Шпора: Шпаргалки по менеджменту

на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом

приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели

получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим

фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может

существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и

направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как

и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления

движения организации, расположение организации к процессам и явлениям,

протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована

предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам,

взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При

этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала

возможность разнотолков, но в то же время оставляла просто для творческого и

гибкого развития организации.

14. Иерархия целей. Управление по целям. По степени важности: 1) стратегические

– на решение перспективных масштабных проблем; 2) тактические – являются

промежуточными по отношению к первым. Исходя из периода времени реализации: 1)

технологические – совершенствование систем управления производственных

объектов, компьютеризацию, стр-во новых производственных зданий; 2)

экономические – укрепление фин устойчивости организации, рост прибыльности, рын

ст0ти акционерного капитала; 3) производственные – состоят в выпуске

определённого объёма товаров и услуг, повышение их качества, эф-ти пр-ва; 4)

административная – достижение высокой управляемости организацией, надёжного

взаимодействия м/д сотрудниками, хорошей дисциплины; 5)маркетинговые –

завоевание рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продление жизненного

цикла товара; 6) научно-технические – создание и внедрение в производство новых

и усовершенствование существующих образцов; 7) социальные – создание

благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников. По форме выражения: 1)

в количественном; 2) в качественном – достижение морально психологического

климата в коллективе. По уровню, к которому они относятся: 1) общие –

генеральная цель (миссия) и 4-6 общеорганизационных целей. Миссия даёт

представление окружающим о том, что собой представляет данное предприятие,

каковы его философия, имидж; 2) специфические – разрабатываются в каждом

подразделении и определяют основное направление его деятельности в направлении

реализации общих целей. Они бывают операционные – стоят перед отдельными

работниками, и оперативные – стоят перед подразделениями. Управление по целям

(УПЦ) – это один из методов постановки целей и одновременно это метод

(технология) управления. Он предполагает задействование неформальных

возможностей, связей, опору на активность персонала. УПЦ (Радугин, Веснин)

используют, чтобы сделать управление более открытым, гибким, мягким, вовлечь

сотрудников в данный процесс. В общеорганизационном плане УПЦ проводится на

совещательном уровне и состоит из следующих этапов: 1) проводится общее

собрание руководителей и сотрудников предприятия. Руководители выступают перед

подчиненными и разъясняют политику фирмы: стратегию, бюджеты, планы, цели. А

затем предлагают подумать и внести свои предложения. Думать нужно не на

собрании, а за его пределами. Определяют срок внесения своих предложений

(допустим – две недели). 2) на втором этапе идет процесс работы персонала и

руководства над предложенным проектом целей и планов. Менеджер и подчиненные

встречаются индивидуально друг с другом и вырабатывают определенные решения. 3)

проекты доработанных целей, планов, с учетом предложений работников передаются

высшему руководству и формализуются (оформляются). ) этап контроля – проводят

общее собрание, на котором руководители отчитываются о проделанной работе перед

собравшимися и отвечают на самые нелицеприятные вопросы и критические замечания

<наши руководители (современные) боятся или просто не желают, считая ниже

своего достоинства отчитываться перед подчиненными>. Если рассмотреть УПЦ в

менее глобальном плане, в отношении к конкретным руководителям или сотрудникам,

то следует выделить такие элементы УПЦ.1. Анализ возможностей работника

(руководителя) и результатов его деятельности. 2. Определение желаемого

результата и его сопоставление с планами, целями, задачами предприятия,

подразделения. 3. Определение дополнительных действий. 4. Разработка декларации

– она включает в себя:- систему индивидуальных и коллективных целей работников

подразделения; - перечень ответственных лиц (за конкретное дело);- обязанности

работников в процессе реализации конкретных целей. Когда создают декларацию,

менеджер плотно общается, консультируется с подчиненными, учитывает их

предложения, согласует деятельность сотрудников между собой. 5. Для каждой цели

разрабатывают план действий. А затем менеджер в ходе работы встречается через

определенные периоды с работниками, оценивает деятельность, корректирует планы.

