Шпора: Шпаргалки по менеджменту

не на позиции в иерархии.Эдхократия —это в то же время и управленческий стиль,

и орга­низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится

наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи­вается установлением целей,

обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями.

Каждый непосред­ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто

доби­рается успеха. В эдхократичесйой организации индивид испытывает сильное

давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей

чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между

участниками.Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся

в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям,

льготам, одежде и т.п. Так, в такой органи­зации часто бывает трудно отличить

менеджера от рабочего.Эдхократической организации присуща высокая степень

свобо­ды в действиях работников, но ее вершиной являются качественное

выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Клю­чевыми элементами

эдхократического дизайна являются следующие:работа в областях с высокой или

сложной технологией, требую­щая творчества, инновационности и эффективной

совместной

работы (групповая взаимосвязь работ);работники являются

высококвалифицированными экспертами

в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют

коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом; структура имеет

органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и

горизонтальные связи. Иерархи­ческое построение постоянно меняется. У многих

менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры

сохраняются в небольших размерах;право принятия решений и власть основаны на

экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; система

вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла­де работника, его

компетенции и степени участия в общей рабо­те, вознаграждение носит групповой

характер; отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят

неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Многомерная организация Основой многомерной организации является автономная

рабо­чая группа, одновременно выполняющая три задачи: обеспечение

производственной деятельности необходимыми ресурсами; производство для

конкретного потребителя, рынка или терри­тории продукта или услуги;

обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник­новение на конкретный

рынок, проведение операции в пределах определенной территории. По совокупности

выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра

прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями.

Однако в обоих слу­чаях - они тем или иным образом облагаются корпоративными

нало­гами. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты­ваются

самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них

средства и дает деньги взаймы.В многомерной органи­зации отношения членов

автономной группы с руководством орга­низации и ее другими подразделениями

ничем- не отличаются от отношений с посторонним клиентом.( «Вольво»)Основными

преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:отсутствует

необходимость в проведении каких-либо реоргани­заций с целью изменения

приоритетности критериев, использу­емых при проектировании работ. Акценты могут

быть измене­ны путем перераспределения ресурсов руководством

организа­ции;подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­цировать

без серьезных изменений положения других подраз­делений. Чем больше частей

организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на

нее изме­нения в этих частях;создается максимально благоприятная ситуация для

делегиро­вания полномочий при том, что роль руководства организации остается

ведущей;к каждому многомерному образованию применяется унифици­рованная, четко

фиксируемая и легко измеряемая мера эффек­тивности — получаемая прибыль, что

предотвращает выполне­ние псевдоработы и возникновение элементов плохой

бюрократии.При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое ус­ловие развития

бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает

развитие многомер­ной организации и ее членов.Партисипативная Лежащее в

основе партисипативной организации участие работ­ников всех уровней в

управлении предполагает: участие в принятии решений;участие в установлении

целей;участие в решении проблем.Степень и формы участия в управлении наполняют

партисипативность определенным содержанием. Различается три степени

участия:выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного

решения.Первая степень — выдвижение предложений — не требует введе­ния

структурных и других изменений в традиционную организацию и может

осуществляться руководителем. Такой подход все еще ши­роко применяется на

предприятиях с централизованным руко­водством.Вторая степень — разработка

альтернатив — требует уже появ­ления в организации специальных структур,

которые могли бы эф­фективно решать эту задачу. На практике это выражается в

создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым по­ручается

выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые

хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по

набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества

(на японских предприятиях).Третья степень — выбор альтернативы — предполагает,

что учас­тие в управлении осуществляется в форме работы специальных сове­тов

научно-технического, технико-экономического и управленческо­го характера.

Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при

которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со

следующего за уровнем руково­дителя более низкого уровня иерархии в

организации.Партисипативные организации имеют и другие важные преиму­щества.

При правильно организованной работе участие в управле­нии повышает качество

принимаемых решений. Рассмотрение боль­шего количества альтернатив, привносит

больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие

развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу

в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении

открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на

руководителя со стороны подчи­ненных. У работников появляется чувство

собственника, повышает­ся мотивация деятельности, они лучше выполняют

принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совмест­ной работы,

значительно улучшающая трудовую мораль и произво­дительность.

27. Мотивация как функция управления. Основные задачи процесса мотивации.

Мотивация – комплекс условий, оказывающих воздействие на поведение человека в

нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда и

побуждающих проявлять старательность в достижении целей. Мотивы: 1) внешние –

обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не принадлежащими ему

объектами; 2) внутренние – связаны с получением удовлетворения от имеющегося

объекта, кот работник желает сохранить или неудобства, кот приносит

обладание объектом, а следовательно стремлением избавиться от такого объекта.

По содержанию стимулы могут быть: неэкономические; организационные;

моральные; экономические. М-ды мотивации взаимосвязаны м/д собой. Соотношение

различных мотивов, обуславливающих поведение людей образуют мотивационную

стр-ру. У каждого человека эта стр-ра индивидуальна и она определяется

уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью,

ценностными ориентациями и др факторами. В зависимости от того, что надо

стимулировать – саму деятельность или её результат мотивация выступает в 2-х

формах: 1) текущего поощрения (наказания) – для стабилизации или

корректировки в нужную сторону продолжающейся ещё работы. При этом величина

вознаграждения должна быть минимальна, чтобы постоянно поддерживать

заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать

ресурсы предприятия; 2) вознаграждения (наказания) по итогам – связывается с

достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него

работника, быть справедливым и создавать у человека стремление ещё лучше

работать в будущем.

28 Содержательные теории мотивации Содержательные теории

мотивации в первую очередь стараются определить потреб­ности, побуждающие людей

к действию, особенно при определении объема и содер­жания работы По

теории Маслоу потребности можно разложить в виде строгой иерархической

структуры: 1. Физиологические - необходимы для выживания: потребности в еде,

воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности 2. Безопасности – потребности в

защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира.

3. Социальные – чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя

принимают другие. 4. Уважения. 5. Самовыражения – потребность в реализации

своих потенциальных возможностей и росте как личности. Прежде чем

потребность следующего уровня станет определ-м фактором в поведении ч-ка,

должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Концепция Маслоу

оказала большое влияние на развитие теории и практики менеджмента. Однако жизнь

показала что в ней есть ряд очень уязвимых моментов: 1) потребности проявляются

по-разному в зависимости от многих ситуационных факторов. 2) не обязательно

наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой. 3)

удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению

их воздействия. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на

потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он

считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей

(потребности в уважении и самовыражении). Люди с потребностью власти

чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, это не обязательно

рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом

значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то

посередине между потребностью в уважении и самовыражении. Эта потребность

удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает

его статус, а про­цессом доведения работы до успешного завершения. Мотивация

на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу.

Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налажи­вании дружеских

отношений, оказании помощи др. Во второй половине 50-х годов Фредерик

Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации,

основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга потребности можно

подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими

факторами» и «мотива­цией». Гигиенические факторы

связаны с окружающей средой, в кот. осущест­в-ся работа, а мотивация – с

самим хар-ом и сущностью работы. Соглас­но Герцбергу, при отсутствии или

недостаточной степени присутствия гигиен-х факторов у ч-ка возникает

неудовлетворение работой. Однако, если они доста­точны, то сами по себе не

вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

29 Процессуальные теории мотивации. В них анализируется то,

как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает

конкретный вид поведения. Теория ожиданий часто

ассоциируется с работами Врума, базируется на положении о том, что наличие

активной потребности не явл-ся единственным необходимым условием мотивации

ч-ка. Ч-к должен надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно

приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Разные люди обладают

различными потребностями => вознаграждение они оценивают по разному,

следовательно руководство организации должно сопоставить вознаграждение с

особенностями отдельных людей. Наиболее эффективная мотивация достигается

когда люди верят что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут

к получению вознаграждения. Теория справедливости. По этой

теории люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к

затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей,

выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость то у

него возникает психологическое напряжение. В рез-те необходимо мотивировать

сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Основной смысл теории – до

тех пор пока люди не получат справедливое награждение они будут стремиться

уменьшить интенсивность труда. Комплексная процессуальная теория

Портера и Лоулера. Включает эл-ты предыдущих двух теорий. В их модели

фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные рез-ты,

вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые рез-ы

зависят от приложенных сотрудником усилий, его способности и характерных

особенностей, а также осознания им своей роли. В теории устанавливается

соотношение м/д вознаграждением и рез-ми. Исследования подтверждают точку

зрения (что высокая результ-ть явл-ся причиной полного удовлетворения, а не

следствием его. В итоге модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в

понимание мотивации. Она показала что мотивация не явл-ся простым эл-м в цепи

причинно-следственных связей.

30 Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных

целей путем сравнивания полученных и запланированных результатов. Процесс

контроля состоит из 3х стадий: Установление норм и стандартов; Анализ и

измерение полученных результатов; Корректировка работ. Сущность контроля

заключается в следующих направлениях: - наблюдение за действиями работников; -

отслеживание изменений, которые происходят во времени; - приспособление к

изменениям в окружающей среде. Типы контроля Контроль как и

само управление должен быть системным, при этом он зависит от стилей и методов

руководства, личных качеств М-ров, возможностей фирмы и подготовки персонала.

Контроль бывает различный: индивидуальный и коллективный,

постоянный и периодический, регулярный и внезапный. Наиболее

распространенными являются следующие типы контроля: 1.детальный контроль –

постоянный контроль людей и всех процессов в фирме. Его применяют по двум

причинам: а) недостаточный профессионализм персонала; б) из-за типа личности

руководителя. Детальный контроль контролирует не результат, а время контроля и

вызывает отрицательную реакцию профессионального М-ра к самой работе. С одной

стороны, четко налаженная дисциплина повышает ответственность персонала. С

другой стороны, при таком контроле не желают брать на себя никаких лишних

обязанностей и М-ру приходится все делать самому. 2.Факторный контроль –

контролирование основных, узловых моментов или этапов деятельности, от которых

зависит выполнение работы. Как правило, при таком контроле основная задача М-ра

- заранее определить слабые критические точки деятельности. При таком контроле

подчиненных не опекают, а наоборот стараются им передать как можно больше

полномочий. 3.Упреждающий контроль – предварительный контроль перед началом

работ, когда стараются выявить возможные помехи и разработать по ним

упреждающие действия. При таком контроле задача руководителя – наладить тесные

взаимодействия с подчиненными, при этом задействовать такие факторы как

совесть, ответственность, мотивация. 4.Контроль по результатам – в этом случае

руководитель практически не контролирует ход работы, а только устанавливает

конкретные цели и показатели, которые нужно достичь. 5.Саморегулирующий

контроль – самоконтроль персонала по заранее намеченным этапным показателям, от

которых зависит успех всего коллектива: а) М-р контролирует способы достижения

результатов; б) работники контролируют друг друга, т.к. каждый из них несет

персональную ответственность за результат и все знают с кого можно спросить.

Личный результат обязательно увязывается с коллективным. Руководитель

обязательно проводит анализ работ через определенные периоды.

31 Контроль Здесь есть главный элемент процесса управления, т.к. не

планирование не создание организационных стр-р не мотивацию нельзя

рассматривать в отрыве от контроля. все они являются неотъемлемыми частями

общей системы конроля на фирме. Контроль – процесс соизмерения фактически

достигнутых результатов с запланир-ми. Виды контроля: 1) финансовый; 2)

административный. В административном выделяют 3 стадии: 1.Предварительный

контроль осуществляется до фактического начала решения задач. Цель состоит в

определении безусловной готовности и возм-ти всех эл-тов системы к реализации

управл. системы. 2.Текущий контроль осущ. от начала управл. деят-ти до ее

завершения. Главная цель состоит в своевременном обнаружении отклонений от

намеченных планов, стандартов регул. параметров. Осущест. специальным

управленч. контрольным органом.3.Заключ. контроль устанавл. по рез-там реш.

управл. задачи. Он дает рук-ву инф-цию о факте и степени решения поставленных

задач. Часто использ. для поощрения или наказания исполнителя. Для

осуществл. ф-ции контроля необх. своя организац. ст-ра . Организац. ст-ры

должны соответствовать произв. структ предпр. и не долж. быть

высокозатратными. Различают также: по цели контроля: стратегич.

(предусматривает учет, оценку и анализ рез-тов разработки и реализации

перспективной концепции развития орг-ции) и оперативн. (нацелен на

текущийучет, анализ осуществл. процессов и имеет своей задачей обеспечение

выполнения плановых заданий); по предмету к-ля: финансов. и администр.

(распростр. на процессы деят-ти и управления ими, имеет терахич. структуру);

по масштабам к-ля: полный (целостная система) и выборочный (разовое

мероприятие); по форме осуществл.: внутр.(самост.предпр.) и внешний (со

стороны внешн. органов, вышестоящ. орг-ции). Важное значение в процессе

контроля отдаётся оценке его эффективности. Чтобы он был эффективным он

дожжен иметь стратегический характер, быть своевременным, гибким и простым. В

общем случае суммарные затраты на проведение контроля не должны превосходить

создаваемые им преимущества.

32. Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления,

возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого

учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на

качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность

различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и

стратегических целей. Под контроллингом понимается система учета,

планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной

деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного

принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых

результатов деятельности предприятия. Контроллинг – это система управления

процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы.

Контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием в

условиях рынка опирается на действующую систему экономических расчетов. Она

включает четыре подсистемы: финансовая бухгалтерия, расчеты производственных

затрат и результатов, плановые расчеты, статистические расчеты. Каждая из

подсистем решает свои задачи, оперирует собственными методами и

инструментами. Кроме выполнения собственных задач каждая подсистема

предоставляет информацию для других подсистем, поэтому все подсистемы должны

быть организационно согласованы.Основная цель контроллинга – ориентация

управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед

предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих

функций: - координация управленческой деятельности по достижению целей

предприятия; - информационная и консультационная поддержка принятия

управленческих решений; - создание и обеспечение функционирования общей

информационной системы управления предприятием; - обеспечение рациональности

управленческого процесса. Необходимость появления на современных предприятиях

контроллинга можно объяснить следующими причинами: - повышение нестабильности

внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления

предприятием: смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости

предприятия; необходимость в непрерывном отслеживании изменений,

происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; необходимость

продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и

избежанию кризисных ситуаций; - усложнение систем управления предприятием

требует механизма координации внутри системы управления; - информационный бум

при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует

построения специальной системы информационного обеспечения управления; -

общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и

человеческой деятельности.

33. Понятие и задачи инновационного менеджмента. Классификация Инн.процесов.

Инновации - это результат творческого процесса в виде созданных новых

потребительных стоимостей, применение которых требует от использующих их лиц

либо организаций изменения привычных стереотипов деятельности и навыков. При

этом важнейшим признаком инновации должна выступать новизна его

потребительских свойств. Инновация возникает в результате

использования результатов научных исследований и разработок, направленных на

совершенствование процесса производственной деятельности, экономических,

правовых и социальных отношений в области науки, культуры, образования, в

других сферах деятельности общества. Инновационный менеджмент - это

процесс управления инновациями. Причины появления инноваций: 1.

Изменение спроса 2. Научно-технический процесс 3.

Поведение конкурентов 4. Изменение в ресурсном обеспечении.

Задачи инновационного менеджмента:1. Разработка и

согласование инновационных стратегий2. Поиск новых идей стимулирования

творчества3. Составление бюджетов НИОКР4. Оценка и отбор инноваций5.

Обеспечение эффективности организации инновационных процессов.

Инновации успешны, если после их внедрения получают прибыль, если нет, то

неуспех. Инновации существуют при определенных условиях: 1) Инвестиционные

условия: - наличие рискового (венчурного) капитала - заемные средства,

бюджетные ассигнования на фундаментальные исследования Инновации могут быть без

инвестиций (смена руководства, организационные изменения). Инвестиции могут

быть без инноваций - инвестиции в ценные бумаги. 2) Законодательные

условия : - прямые (законы об авторском праве, патентное право); -

косвенные (система налогообложения) 3) Инфраструктурные условия: - все

участники инновационного процесса должны взаимодействовать. Э.А. Уткину, Г.И.

Морозовой, Н.И. Морозовой (табл.2). По их мнению, классификационными признаками

инноваций являются причина возникновения, предмет и сфера приложения инновации,

характер удовлетворяемых потребностей. 1. Причина возникновения: 1.1.

Реактивные (Обеспечивают выживание фирмы или банка, как реакция на новые

преобразования, осуществляемые конкурентом, чтобы быть в состоянии вести борьбу

на рынке) 1.2. Стратегические (Внедрение их носит упреждающий характер с целью

получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе). 2. Предмет и сфера

приложения 2.1. Продуктовые(Новые продукты и услуги) 2.2. Рыночные (Открытие

новых сфер применения продукта, а также позволяющих реализовать услугу на новых

рынках) 2.3. Инновации-процессы (Технология, организация производства и

управленческие процессы)3. Характер удовлетворяемых потребностей: 3.1.

Ориентирование на существующие потребности(Действующие сегодня потребности,

которые не удовлетворены полностью или частично) 3.2. Ориентирование на

формирование новых потребностей (Потребности на перспективу, которые могут

появиться под влиянием факторов, изменяющих вкусы и интересы людей, их запросы

и т.д.)В.М. Аньшин и А.А. Дагаев в изданном учебном пособии приводят следующую

классификацию инноваций: По сфере приложения – научно-технические,

организационно-экономические и социально-культурные; По характеру

удовлетворяемых потребностей – создающие новые потребности и развивающие

существующие; По предмету приложения – инновация-продукт, инновация-процесс,

инновация-сервис, инновация-рынки; По степени радикальности – базисные,

системные, прирастающие, псевдоинновации; По глубине изменений –

регенерирование первоначальных свойств, количественные изменения, адаптивные

изменения, новый вариант, новое поколение, новый вид, новый род; По причинам

возникновения – стратегические и реактивные (адаптивные); По характеру

воздействия на рыночно-технологические возможности фирмы – архитектурные,

революционные, нишесоздающие, регулярные; По масштабам распространения –

применяемые в одной отрасли и применяемые во всех или многих отраслях; В

зависимости от роли в процессе производства – основные и дополняющие; По

характеру связи с научным знанием – восходящие и нисходящие.

34. инновационные проекты и подходы к их оценке. Проект- это

некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами,

обуславливающими способ ее решения. Проект- это целая система, которая

включает 3 взаимосвязанных элемента: Замысел (задача) + Средства реализации

(решение) + Цели реализации (результат) Понятие ИП может рассматриваться в

нескольких аспектах: *как совокупность мероприятий для достижения инновационных

целей, *как процесс осуществления инновационной деятельности, *как пакет

документов, обосновывающих и описывающих инновационные мероприятия, *как,

ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы,

связанное с разработкой, созданием и использованием инноваций различного

характера для более полного удовлетворения потребностей и получения на этой

основе прибыли. Оценку ИП-в осуществляют в два этапа: 1.предварительными

методами оценивают концепцию и выбирают наиболее перспективные инновации

2.осуществляется экономическая и финансовая оценки и выбирается наиболее

эффективный ИП.Балльная оценка инноваций Начинается с определения оценочных

критериев: цели и стратегии фирмы, рыночные критерии, научно-технические

критерии, финансовые критерии, производственные критерии, внешние и

экономические критерии. Методы балльной оценки: Простая качественная оценка

(экспертная оценка инноваций на уровне «хорошо-плохо»). Каждому критерию

присваивается ранг «хорошо-плохо», далее выбирается наиболее перспективный

проект, который набрал наибольшее количество хороших рангов. «+» простота «-»

субъективность оценки и ненаглядность. Простая количественная оценка

(введение количественных характеристик рангов и удельного веса критериев

оценки). Общий балл определяется как сумма веса критерия умноженного на

числовую характеристику ранга. «+»простота и количественная характеристика

инноваций «-» субъективностьВероятностная оценка (включает вероятность

наступления соответствующих событий и позволяет снизить риск получения

недостоверной оценки). Средний балл определяется как сумма рангов,

скорректированная на вероятность их достижения и умноженная на удельный вес

критерия. «+»учет внешних и внутренних факторов «-» субъективность Сложная

количественная оценка (отличается от простой количественной учетом фактора

времени) Экономические методы оценки инноваций Эффект- это результат ,

являющийся следствием каких либо причин, действий. Эффективный проект- при

реализации которого достигается определенная цель (полезный результат). Эффект:

научный, технический, организационный, социальный, экономический. Экономический

эффект- абсолютная величина того результата, для достижения которого ведется

производство, осуществляются капитальные вложения, внедряется новая техника.

