятия.

3. Принимать на работу квалифицированных профессионалов. Эти люди стоят

дорого, но и предприятие получает от них большую отдачу.

4. Обеспечить отдел маркетинга достаточными ресурсами. Если этот отдел будет

работать с ожидаемой от него отдачей, то возрастет и отдача от всего

предприятия.

Что получат генеральный директор и предприятие в целом от создания отдела

маркетинга?

Изучение желаний потребителей позволит создать необходимый им товар. Чем

более точной и глубокой информацией о рынке и потребителях обладает

предприятие, тем больше шансов у него обойти своих конкурентов.

Предоставляемая отделом маркетинга информация используется на всех основных

направлениях деятельности предприятия.

Выбор оптимальной производственной программы невозможен без знания спроса на

конкретные виды товаров и услуг. Цена продукции диктуется рынком. Поэтому

спрос на конкретную продукцию (максимальный объем продаж этой продукции в

данном месте за некоторый период времени по определенной цене) является

ограничением, которое в большей степени диктует внешняя среда и которое

обязательно следует учитывать при разработке планов работы предприятия.

Характер восприятия товара целевыми покупателями определяет его правильное

позиционирование, которое включает в себя несколько элементов: товар; цену;

сбыт; продвижение товара (коммуникации). Важно оценить потенциальную

рентабельность выбираемой позиции. Одним из наиболее простых и гибких

способов определения позиции на рынке является ценообразование.

Продвижение товара характеризует деятельность предприятия по формированию

спроса на предлагаемые товары. Предприятия, на которых хорошо поставлен

регулярный маркетинг, как правило, создают маркетинговые базы данных, в

которых собирается и систематизируется различная информация. Задачу

систематизации и обработки информации существенно облегчают различные

программные средства.

Понимая, что точность прогнозирования спроса зависит от информации,

используемой для анализа, и от методов её обработки, многие российские

предприятия стараются получать основную информацию о потребителях и рынке не

только через отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в

зависимости от организационной структуры предприятия, финансовые службы также

контактируют с клиентами по вопросам оплаты. Как правило, задачей отдела

маркетинга являются анализ потребителей и конкурентов и выработка

маркетинговой стратегии предприятия, в то время как отдел сбыта занимается

непосредственной продажей и сбором информации «из первых рук». Торговый

персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж,

который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция и опыт

сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребителей могут служить

основой для субъективной оценки спроса.

Используя различные методы обработки полученных данных о рынке, отдел

маркетинга готовит предложения, влияющие на работу других подразделений и

всего предприятия.

3.4.4 Сбор внутренней информации: система управленческой отчетности

Внутренняя сторона деятельности предприятия является гораздо более

прогнозируемой, а главное - подвластной воле руководства предприятия.

Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать

себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над

издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной,

точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы

управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех

руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы

фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не

знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы

подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения

принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях

существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т.

е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и

руководителей предприятия. Как правило, такой учет ведется по принципу «снизу

вверх».

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что,

как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить

руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина

этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется

разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх»

нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на

первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны

руководству, либо нужными данными не с той степенью

Большинство руководящих работников действительно получают отчеты о работе

своих отделов, но эти сведения либо излишне пространны — например, подшивка

договоров о продаже вместо сводного отчета с приведением цифр об общем объеме

сбыта за указанный период, либо, наоборот, недостаточно полны. Кроме того,

сведения поступают с запозданием — например, можно получить сведения о

дебиторской задолженности через 20 дней по окончании месяца, а между тем

отдел сбыта уже отгрузил товары заказчику с просроченным последним платежом.

Неточные данные могут быть причиной неверных решений. Точные данные,

полученные с опозданием, также теряют ценность.

3.4.5 Рекомендуемые принципы построения управленческой отчетности

Генеральный директор предприятия (или лицо, им уполномоченное) должен

определить требования к системе управленческой отчетности. Он является

руководителем предприятия, и никто, кроме него, не сможет сказать, какая

информация нужна ему для эффективного управления предприятием и в каком виде

она должна быть представлена.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для

принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности

«сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя

их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение И

фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных,

которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию,

в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются

своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации

руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы при

соблюдении ряда простых принципов построения системы управленческой

отчетности:

1. Система должна быть ориентирована на первое лицо.

2. Система должна строиться «сверху вниз». Руководители каждого уровня должны

проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей

работы данных.

3. Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи «наверх»

установленных их руководством данных.

4. Данные должны фиксироваться там, где порождаются.