Поэтому декларация удобна тем, что улучшает общение менеджера и работников,

повышает их заинтересованность, работники точно знают, что от них требует

руководитель и фирма.

15. Требования, предъявляемые к управл. решениям и типология последних.

Требования: целевая направленность (реш. д.б. направлены на достижение определ.

целей развития), обоснованность (решение должны иметь объективное обоснование

рациональности), своевременность, компете-нтность, адресность (решения д.б.

ориенти-рованы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного

исполнителя и ограничены во времени), иерархич. субор-динация (реш. м-ра должны

соответствовать делегиров. ему полномочиям), обеспеченность (реш. должны

преусматривать необх. ресурсы и устанавливать источники их получения),

директивность (реш. должны быть обязатель-ными для исполнения и носить

плановый хар-р) Виды: 1)по ф-циям управления (плановые, организац,

мотивационные идр.); 2)по хар-ру решения задач (стратегич, оперативн); 3)по

степени определенности ситуации (по типовым задачам, в усл. риска, в усл.

неопред-ти); 4)по степени структуризации задач (хорошо (хорошо изученные,

типовые) и слабо структуриров.); 5) по функцион. областям (финансовые,

кадровые, производств.); 6) по масштабам воздействия (общие, частные,

эксперимент); 7)по глубине возд (одноуровневые, многоуровн); 8)по способу

осуществл. (письм, устные) 9)по направл. воздеств.(внешн., внутр).

16. .Содержан и стадии процесса принятия управленч реш. Управленч реш

– результат конкретн управленч деят менеджера. Принятие реш – основа упр,

включает: выраб и постанов цели; изуч проблемы на основе получаем инф; выбор и

обоснование критериев эффект-ти и возможн последствий принимаем реш; обсуждение

со специалистами различн вариантов реш проблемы; выбор и формулир оптим реш;

принятие реш; конкретизац реш д/его исполнителей. Менеджм рассматр упр реш

как процесс, состоящ из 3 стадий: подготовка у.р. (эк анализ ситуац

на микро- и макроур – поиск, сбор и обраб инф, выявл и формир проблемы, требующ

реш) принятие (разработка и принятие альтернативн реш и курсов действ,

проводим на основе многовариантн расчётов; отбор критериев выбора оптим реш;

выбор и принятие наилучш реш). Реализац (приним меры д/конкретизац реш

и доведения его до исполнителей, контроль за ходом выполн, корректир, оценка

результата). У.р. – обоснованн (приним на основе эк анализа и

многовариантн расчёта – перераб больш кол-во инф, требует примен современн

технич ср-в) и интуитивн (интуиц, «здрав смысл»). Д.основыв на

достоверн и прогнозируем инф, анализе всех факторов, оказыв влияние на реш, с

учётом предвидения его возможн последствий. Т.к. руководитель имеет возможность

выбирать реш, он несёт ответств за их исполнен. Принятые реш поступают в

исполнит органы и подлежат контролю за реализац.

18 Информационное обеспечение менеджмента. Для разработки и принятия

управленческих решений, а также для организации их исполнения необходима

ин­формация. И нформация — это совокупность различных сообще­ний об

изменениях в системе управления и окружающей ее среды. Управление как

информационный процесс состоит в обмене информацией между субъектом управления,

уп­равляемым объектом и внешней средой. Информационное обеспечение менеджмента

пред­ставляет собой совокупность сведений о состоянии и ди­намике объекта

управления, необходимых для принятия и реализации управленческих решений.

Информация, используемая в процессе управления торговлей, может быть

классифицирована по различным признакам. По содержанию различают

торгово-оперативную, бюджетно-статистическую, нормативную, организацион­ную,

социальную и научно-техническую. Торгово-оперативная информация

характеризует вы­полнение основных хозяйственных функций торговой ор­ганизацией

(закупку товаров, состояние товарных запа­сов, объем продажи товаров и т. п.).