Финансовая оценка ИП (коммерческая эффективность) КЭ определяется

соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму

доходности. Выделяют 3 вида деятельности: операционная (все, что

связано с выпуском продукции): доходы от реализации, платежи за сырье и

материалы, постоянные издержки и др.; инвестиционная (обеспечение

операционной деятельности): доходы от инвестиций в ценные бумаги, продажа

активов, увеличение оборотного капитала, приобретение основного капитала и др.;

финансовая (средства реализации операционной и инвестиционной

деятельности): собственный, заемный капиталы, погашение долга, выплата

дивидендов и др. Показатели КЭ: 1) Поток реальных денег- разность между

притоком и оттоком денежных средств от операционной и инвестиционной

деятельности в каждый период реализации проекта; 2) Сальдо реальных денег- это

разность между притоком и оттоком денежных средств от трех видов деятельности в

каждый период реализации проекта. Положительная величина сальдо реальных денег

говорит о ликвидности проекта, отрицательная – проект является банкротом.

35 Управление рисками в инновационной деятельности. Инновационная

деятельность происходит в условиях высокой неопределенности и связана с

высокими рисками по сравнению с обычными процессами

производственно-хозяйственной деятельности.Под риском инновационной

деятельности понимается многообразие ее промежуточных и окончательных

результатов, которые имеют различную оценку в глазах инноваторов, инвесторов и

других участников инновационных процессов. Сущность и основные этапы

управления рисками. Под управлением рисками в инновационной деятельности

понимается совокупность практических мер, позволяющих снизить неопределенность

результатов инновации, повысить полезность реализации нововведения, снизить

цену достижения инновационной цели. К числу основных задач управления рисками в

инновационной деятельности относятся: прогнозирование проявления негативных

факторов, влияющих на динамику инновационного процесса; оценка влияния

негативных факторов на инновационную деятельность и на

результаты внедрения нововведений; разработка методов снижения рисков

инновационных проектов; создание- системы управления рисками в

инновационной деятельности. Реализация целей и задач управления рисками

возлагается на менеджеров инновационных проектов. Снижение неопределенности

результатов инновационной деятельности достигается созданием базы данных об

инновационных проектах и накоплением информации о степени и качестве их

реализации. Однако избыток информации о нововведении не снижает

неопределенности. Для управления рисками в инновационной деятельности

необходимо обеспечение релевантности (достаточности) информации для принятия

решений. Если руководство предприятия решило выйти на новый для своей

организации сегмент рынка, то никакая совершенная информационная база о

состоянии исходного сегмента не снизит неопределенности деятельности в новом

секторе, вся накопленная информация окажется нерелевантной и

непригодной для управления рисками. Рост полезности инновации напрямую связан с

вариантностью нововведения. Разработка вариантов осуществления инновационных

проектов является основной задачей теории управления инновациями. А поскольку

число вариантов реализации инновации ограничено конечным множеством, то вполне

удовлетворительные результаты дают детерминированные методы выбора альтернатив.

На этом основан, в частности, метод конкурсного отбора проектов.

36 Организационная культура Орг. к-ра – сложная

композиция важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых

членами группы или орг. Часто трактуется как – принимаемые большей частью орг.

философия и идеология упр-я, верования, ценностные ожидания, нормы, лежащие в

основе отношений как внутри организации так и за ее пределами. В большинстве

определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, кот.

придерживаются члены орг. Ценности явл-ся 2-й общей категорией

включаемой в определение орг. к-ры. Они ориентируют индивида в том, какое

поведение следует считать допустимым или недопустимым. И наконец третей

категорией явл-ся «символика», посредством кот. ценностные ориентиры передаются

членам орг. Орг. к-ры – набор наиболее важных

предположений, принимаемых членами орг. и получающих выражение в заявляемых

орг. ценностях. Отношение м/д к-ой и рез-ми работы зависят от содержания

ценностей, т.е. компания, в кот. игнорируют ч-ка скорее всего далека от успеха.

Существует деление орг. культур на субъективные и объективные.

Субъективная к-ра – исходит их разделяемых работниками образцов и

предположений, веры и эта орг. к-ра лежит в основе формирования управленческой

к-ры. Объективную к-ру связывают с физическим окружением, создаваемым в

орг.: само здание и его дизайн, место расположения, интерьер, мебель и т.д.

Субъективный аспект создает больше возможностей для накопления как общего, так

и различий м/д людьми и м/д орг. Различают 2 пути влияния к-ры на орг.

жизнь: 1) к-ра и поведение взаимно влияют друг на друга 2) к-ра влияет не

столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Влияние

орг. культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия орг. целей

или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает

внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис. Орг.

культура претерпевает изменения: - эволюционирует естественным путем под

воздействием изменений во внешней среде. - орг. к-ра может быть сознательно

изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот

процесс требует незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения,

стратегического мышления. Существуют к-ры, способствующие достижению целей

организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения

орг. культуры занимает порой многие годы.

38 Основные правила делового общения. Деловое общение требует соблюдение

след. основных принципов. Шесть способов расположить к себе людей: улыбайтесь,

проявляйте искренний интерес к др. людям, называть людей по имени и отчеству,

говорить о том, что интерересует собеседника, быть хорошим слушателм, давать

другим почувствовать их значимость. При обсуждении спорных вопрос следует

придерживать след. правил: уклоняться от спора, проявлять уважение к

собеседнику, придерживаться дружелюбного тона. проявлять уважение к мнению

другого, проявлять сочу4вствие к чувствам соб-ка, понять точку рения и моивы

поведения соб-ка, дать соб-ку выговориться. встать на т.зр. другого, если не

правы, то признать это, убеждать, создавать впечатление, что идея принадлежит

соб-ку, задавать вопросы так, чтобы соб-к отвечал да, иллюстрировать идеи,

взывать к благородным побуждениям, бросать вызов. Способы оказания влияния на

людей без нанесения обиды: критику начинать с похвалы, взять часть вины на

себя, делать амечания в косв. форме (осуждать плохие рез-ты, а не чел-ка),

вдохновлять людей: хвалить за самый скромный успех, стараться убеить, что он

способен на горадо большее, давать указания в форме просьбы, сообщать

непряитные вещи: дать возм-ть чел-ку сохранить веру в себя, отказывая людям,

стараться подсластить пилюлю.

39 Персонал – личный состав организации (фирмы, предприятия),

представляющий собой социальную группу людей, сходных по профессиональным или

иным признакам.Персонал организации выступает специальным объектом управления,

направленного на максимальное использование его потенциала для достижения

организационных целей. Управление персоналом выступает прежде всего как

профессиональная функция деятельности руководителя организации и исходя

из этого УП – это система согласованных и реализуемых в деятельности

руководителя решений, связанных с использованием и развитием профессионального

и личного потенциала сотрудников и направленных на согласование интересов и

потребностей организации и ее персонала.Цели: *согласование интересов и

потребностей организации с интересами и потребностями персонала; *обеспечение

достижения целей организации через организацию поведения и деятельности каждого

из ее сотрудниковЗадачи: *мотивация персонала; взаимодействие со службой

управления персоналом; *развитие и использование профессионального потенциала

персонала; *использование социально-психологических механизмов (явлений

групповой динамики).Профессиональная компетентность:

социально-психологическая; аутопсихологическая компетентность; авторитет в

организации; стремление к личностному росту.Основные действия руководителя:

собеседование и принятие решения о приеме на работу; расстановка кадров; оценка

деятельности сотрудников; распределение заданий и контроль за исполнением;

принятие решений о перемещениях, освобождении, увольнении сотрудников;

материальное и моральное вознаграждение сотрудников; управление льготами и др.