5. Информация должна быть руководителю сразу же после её фиксирования.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью

автоматизированной системы. Однако опыт упорядочения систем управленческой

отчетности на различных предприятиях показывает, что установке

автоматизированной системы управленческого учета должна предшествовать

достаточно большая «бумажная» работа. Её выполнение позволяет промоделировать

различные особенности управленческой отчетности предприятия и тем самым

ускорить процесс внедрения системы и избежать многих дорогостоящих ошибок.

Заключение

Итак, можно сказать, что основная цель, поставленная во введении достигнута. Мы:

1) раскрыли сущность такого понятия, как управленческий учёт, уяснили место,

занимаемое управленческим учётом в настоящих экономических условиях, его

принципы, методы, осознали его место в информационной системе предприятия,

его отличия от финансового учёта;

2) раскрыли теоретические основы: сущность, предмет, объекты, метод и

способы, принципы, функции управленческого учёта.

3) дали характеристику объекту исследования и рассчитали его технико-

экономические показатели за последние два года;

4) выработали предложения по повышению эффективности управленческого

документооборота на основе внедрения АСУД;

5) выработали некоторые предложения по повышению эффективности производства

(путём организации дополнительного структурного подразделения, которое также

будет заниматься сбором самого драгоценного ресурса — информации);

организации управленческого учёта и системы управления предприятием.

Меняется целевое назначение бухгалтерского учета. С сохранением его значения

как наиболее организованной части информационной системы, функционирующей на

качественно новом техническом уровне, он во все большей степени должен

становиться составной частью управляющей системы предприятия. К сожалению,

этот процесс развивается медленно и явно отстаёт от темпов совершенствовании

технического оснащения учёта. В результате, несмотря на рост объёма учётной

информации, вызванной увеличением ее источников и потребителей, возрастание

материальных и трудовых затрат на ведение учета, связанное с внедрением ЭВМ,

повышением оплаты труда всем категориям учетных работников, потребительская

стоимость бухгалтерской информации, по существу, осталась без изменения.

Одна из основных причин такого положения в отсутствии на многих российских

предприятиях нового, соответствующего современным требованиям подхода к

организации учета. Судя по зарубежному опыту в первую очередь речь должна

идти о создании и функционировании системы управленческого учета.

Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью внешней среды. Все,

что оно может сделать, — это попытаться предвидеть будущее, создав надежную

систему мониторинга — слежения за ключевыми факторами, к которым первичный

спрос особенно чувствителен. Нестабильность на рынке систематически

заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии своих действий и

не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом. Эти сценарии тем точнее

соответствуют рыночной ситуации, чем достовернее положенная в их основу

информация. Многие предприятия уже на своем опыте осознали справедливость

известной фразы: «Кто владеет информацией — владеет миром».

26 ??? 1999 ?. / ????? ?. ?. /

Список используемой литературы

1. Аксёненко А.Ф., Бобижонов М.С., Паримбаев Ж.Ж. управленческий учёт на

промышленных предприятиях в условиях формирования рыночных отношений.-М.: ООО

«Нонпарель», 1994.

2. Карпова Т.П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ,

1998.-350с.

3. Ковалёв В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учёта. - СПб.: Лист, 1991.

4. Яругова А. Управленческий учёт (Management Account). Опыт экономически

развитых стран. / пер. с польск. С.Н. Рогозиной, Г.И. Лебедевой. - М.:

Финансы и статистика, 1991.

5. Хонгрен Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учёт: управленческий аспект. Под.

ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы и статистика, 1995.

6. Николаева С.А. Особенности учёта затрат в условиях рынка: система «Директ-

костинг»: теория и практика - М.: Финансы и статистика, 1993.

7. Управленческий учёт в информационной системе предприятия. // В.Б.

Ивашкевич, проф., д.э.н., журнал «Бухгалтерский учёт» №4 1999.

8. Компьютерный учёт и консолидированная отчётность. // Е.Шуремов, проф.,

д.э.н. Фин. Академия при Правительстве РФ. «Экономика и жизнь» №15 апрель

1999.

9. Проблемы совершенствования документационного обеспечения управления в

современных условиях. // Михаил Ларин, академик ВНИИДАД. «Экономика и жизнь»

№14 апрель 1999.

10. Деятельность предприятия: две стороны медали. // В. Нестеров,

консалтинговая группа «Альфа». «Экономика и жизнь» № 15 апрель 1998.

11. Бухгалтерский управленческий учёт в организациях, оказывающих платные

медицинские услуги. // М. Вахрушина, доц. ВЗФИ, к.э.н., «Бухгалтерское

приложение» к газете «Экономика и жизнь» №16(97) апрель 1999.

[SVV1]

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5