Бюджетно-статистическая информация отражает све­дения о потреблении

определенных товаров отдельными группами населения и др. Такая информация

представля­ет интерес для прогнозирования и оценки деятельности отрасли на

макроуровне. Нормативная информация включает научно обосно­ванные нормы

и нормативы, отражающие различные про­цессы, происходящие в торговле.

Организационная информация необходима для ор­ганизации управления

товародвижением и товароснабжения, для организации торгово-технологического

про­цесса, а также хозяйственного обслуживания и работы аппарата управления

торговой организации. К этой ин­формации можно отнести графики завоза товаров и

представления заявок, схемы размещения товаров и движения покупательских

потоков, графики ремон­та торговых помещений, планы проведения совещаний и т.

п. Социальная информация образуется в процессе со­циологических

исследований, а также в оперативной кад­ровой работе. Она включает данные,

содержащие соци­альную характеристику трудового коллектива торговой

ор­ганизации. Научно-техническая информация представляет собой

совокупность данных, необходимых для осуществления технического руководства.

Это схемы, чертежи и технические характеристики торгового

оборудова­ния, планировки торговых залов и складских площадей и т. п. По

месту образования и направлению информационных потоков принято различать

входящую, исходящую и внутреннюю информацию. Входящая информация

охватывает сведения, поступающие в торговую организацию. Например, документы,

сопровождающие грузы, поступающие в торговую организацию, инструкции и приказы

вышестоящих звеньев управления, законодательные акты. Исходящая информация

—это информация, поступающая от торговой организации. Например, реклама, заявки

на поставку товаров. Внутренняя информация образуется в данной торговой

организации и используется в основном внутри данной системы управления. Это

журналы регистрации, карточки учета товаров и др. По степени преобразования

различают первичную и производную информацию. Первичная информация

используется в том виде, в котором была получена. Производная информация —

это информация, полу­ченная путем переработки первичной информации. По времени

хранения информацию подразделя­ют на хранящуюся определенный срок и хранящуюся

по­стоянно. По степени использования выделяют ин­формацию однократного и

многократного использо­вания.

19 Функционирование организации возможно исключительно при наличии информации,

необходимой для выработки и реализации управленческих решений. вся информация

системы управления образуется входными и выходными данными.Входная информация

делится на внешнюю и внутреннюю.Внешними по отношения к организации являются

сведения со стороны окружающей среды, которые включают характеристику

потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную

политику, доступность и производительность факторов производства.Внутренняя

информация характеризует производственный потенциал организации и включает

сведения о состоянии основных производственных факторов (финансы, рабочая сила,

материалы, оборудование, здания и сооружения ). Выходные данные могут быть

выражены в форме различных управленческих решений, направленных на управляемую

систему (производство). Наиболее распространенным инструментом для этих целей

является план (бизнес-план). Обратная связь пополняет внутреннюю информацию в

результате производства и обеспечивает корректировку отклонений от плана в

процессе функционирования организации.Система управления обладает свойством,

которое заключается в том, что все элементы подсистем реагируют на внутреннюю и

внешнюю информацию, строящуюся на основе обратной связи. Это свойство

определяет природу и принципы построения и функционирования систем управления и

оценки степени обеспечения процессов связи и принятия решений в

организации.Информационные потоки характеризуются количеством информации,

находящейся в системе и обрабатываемой в единицу времени. Данные могут

обрабатываться и перемещаться :Поточно по мере возникновения;С регулярной

периодичностью, когда информация накапливается, после чего обрабатывается и

перемещается через заранее установленные интервалы времени;Нерегулярно, по мере

возникновения отдельных информационных совокупностей.Технология управления.