Управление персоналом как вид профессиональной деятельности

(руководитель, специалист службы управления персоналом) Функции:

определение потребности организации в персонале; обеспечение персоналом;

развитие персонала; мотивация труда и поведения персонала; правовое и

информационное обеспечение процесса управления персоналом Профессиональная

компетентность: знание основ теории и практики управления человеческими

ресурсами; социально-психологическая компетентность; осведомленность о

стратегии развития, задачах, структуре и потребностях организации Знание

трудового законодательства.Принципы управления персоналом: * Системного

подхода (все действия должны быть взаимоувязаны и взаимосогласованы) *

Профессионализма * Конкурентоспособность личности укрепляет

конкурентоспособность организации * Соответствия и сохранения организационной

культуры * Справедливости * Учета и удовлетворения потребностей и интересов

персонала * Согласования потребностей и интересов персонала и др. Основные

направления управления персоналом: формирование стратегии управления

персоналом; определение потребности; наем, отбор и прием персонала; организация

профессиональной адаптации новых сотрудников; профессиональное обучение

персонала; планирование и сопровождение карьеры; аттестация персонала;

управление системой льгот; мотивация, высвобождение персонала и др.

40. Принципы подбора и расстановки персонала на фирме. ↑

значимости творч отнош-я к труду, профессионализма. Изменен в принципах упр-я

персоналом – политика мотивации: участие в упр-и, коллективн формы

собств-ти. Стратегич курс – высок уровень образов, квалиф, этики раб; ↑

проф мастерства. Управляющие персоналом – самостоят вид проф

специалистов-менедж, цель - повышение производств, творч отдачи и активности

персонала; разраб и реализ пол-ки подбора и расстановки персон; выраб правил

приема и увольнен персон; реш вопр, связанн с обучением и ↑ квалиф

персонала. Менеджер обязан проверять результаты достиж намеч целей, лояльность

к сотрудн, учитывать их индивид, помогать, стимулир их к взаимодейств. Получают

инф от затратах на подбор и расстан кадров, уровне текучести, прогнозируем

потребн в кадрах. Набор: внешн (широкие возможности, нов мысли; но

теряется мотивация старых сотрудн), внутр (в высш уровень упр: чел

хорошо знает комп и произв-во; но нужно обучение, нет нов идей). Принципы и

треб к раб, принимаем на раб: США - ориентац на узк специализац, Яп –

специалисты, работающ в любом участке фирмы. Ам: Кандидаты проходят серию

интервью с руководит на неск ур вверх, выбирает непосредственный рук. Методы

отбора: испытание, резюме, центры оценки (моделир раб

дня), собеседов. Увольнение – после множ воспитат работ (за искл

emergency), 1-2 раза в год – оценка деят. Окончат реш об увольн – руководит на

неск ур выше.

41 Качества мен- Основные кач-ва м-ра: -инициативность и постоянный

поиск новых деловых возможностей – видит раньше других и использ. в практике

нов. деловые возм-ти раньше, чем его вынудят обстоят-ва; -целеустремленность –

имеет долгосрочное видение, ясно выражает цели, четко формулирует тактические

задачи и постоянно их корректирует; -упорство и настойчивость – меняет

стратегию и тактику, чтобы достичь цели; готов к неоднократным усилиям, чтобы

преодолеть препятствия; -готовность к взвешенному (оправданному) риску;

-ориентация на эф-ть и кач-во – м-т всегда стремится к совершенству, должен

стремится к миним. затратам, но не за счет качества товара; -ответственность –

всегда готов принять на себе отв-ть за удовлетворит. решение какой-то проблемы;

-систематич. планирование и эффективный контроль; -стремление быть

информированным; -способность убеждать; -независимость и уверенность в себе

42 Менеджер и его функции Менеджер – руководитель, управл,

занимающий постоянн должность и наделенн полномочиями в области принятия реш по

конкретн видам деят фирмы, функционир в рын усл. Организатор конкретн видов

работ, руководитель предпр в целом и подразделений, администратор любого уровня

упр. Риск и неопредел-ть требуют самостоят-ти и ответств-ти за принимаем реш,

способств поиску оптим организационн и научно-технич решений относительно

нововведений. Требования: наличие общ знаний в области упр-я и

технологии произв-ва; владение навыками администрир, предпринимат-ва; принятие

компетентн реш, согласованн с нижестоящ руководит; наличие практич опыта;

умение анализир деят конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хоз

конъюнкт etc. Умение упр людьми (знание подчиненных и их способн,

знание условий, защита интересов, устранение неспособных). Творч отношение,

информированность, умение исп ресурсы и инф. . Качества мен- Основные

кач-ва м-ра: -инициативность и постоянный поиск новых деловых возможностей –

видит раньше других и использ. в практике нов. деловые возм-ти раньше, чем его

вынудят обстоят-ва; -целеустремленность – имеет долгосрочное видение, ясно

выражает цели, четко формулирует тактические задачи и постоянно их

корректирует; -упорство и настойчивость – меняет стратегию и тактику, чтобы

достичь цели; готов к неоднократным усилиям, чтобы преодолеть препятствия;

-готовность к взвешенному (оправданному) риску; -ориентация на эф-ть и кач-во –

м-т всегда стремится к совершенству, должен стремится к миним. затратам, но не

за счет качества товара; -ответственность – всегда готов принять на себе отв-ть

за удовлетворит. решение какой-то проблемы; -систематич. планирование и

эффективный контроль; -стремление быть информированным; -способность убеждать;

-независимость и уверенность в себе

43 Финансовый менеджмент как система управления Финансов менеджмент,

цели и ф-ции. ФМ – вид проф деят, направл на упр-е фин-хоз деят-ю фирмы на

осн современн методов. Включ разработку и реализац фин пол-ки фирмы,

принятие реш по фин вопросам, инф обеспечение (составл-е и

анализ фин отчетности фирмы), оценка инвестиционн проектов, формир-е

портфеля инвестиций, оценка затрат на кап, фин планир и контроль

, орг-ция аппарата упр-я фин-хоз деят фирмы. Цель – выработка и примен

методов, ср-в, инструм д/достиж целей деят фирмы в целом и центров приб (max

дох вкладч или владельцев); нахожд-е оптимальн соотнош м/у краткоср и долгоср

целями развития фирмы. Осн задача – принятие реш по обеспеч-ю наиб эффективн

довиж-я фин рес м/у фирмой и внешн и внутрифирм источниками ее финансир. 2

блока ф-ций: по упр-ю внешн фин (упр-е оборотн активами, расчеты с

клиентами, привлеч источников финансир), по внутриф учету и фин контролю

. Ф-ции: анализ фин отчетн, прогнозир ден ср-в, выпуск акций, получ-е займов

и кредитов, операц с инвестиц, оценка операций слияния и поглощ. Проблемы,

решаемые ФМ: 1)финансовое планирование 2) анализ фин. деят-ти и контроль 3)

определение источников финансирования 4) определение направлений инвестиций,

оценка их эф-ти, управление оборотным капиталом и т.д. Цель: максимизация

прибыли организации, обеспечение устойчивости получения прибыли, повышение

стоимости акций, увеличение доходов вкладчиков и акционеров, обеспечение

реализации соц.функций. Методы: сравнение, статистика, относительные величины и

т.д.