То или иное состояние в которое переходит предприятие, при осуществлении своей

деятельности на рынке, ставит перед менеджером соответствующие задачи и требует

от него принятия адекватных решений. Последние могут касаться как изменения

целей, стоящих перед организацией, так и способов их достижения. Это вызвано

тем, что предприятие подвержено воздействию со стороны окружающей его среды, и

вынужден адаптироваться к ней с помощью обратных связей. Поэтому всякое

управленческое решение есть результат изучения и использования менеджером

обратной связи.Принятие решений осуществляются в основном уполномоченными на

это менеджерами на основании анализа информации. Поэтому в основе

управленческих технологий лежат процессы обработки информации (информационные

технологии) и строящиеся на их основе процедуры принятия решений.Технология –

совокупность методов обработки, осуществляемых в процессе производства

продукции. Задача технологии как науки – выявление закономерностей с целью

определения и использования на практике наиболее эффективных и экономичных

производственных процессов.Управление – элемент, функция организованных систем

различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая

сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности,

реализацию их программ и целей.Таким образом, технологию управления можно

определить как совокупность методов, реализуемых в процессе функционирования

системы, которые обеспечивают сохранение ее структуры и поддерживают режимы

деятельности. Управление предназначено для сохранения миссии предприятия и

осуществляется на основе противодействия его разрушению предприятия в

результате контактов с внешней средой.

20 Коммуникации в управлении Информация – передается,

сообщается без обратной связи, коммуникация же имеет обратную связь, в

ней участвуют как минимум 2 субъекта. Цели коммуникации: 1) передавать,

получать информацию 2) объединять, давать задания 3) побуждать к действию 4)

выражать свое отношение к чему-либо Коммуникационные каналы: по

ним движется инфа – это средство с помощью кот. инф-я передается от источника к

получателю, т.е. это путь физ. передачи сообщения. По направленности

: 1) единосторонние 2) двусто­ронние 3) многосторонние. По

предназначению инф-я может быть: открытой, закрытой, для служебного

пользования, совершенно закрытой, совершенно секретной особой важности.

По уровню связываемых объектов могут быть: вертикальными,

соединяющими эл-ты управ-я разных уровней. Вниз идут приказы, инструкции, вверх

– отчеты о проделанной работе. Горизонтальными – связывают эл-ты упр-я

одного уровня, общение м/д руководителями функциональных подразделений.

Диагональные – соединяют разные уровни упр-я как по горизонтали, так и по

верт-ли. Источник – лицо, группа лиц или организация (страна).

Кодирование – использ-е в сообщении сим­волов и знаков на языке понятном

получателю. В качестве кодов могут быть: письменная или устная речь.

Сообщение – закодированная инфа, то что хотел сообщить источник. В нем важно

учесть: 1) содержание сообщения, аргументы, доводы, основные идеи. 2)

специфику средств передачи инфы. 3) личностный аспект в доведении сообщения до

получателя (внешний вид). Декодирование – перевод сообщения на

язык получателя ч/з его психологическое восприятие и уровень к-ры, образования,

соц. статуса. Важно учесть: как понял, как принял, как поступил.

Получатель – лицо или группа лиц, принимающая сообщение. Реакция и действия

получателя будут выступать в качестве результата. Последним элементом

коммуникационного про­цесса будет обратная связь, когда получатель становиться

отправителем, а источник получателем. Весь цикл повторяется вновь, но в

обратном направлении. Шумы (помехи). В организациях, где занято

более 2-х человек коммуник-е каналы объединяются в коммуникационные сети

, связывающие в единое целое упр. структуру. Сущ-уют 3 типа сетей: 1) открытые

2) замкнутые 3) комбинированные. В открытых сетях поток

управленческой инф-ии может быть остановлен либо достигнув конца канала, либо

натолкнувшись на посредника (контролера) кот. осознано или неосознанно может

препятствовать прохождению инфы до получателя, исказить его или направлять в

другом направлении. Замкнутые коммуникационные сети хар-ся либо

отсутствием таких контролеров, возможностью их обойти.

Комбинированные сети ис­пользуются чаще.

21 Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия.Стратегия

компании – рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение

конкретных целей. Стратегическое планирование в менеджменте

Кодак 8 этапов планирования: 1. Миссия организации 2. Определение целей и задач

3. анализ внешней среды 4. SWOT стратегических альтернатив 5. Анализ стратег-их

альт-в 6. Выбор стратегии 7. Реализация стратегии 8. Оценка стратегии.

Миссия организации – краткое выражение функции кот. организация пытается

выполнить в обществе.. Должна отвечать на след-е вопросы: 1. Чем занимается

орг-я и что полезного дает общ-ву 2. Для кого она работает 3. Должна

демонстрировать орг. культуру, т.е. внутр-е ценности своей фирмы.

Определение целей и задач. Формирование целей где только можно должны быть

использованы цифры. Цели должны быть реальными, т.е. соответствовать

возможностям организации. Цели должны быть организованны в следующую структуру

от первостепенных до второстепенных. Анализ внешней среды – процесс

посредством которого менеджер выявляет внешние по отношению к организации

факторы, чтобы определить новые благоприятные возможности. Цель – получение

инф-ии по микро и макро окружению орг-ции. SWOT анализ –

управленческие обследования сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей

и угроз идущих от внешнего окружения..Основные стратегические направления

роста Интенсивный: 1. более глубокое внедрение на рынок 2. расширение

границ рынка 3. совершенствование товара. Интенсивный рост

оправдан, когда фирма не до конца использовала возм-ти присущие ее нынешним

товарам и услугам. Пути более глубокого внедрения на существующий рынок

со старыми товарами – реклама. Расширение границ рынка заключается

в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению сущ-х товаров на новые

рынки. Совершенствование товара заключается в попыт­ках фирм

увеличить сбыт или усовершенствовать старые товары. Оно может идти за счет

изменения упаковки, функций, свойств, вплоть до разработки нового для рынка

товара. Интеграционный рост оправдан, когда фирма может

получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли.

Регрессивная интегр-я – попытки фирмы завладеть, поставить под контроль

своих поставщиков. Прогрессивная – получить всех посредников под

контроль. Горизонтальная интеграция – попытка фирмы получить под

контроль своих конкурентов. Диверсификационный рост

оправдан, когда отрасль не дает фирме возм-ти роста. Концентрационная

диверсификация связана с пополнением своей тов. Номенклатуры товарами кот.

походи на существующие товары. Горизонтальная интеграция связана с

пополнением тов. номенклатуры фирмы тов-ми кот, технологически мало связаны с

выпускаемыми товарами. Конгломератная диверсификация пополнение

ассортимента товаров товарами и услугами не имеющими никакого отношения ни к

применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам. Конгломерат –

экономическое объединение образованное путем инвестиционных слияний без

производственной общности. 1. Стратегия ограниченного роста:

большинство фирм стабильно работающих на рынке и довольных своим положением.

Применятся на медленно растущих рыках. Самый надежный и не рискованный путь

развития. Не подходит для фирм работающих на быстро растущем рынке. 2.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного знач-го повышения уровня

краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Применяется в динамично развивающихся отраслях, быстро растущих рынках. Рост

может быть внутренним и внешним. Внутренний – за счет расширения ассортимента

товаров и услуг, внешний – за счет горизонтальных и вертикальных слияний. 3.

Стратегия сокращения: 1) ликвидация 2) отсечение лишнего 3) переориентация.

4. Комбинированная стратегия в многопрофильных диверсифицированных орг-х,

когда предприятие представляет собой совокупность многих произв-тв.

Руководители кот. поддерживают баланс м/д ними путем увеличения инвестиций в

других. Оценка стратегических альтернатив Два критерия

количественный и качественный. Преобладает количественный.

Количественный – доля рынка, объем продаж, уровень затрат и эффективности

производства, чистой прибыли, уровень стоимости акций в сравнении с прошлым

периодом и т.д. Качественный – сокращение и ликвидация рабо­чих

мест, конкурентоспособность товаров, имидж товаров фирм и самой фирмы,

текучесть кадров, % привлечения и сохранения высококвалифицирован­ного

персонала, удовлетворенность работников.