44 Структура образования прибыли На каждом предприятие формируется

четыре показателя прибыли, существенно различающиеся по величине,

экономическому содержанию и функциональному назначению. Базой всех расчетов

служит балансовая прибыль – основной финансовый показатель

производственно-холяйсвенной деятельности предприятия. Для целей

налогообложения рассчитывается специальный показатель – валовая

прибыль, а на ее основе – прибыль, облагаемая налогом, и прибыль, не

облагаемая налогом. Остающаяся в распоряжении предприятия после внесения

налогов и других платежей в бюджет часть балансовой прибыли называется

чистой прибылью. Она характеризует конечный финансовый результат

деятельности предприятия. Основными составными элементами балансовой

прибыли являются:1. прибыль от реализации товарной продукции

определяется путем вычета из общей суммы выручки от реализации продукции в

действующих ценах (без НДС и акцизов) затрат на производство и реализацию

товарной продукции, включаемых в себестоимость продукции 2. прибыль (или

убыток) от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера

определяется аналогично, раздельно по всем видам деятельности, т.е. прибыль (или

убытки) подсобных сельских хозяйств, автохозяйств, лесозаготовительных и других

хозяйств, находящихся на балансе основного предприятия 3. прибыль (или

убытки) от реализации основных фондов и другого имущества рассчитывается

как разность между выручкой от реализации этого имущества (за вычетом НДС,

акцизов) и остаточной стоимостью по балансу, скорректированной на коэффициент,

соответствующий индексу инфляции 4. прибыль (или убытки) от

внереализационных доходов и расходов определяется разными способами, в

частности на основе опыта прошлых лет. Таким образом, балансовая прибыль (Пб)

может быть определена по формуле Пб = ± Пр ± Пи ± Пв.о,где

Пр – прибыль (убыток) от реализации продукции, выполнения работ и

оказания услуг Пи - прибыль (убыток) от реализации имущества

предприятия Пв.о – доходы (убытки) от реализации

внереализационных операций. Валовая прибыль уменьшается на

следующие виды доходов (прибыли): а) доход от долевого участия в

деятельности других предприятийб) доход от сдачи в аренду и других видов

использования имущества, а также от посреднических операций и сделок. в) доход

юридических лиц по государственным облигациям и другим государственным, ценным

бумагам, а также доходы от оказания услуг по их размещению г) суммы прибыли, по

которым установлены налоговые льготы. После всех перечисленных

уплачивается налог на прибыль. В соответствии с законодательством

валовая прибыль за вычетом всех налогов на прибыль, полученную от различных

форм хозяйственной деятельности, называется чистая прибыль, которая остается в

распоряжении предприятия, используется им самостоятельно и направляется на

дальнейшее развитие предпринимательской деятельности. Распределение прибыли

и ее использование Для налогообложения балансовая прибыль корректируется в

соответствии с налоговым стандартами (Положением о составе затрат, включаемых в

себестоимость продукции, и другими.). Надо отметить, что понятие чистой прибыли

в России не соответствует понятию чистой прибыли по международным стандартам,

«наша» чистая прибыль по ситу не является чистой, а включает в себя

значительные расходы (фонды потребления, социальной сферы и т.д.), что

недопустимо по западным стандартам. Из прибыли, остающейся в

распоряжении предприятия (чистой прибыли) в соответствии с законодательством и

учредительными документами предприятие может создавать фонд накопления, фонд

потребления, резервный фонд и другие специальные фонды и резервы. Нормативы

отчислений от прибыли в фонды специального назначения устанавливается самим

предприятием по согласованию с учредителем. Отчисления от прибыли в специальные

фонды производятся ежеквартально. На сумму произведенных отчислений от прибыли

происходит перераспределение прибыли внутри предприятия: уменьшается сумма

нераспределенной прибыли и увеличиваются образуемые из нее фонды и резервы.

Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и

оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный

капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и

доходов. При этом под фондом накопления понимаются средства,

направленные на производственное развитие предприятия, техническое

перевооружение, реконструкцию, расширение, освоение производства новой

продукции, на строительство и обновление основных производственных фондов,

освоение новой техники и технологий в действующих организациях и иные

аналогичные цели, предусмотренные учредительными документами предприятия (на

создание нового имущества предприятия).За счет средств фондов накопления

финансируются главным образом капитальные вложения на производственное

развитие. При этом осуществление капитальных вложений за счет собственной

прибыли не уменьшает величину фонда накопления. Происходит преобразование

финансовых средств в имущественные ценности. Фонд накопления уменьшается только

при использовании его средств на погашение убытков отчетного года, а также в

результате списания за счет накопительных фондов расходов, не включенных в

первоначальную стоимость вводимых в эксплуатацию объектов основных средств.Под

фондами потребления понимаются средства направляемые на осуществление

мероприятий по социальному развитию (кроме капитальных вложений), материальному

поощрению коллектива предприятия, приобретение проездных билетов, путевок в

санатории, единовременном премировании и иных аналогичных мероприятий и работ,

не приводящих к образованию нового имущества предприятия.

45 Существуют факторы, которые влияют на величину прибыли. Они классифицируются

по различным признакам: - внешние – внутренние В свою очередь внутренние

факторы подразделяются на: - внепроизводственные - производственные

(экстенсивные и интенсивные) Внешние факторы – это природные условия,

государственное регулирование цен, тарифов, процентов, налоговых ставок и

льгот, штрафных санкций и др. Эти факторы не зависят от деятельности

предприятия, но оказывают значительное влияние на величину прибыли.

Производственные факторы – это факторы которые непосредственно влияют на

производство; интенсивные – качественные изменения, экстенсивный

– количественное изменение. Внепроизводственные факторы –

снабженческо-сбытовая и природоохранная деятельность, социальные условия труда

и быта и др.