22 Бизнес-план. Бизнес-план - это документ, который призван убедить

потенциального инвестора в том, что прибыль от вкладываемых в конкретный

предпринимательский проект денег будет по крайней мере, не ниже ставки

банковского процента, приемлемой для инвестора. бизнес-план - изложение системы

доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта. Это основной

документ, по которому инвестор определяет свое отношение к проекту. Как

правило, хорошо составленный бизнес-план включает в себя девять разделов:

титульный лист,вводную часть,анализ отраслевого рынка товаров,изложение

существа проекта,обоснование производственного плана,план

маркетинга,организационный план,оценку рисков реализации проекта, финансовый

план. Общий объем бизнес-плана как официального документа примерно двадцать

пять страниц машинописного текста. На титульном листе обычно отражают

такую информацию: название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, имя

и телефон директора предприятия, суть проекта (очень кратко), общая стоимость

проекта и источники средств (выпуск акций, кредиты), заявление о коммерческой

тайне. Весь лист включает не меньше двадцати пяти строк. Во вводном разделе

дается краткое резюме проекта или убедительное доказательство его выгодности. На

трех-четырех страницах вводного раздела инициатор проекта должен показать

умение явно представить успех реализации идеи в глазах инвестора. Анализ

отраслевого рынка товаров предназначен для оценки емкости рынка. Около трех

страниц текста бизнес-плана посвящается информации о динамике продаж товара,

прогнозов на ближайшее время. В России существенное значение имеет

поквартальный и полугодовой анализ года. Раскрывается информация об аналогах

продукта, созданных как в отечественной экономике, так и за рубежом. Если

предприятие крупное, то указывается его доля в производстве отраслевой

продукции в России. Целесообразно показать и знание данных о потенциальных

конкурентах, включая имена и адреса основных производителей товара, их сильные

и слабые стороны.В разделе о существе проекта примерно на пяти

страницах излагается информация о товаре, его отличиях от импортных товаров,

указываются сведения о патентах, торговом знаке, об условиях возможного

экспорта товара. Дается характеристика места размещения производства и способов

транспортировки товара до мест его розничной и оптовой продажи. В конце раздела

дается краткое обоснование главных причин, обуславливающих успех реализации

бизнес-идеи.В разделе о производственном плане (около пяти страниц)

требуется привести аргументы, доказывающие продуманность производственного

процесса по всей технологической цепочке от поставок сырья, оборудования,

энергоресурсов до обеспечения экологической и технической безопасности.

Немаловажным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости

производимого продукта.В разделе маркетинга (четыре-пять страниц)

должно быть убедительно доказано, что реализация товара глубоко продумана и не

встретит серьезных затруднений. В этом разделе отражается информация о конечных

потребителях продукции, характере спроса, причинах предпочтительности товара по

отношению к товарам конкурентов. Анализируются факторы, определяющие спрос на

товар, воздействие на него технологических, экологических, законодательных и

других изменений. Особое внимание уделяется стратегии противодействия

конкурентам. В конечном счете обосновывается цена, дается описание организации

сбыта, оцениваются рекламные расходы и ставятся цели по выходу на требуемый

уровень ключевых показателей в ближайшие три года.В разделе, посвященном

организационному плану, на двух-трех страницах раскрываются основы правовой

формы функционирования предприятия. Наряду с формой собственности указываются

пайщики, принадлежащие им доли, количество выпущенных акций и их распределение

среди акционеров. Обычно в этом разделе приводится информация о членах совета

директоров, о лицах, обладающих правом подписи финансовых документов, о

распределении обязанностей между членами высшего административного персонала.

Важным является раздел (три-четыре) страницы по обоснованию разумности

допустимых уровней предпринимательских рисков. Обычно они

подразделяются на общие и простые. Общий риск обычно понимается как

составленный из нескольких простых рисков: технических, управленческих,

финансовых, экологических, политических и международных. Как правило, общий

риск оценивается в баллах по специально разработанной для этих целей методике.