46 Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более

сторонами, котрые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из

сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается

сделать так, чтобы ее точка зрения была принята. Понятие конфликта чаще всего

ассоциируют как какое-то негативное происшедствие, как то: агрессия, споры,

враждебность, война и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт есть

явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и

что его следует необходимо разрешать, как он только проявиться. Такое же

отношение к конфликту прослеживается в трудах авторов , принадлежащих к школе

научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии

по Веберу. Данные учения в основном опираются на определение задач, процедур,

правил и взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной

организационной структуры. Считалось, что такие механизмы вполне могут

противостоять появлению конфликтов, и могут быть использованы для решения

возникающих проблем. В учении “школы человеческих отношений” также

бытует мнение, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали появление

противоречий между целями отдельное личности и организации в целом, между

линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица

и между различными группами персонала. Однако они рассматривали это как

неэффективную деятельность организации и плохое управление. По их мнению,

хорошие взаимоотношения могут вполне предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с

эффективным управлением конфликты не только возможны, но и даже могут быть

желательны. Они не всегда носят положительный характер, но во многих случаях

конфликты позволяет выявить разнообразие точек зрения, выдает дополнительную

информацию, помогает выявить большее число проблем или альтернатив и т.д. Это

делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает возможность

людям проявить свою инициативу, выразить свои мысли, тем самым удовлетворить

свои личные потребности в уважении и власти. Также конфликт может

способствовать эффективному исполнению планов, стратегий и проектов, поскольку

могут возникать в течение всего периода до времени их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению

эффективности организации, или дисфункциональным, то есть приводит к негативным

последствиям. Так, как конфликт себя проявит в основном зависит от того, как

эффективно им управляют. Каждый конфликт происходит по определенной причине.

Причин возникновения конфликтов в фирме несколько. Назовем только основные из

них. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы

всегда ограничены, и руководство должно решить как наиболее эффективно

распределить имеющиеся и финансы между различными группами. Выделение большей

части данных ресурсов определенному руководителю, подчиненному или группе

приводит к тому, что другие получат меньшую долю. Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит в

выполнения задачи от другого человека или группы. Например, руководитель

производственного отдела объясняет низкую производительность за счет того, что

ремонтная служба не справляется с обслуживанием техники. Ремонтная служба в

свою очередь ссылается на кадровый отдел, что не привлекла дополнительной

рабочей силы. Конфликты такого рода часто возникают фирмах с матричной системой

организации, где принцип единоначалия специально нарушен, а также и в

сфункциональной стрруктурой, где каждая крупная функция уделяет в соновном свое

внимание на собственную специализацию. Различие в целях. Преследование

собственных целей в ущерб другим. На фирме проявление конфликта возрастает со

специализацией отдельных подразделений, где обособленные подразделения могут

сами формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению,

чем целям всей организации. Различие в представлениях и ценностях.

Представление о какой-либо ситуации зависит от желания достигнуть определенной

цели. Люди могуг расматривать только те взгляды, которые, по их мнению, выгодны

для их группыи своим личным потребностям, не желая взглянуть объективно на всю

ситуацию. Различие в ценностях является довольно частой причиной для

конфликта.То что одному человеку кажется вполне естественным и даже

положительным, с точки зрения другого может казаться очень даже негативным.

Высокообразованный персонал отдела ценит свободу и незвисимость, когда как их

начальник счтает, что он должен пристально контролировать работу своих

подчинненых, ставить их в дисциплинарные рамки. Данное различие в ценностях

может вызвать конфликт. Различие в манере поведения и жизненом опыте.

Люди, которые проявляют агрессивность, враждебность, готовность оспаривать

каждое слово, создают вокруг себя негативную атмосферу. Также исследования

показали, что различие в ценностях, образовании, стаже, возрасте и жизненном

опыте уменьшают взаимопонимание. Неудовлетворительные коммуникации.

Недопонимание друг друга, неспособность или нежелание донести свою точку зрения

до оппонента или понять доводы другой стороны, может являться причиной

конфликта. На фирме — неспособность четко разграничить должностные обязанности

и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих

требований к работе и т.д., может привести к конфликту. Существует четыре

основных типов конфликта: личностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт

между личностью и группой и межгруповой конфликт. Личностный или

внутриличностный конфликт. Он как и все конфликты может принимать различные

формы проявления, но характерной чертой этого конфликта являетсяв том, что

возникает противоречие внутри человека, личности. Например ситуация, в которой

менеджер должен провести сокращение. Возможно, возникновение конфликта, в

котором менеджер будет разрываться между попытками удовлетворить потребности

организации в большей эффективнности работы и огорчениями, причиняемым людям, с

которыми он были связаны по работе и которые были преданы ему. Или ситуация, в

которой служащий вынужден работать сверхурочно, когда как его личные

потребности заключаются совсем в другом. Самая распространенная форма личного

конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются

различные требования по поводу того, каким должен быть результат выполненой

работы. Например, заведующий секцией в магазине требует от продавца, чтобы он

все время находился в отделе и занимался покупателями, а через некоторое время

высказывает недовольство по поводу того, что продавец слишком много уделяет

внимание покупателям, вместо того, чтобы пополнять отдел товарами. Продавец

воспринимает данные указания как противоречащие друг другу. Аналогичная

ситуация, в которой руководителю производственного отдела дается указание от

непосредственного начальства, чтобы он наращивал выпуск продукции. И в тоже

время руководитель по качеству требует повышение качества продукции путем

замедления процесса производства. В первом случае конфликт возникает в

результате противоречивых требований по отношению к одному и тому же лицу, а во

втором случае — из-за того, что отсутствует четкий принцип единоначальства.

Межличностный конфликт. Возможнно самый распространенный вид конфликта.

Возникает он между служащими, одиннаковыми по своему положению и имеющими

равные права. Это может быть и борьба ответсвенных руководителей за

ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, где каждый из них

старается,чтобы вышестоящее начальство выделило эти ресурсы именно ему, а не

другому руководителю. Другой пример, когда два менеджера фирмы имеют различные

точки зрения на тему выхода из конфликта, и каждый старается убедить начальство

в правильности своего вывода. Межличностный конфликт может возникать и как

противоречность или несовместимость личностей, где люди с различными

характерами, взглядами и ценностями, которые не в состоянии ладить друг с

другом. Например, начальник придирается к своему подчиненому не по поводу его

работы, а по то му, что данная личность вызывает у него негативное отношение.

Конфликт между личностью и группой. Конфликт который возникает, когда

позиция определенного человека отличается от позиции группы. Например, рабочий

цеха хочет побольше заработать, работая внеурочно или перевыполняя ежедневную

норму, коллектив рассматривает это чрезмерное усердие как негативное поведение.

Или ситуация, когда решение, принятое большинством, отвергается какой-нибудь

определенной личностью, может быть причиной конфликта. Аналогичный конфликт

может возникнуть на почве должностных отношений, когда начальник предпринимает

дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных.

Негативными последствиями может быть определенно изменение отношения к

руководству и, возможно, снижение производительности труда.

47 Конфликт происходит по определенной схеме. На определенном этапе

конфликта можно избежать, руководствуясь разумом, четко, объективно рассмотрев

ситуцию, выяснить, что возможно данный конфликт не стоит тех затрат, который он

может принести при своем развитие.Но этого присходит не часто. Обычно человек

будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться цели. Настоящий конфликт

часто проявляется в попытках навязать свою точку зрения, показать, почему он не

прав, когда как его точка зрения является верной. Следующая ступень конфликта —

это управление им.Существует несколько способов разрешения конфликтов, которые

можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурных

методов всего четыре: это разъяснение требований к работе, т.е.