Такая методика представляет значительную ценность для предприятия и является

коммерческой тайной.Ключевой раздел бизнес-плана - финансовый план. Он

излагается примерно на пяти страницах и включает информацию о плане доходов и

расходов, связанных с производством и реализацией товара в течение

определенного времени его жизненного цикла, о балансе доходов и расходов по

отдельным товарам, о рентабельности и сроке окупаемости проекта.Завершающим

этапом бизнес-планирования является оформление инвестиционного предложения

. Инвестиционное предложение - это анкета установленной формы, в которой

инициатор проекта излагает основные сведения, способные заитересовать инвестора

и убедить его в целесообразности вложения капитала. В этой анкете указывается

основные сведения об инициаторе проекта, краткая характеристика объекта

капиталовложений, финансовые ожидания (доходность капиталовложений, срок

окупаемости проекта, величина чистой прибыли). Инвестиционное предложение

направляется инвестору вместе с бизнес-планом для ознакомления и принятия

решения по участию или неучастию в реализации выдвинутой предпринимателем идеи.

23. Организация как процесс создания структуры. Полномочия и

ответственность. Организация - процесс создания структуры предприятия,

которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его

целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них

является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям

(«стратегия определяет организацию»). Это то, что многие ошибочно принимают за

весь организационный процесс. Более фундаментальный аспект устройства

организаций - взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее

руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность

распределения и координации задач. Делегирование, полномочия и

ответственность. Средством, при помощи которого руководство устанавливает

отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование

- передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за

их выполнение. Полномочия - представляют собой ограниченное право

использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников

на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не

индивиду («честь отдается мундиру, а не человеку»).Полномочия всегда

ограничены. Внутри организации их пределы обычно определяются политикой,

процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном

виде, или передающимися подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы,

превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения

делегированных задач. Большая часть полномочий руководителя определяется

традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором

организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично

из-за того, что это социально приемлемое поведение. Руководители не могут

делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям,

по крайней мере, на долгий срок. Пределы полномочий расширяются в направлении

более высоких уровней управления организации. Полномочия и власть

. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет

право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать

. Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать

за их удовлетворительное выполнение. Ответственность не может быть

делегирована.

24 Бюрократический тип структур. Д/вып-я ф-ций упр-я произв-вом

создается управляющ сист – аппарат упр-я. Структура аппарата упр-я

произв-вом – кол-во и состав звеньев и ступеней упр-я, соподчиненность и

взаимосвязь. Иерархич структ произв-ва - соотношение м/у различн

ступенями и звеньями произв по формам их связи и субординац, делится на

орг структ - состав и соотнош различн уровней организац произв-ва, ее формы;

производств структ – состав и мощность производств подраздел, их соотнош и

формы взаимосв на кажд ступени орг-ции произв-ва. На тип орг струкр воздейств

страт, тов и усл, тип и масшт произв, применяем технол, квалиф персонала.