разяснить каждому свою цель, систему полномочий и ответсвенности, иными словами

поставить каждого на свое место. Использование координационных и

интеграционных механизмов, упрощенно говоря, обратиться к общему начальству

за решением данной проблемы. Общеорганизационные комплесные цели,

смысл которой приводится к тому, чтобы направить усилия всех участников на

достижение общей цели. И система вознаграждений , люди, которые вносят

вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим

группам организации и стараются подойти к проблеме более комплесно, должны

поощряться. Известны пять методов межличностного разрешения конфликтов.

Уклонение, гда сторона старается уйти от конфликта. Сглаживание,

убеждают, смягчают конфликт. Принуждение , эффективен в ситуациях, гда

руководство имеет сильную позицию, но данный спосод подавляет инициативу

персонала, что негативно отражается на дальнейшей работе. Компромисс,

Принятие точки зрения другой стороны до некоторой степени. Этот способ сводит

к минимуму недоброжелательности и часто дает возможность быстро разрешить

конфликт к удовлетворению сторон. И, наконец, последнее — решение проблемы

, который заключается в рассмотрении всех точек зрения, причин конфликта и вывод

курса действий, приемлемый для всех сторон. Данный способ наиболее выгодный,

поскольку позволяет расширить объем поступающей информации и мнений, поощряет

инициативу, позволяет выбрать наиболее оптимальный курс. И, последнее,

расмотрим какие могут быть последствия конфликта. Как уже говорилось в

зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его

последствия могут быть функционалльные и дисфункциональные, что, в свою

очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит некоторые причины

или создаст их. Положительные, функциональные последствия конфликтов

заключаются в :1. проблема может быть решена к удовлетворению обеих сторон;

2.Сводит к минимуму негативное отношение друг к другу сторон, облегчает процесс

принятия решений: 3. стороны будут более расположены к сотрудничеству в

дальнейшем; 4.У меньшает возможность групового мышление и синдрому покорности,

когда подчиненые не выссказывают идей, которые по их мнению, противоречат

мнению руководства. 5. Способствует проявлению инициативе персонала на

нахождение дополнительных идей и точек зрения на ситуации,позволяющих лучше

понять проблемы. Все это может улучшить качество принятия решений; 6. Можно

проработки возможных проблем до того, как они себя проявят. При неэффективном

способе управлением конфликтом мугут образоваться дисфункциональные

последствия, т.е. условия, которыее мешают достижению целей. 1.

Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и уменьшение

производительности: 2. Меньшая степень сотрудничества в целом: 3. Сильная

преданность к группе и непродуктивная конкуренция с другими группами: 4.

Представление об другой стороне, как о враге; 5. Сворачивание общения и

взаимодействия между конфликтующими сторонами. 6. Развитие процесса

враждебности по мере уменьшения взаимодействия и общения; 7. Смещение акцента

на удовлетворение собственных амбиций, чем на решение реальной проблемы.

48 Международный менеджмент и особенности его развития. Этот вид мен-та

возникает когда орг-ция выходит на м/нар. рынок.Это управление орг-ей,

действ. На м/нар.рынке. ВЭД-деят-ть юр. и физ.лиц в области обмена товарами,

услугами, перемещение мат-фин, интел. ресурсов.В процессе ММ осущ-ся

управление след. формами ВЭД:1) внешняя торговля 2) м/нар.

инвестиц.сотруднич. 3)м/нар. произв. корпорация 4) валютные и фин-кред орг-

ции. Орг-ция д. прежде всего опр-ть в какой форме удет осущ-ся ВЭД во внешней

торговле важно опр-ть какие товары предпр. может предлож.на внешний рынок,

при этом необходимо провести исслед. соотв. тов.рынков за пределами страны,

затем выбирается партнер по сделкам(при выборе партнера важно получить из

независ.источников инф-цию о добросов, платеж-ти, фин.положении партнера, его

положение на рынке).На след.этапе уст-ся деловые контакты с партнерами в ходе

переговоров.Рез-том переговоров явл-ся внешнеторг.контракт. В структуре орг-

ции М.созд-ся специализ.подразд,осущ. ММ. Кроме того,фирмы могут объедин. в

ассоц,союзы,имеющие в своем составе внешнеэк.службы.

49 Гос-во осущ.регулир. ВЭД, принят з-н РФ «О гос.регул. внеш.торг.деят-ти»

Он предусм. таможенно-тарифные(ТТМ) и нетарифные м-ды регулир..ТТМ направлены

на регулирование операций по экспорту и импорту для защиты внутр.рынка и

стимул.структ.изменений в эк-ке России. Таможенные механизмы уточняются в ТК

РФ,з-не РФ «О тамож.тарифе». ТТ-это систематич.сбор ставок,тамож.пошлин,кот-

ми облагаются ввозимые в страну или вывозимые из нее т-ры. ТТ

выполн.фискал.функ.,защитную,т.е. препятств. чрезмер.конкур.,регулир.,т.е.

влияет на структуру пр-ва, поощряя или сдерживая развитие отдельных отраслей.

Кроме тариф.методов исп-ся нетариф.м-ды:лицензии на ввоз и вывоз т-

в,квотирование,т.е. опред.объемов ввоза и вывоза т-в,запреты на ввоз и вывоз

т-в.

50 оценки эф-ти м-та. Каждому варианту системы м-та соответствует

определённое значение критерия эффективности и задача м-та состоит в том,

чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий

принимает самое выгодное положение. В осн в качестве критериев эф-ти м-та –

обобщающие показатели V-мы пр-ва, прибыль, рентабельность) и частные

показатели (использование отдельных видов ресурсов: труда, основных фондов,

инвестиций). Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют

конечные результаты деятельности и эф-ть м-та. Обобщающие показатели отражают

результат деятельности м-та в целом, но не в полной мере характеризуют

эффективность и качество управления трудовыми ресурсами. Для этого используют

частные показатели. Так для оценки эф-ти использования трудовых ресурсов

применяют показатель темпа роста производительности труда, уровня издержек на

аппарат управления. Эфф-ть управленческой деятельности может

характеризоваться количественными (эк эффект) и качественными (социальная эф-

ть) показателями. Количественные включают: трудовые показатели – экономия

живого труда в сфере управления; финансовые пок-ли – сокращение расходов на

управление; пок-ли экономии времени – сокращение продолжительности времени на

управление. Качественные: повышение научно технического уровня; уровня

интеграции процессов управления; рост уровня квалификации руководителей;

управляемость системой; удовлетворённость трудом; завоевание общественного

доверия. В некоторых случаях (внедрение компьютерных технологий в управление)

требует дополнительных капиталовложений. В этих условиях надо оценивать

необходимость проекта. Такую оценку можно выполнять в соответствии с

методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору

для финансирования. Согласно этим рекомендациям применяются: коммерческая

(финансовая) эфф-ть; бюджетная и эк-я эфф-ть

Страницы: 1, 2, 3