Структура управления д.б подчин произв-ву, отражать цели и задачи фирмы и

меняться вместе с ней. Налучш орг стр - та, котпозволяет фирме доститать своих

целей наиб успешно. Централизованн, бюрократич структ: линейн

структ Президент->Вице-през->Руковод

завода->цеха->участка->Рабочие. Исп мелк и средн фирмы, мелкое

произв-во. Руководитель осущ единоличн руков всеми раб и все ф-ции управления -

принцип единоначалия. Вышестоящ орган не м.напрямую рукводить. «+»: единство и

четкость распорядит, согласов действ исполнит, четк сист взаимосв м/у рук и

подчин, личн ответств-ть руководит. «-»: оч высок требов к руководит, перегузка

менедж высш ур, отсутств спец звеньев по планир и подготовке управленч решен,

трудности связей внутри орг. Линейно-штабн

Президент+штаб->Вице-през+штаб->... Задача штабов - помощь линейн

менеджеру. Более глубок и осмысл подготовка управленч реш, но размыта ответств

за принятое реш. Функциональн Презид -> функциональн службы: марк,

планир, фин, персонала, НИОКР -> ПО) Комп с огранич номенкл продукции. Реш-я

по общ вопр приним-ся коллегиально. Функцион службы распоряж ПО. «+»: высок

компетентность спец-ов, отвечающ за осущ-е конкретн ф-ций, освобожд линейн

менеджеров от реш-я многих спец вопросов, улучшение квалиф. «-»: поддерж

постоянн взаимосв м/у горизонтальн подраздел сложны, длит процедура принятия

реш, снижение ответств исполнителей за работу. Сущ наряду с линейной =>

двойное подчинен. Линейно-функцион Презид -> функциональн службы

-> ПО -> отделы etc. Функцион службы не имеют права распоряж ПО, только

помогают линейн руководителю. «+»: возможность осущ гибкой технич подготовки

произв-ва, построение иерархии, при кот кажд раб подчинен только 1 руководит.

«-»: кажд звено заинтересо только за свое реш, затруднены связи по горизонтали,

чрезмерно развитая сист вертик связей, проблема координации деят функцион

служб. Дивизиональн Презид -> функц службы -> див.

25 Адаптивные структуры управления Д/вып-я ф-ций упр-я произв-вом

создается управляющ сист – аппарат упр-я. Структура аппарата упр-я

произв-вом – кол-во и состав звеньев и ступеней упр-я, соподчиненность и

взаимосвязь. Иерархич структ произв-ва - соотношение м/у различн

ступенями и звеньями произв по формам их связи и субординац, делится на

орг структ - состав и соотнош различн уровней организац произв-ва, ее формы;

производств структ – состав и мощность производств подраздел, их соотнош и

формы взаимосв на кажд ступени орг-ции произв-ва. На тип орг струкр воздейств

страт, тов и усл, тип и масшт произв, применяем технол, квалиф персонала.

Структура управления д.б подчин произв-ву, отражать цели и задачи фирмы и

меняться вместе с ней. Налучш орг стр - та, котпозволяет фирме доститать своих

целей наиб успешно. Гибкие, адаптивн структ Проектная. Создатся

под конктретн проект. Как правило временная, цель - собрать квалиф спец-ов

д/вып. Позвол концентр усилия д/реш крупн задач. По проекту руководит -> зам

-> ответвтв исполнители + служба информац. Матричн = проектн +

функциональн. Примен в наукоемк отраслях, одновременно до 15 проектов. Презид

-> по вертикали функцион службы, по горизонтали проекты: руководит -> зам

-> ответвтв исполнители + служба информац. У руководит широкие полномоч, под

его началом вып-е работ. Он определ, что, когда д.б сделано в рамках вып-я

проекта, отвечает за планир-е работ, интегрир все виды деят и рес, проверяет

ход вып-я, контролир все показат, информир вышестоящ руков о ходе работ. Функц

службы (линейн руководит) решают, как и кто б. вып раб. «+»: активизация

деят-ти руков и раб управленч аппар в результ формир-я программн подраздел,

активно взаимодейств с функцион подраздел; разделение ф-ций управления м/у

руковод; оперативность маневрир-я рес-ми; ↑ личн ответств-ть руководит;

четкое взаимод-е. «-»: сложность структ; подрывается принцип единоначалия

(руководитель проекта и руководитель фуецион службы), борьба за проекты.

Отделенческая. На руковод ПО ответств-ть за производств планир и контроль,

обязанности: подготовка произв-ва; рациональн орг-ция труда; оптимальное исп-е

сырья, материалов, энергии; обеспеч-е полной загрузки производств мощностей;

улучшение кач-ва вып-я технологич операций; контроль за исп-ем обязанностей.

26 Эдхократическая организация. Однако в настоящее время в областях

высоких технологий и в быстро расту­щих отраслях появились организации, у

которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти

организации полу­чили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их

примени­мость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и

быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а

Страницы: 1, 2, 3