Ответы на вопросы государственного экзамена

- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии

материальной заинтересованности в данной области;

- наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать

«давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве

различий в статусе или социальной окраски мнений.

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о

нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель

заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и

проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение,

а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы

представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое

число этапов определяется самой проблемой.

ВОПРОС №25.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЮТСя, КОГДА КОЛИчЕСТВО ИНФОРМАЦИИ

НЕДОСТАТОчНО ИЛИ КОГДА МАТЕМАТИчЕСКИ СЛОЖНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ чРЕЗМЕРНО

ДОРОГОЕ.

Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок

экспертов.

Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и

обработки экспертных суждений.

Этапы:

- составление анкет для опроса;

- получение экспертных заключений;

- оценка согласованности мнений экспертов;

- оценка достоверности результатов;

- составление программы для обработки экспертных заключений.

1. Метод индивидуальных аналитических оценок.

Метод индивидуальных аналитических оценок - самостоятельная работа

эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития

объекта.

Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательно

анализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.

2. Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол).

Метод коллективных экспертных оценок применяется для определения

перспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболее

вероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях.

Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения.

Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитие

которых не поддается математической формализации.

3. Метод многоступенчатого опроса.

При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту

следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо

упорядочить объекты по уменьшению их ценности - порядковое упорядочение

какого-либо набора элементов.

Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы

предъявляется ряд требований:

- высокий уровень общей эрудиции;

- глубокие специальные знания;

- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии

материальной заинтересованности в данной области;

- наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать

«давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве

различий в статусе или социальной окраски мнений.

ВОПРОС №26.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОММУНИКАЦИЯ: источники нарушений и МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ.

КОММУНИКАЦИя - ПЕРЕДАчА ИНФОРМАЦИИ ОТ ОДНОГО СУБЪЕКТА ДРУГОМУ.

Между организацией и ее окружением, между нижними и верхними уровнями,

между подразделениями необходим обмен информацией.

Руководители связываются напрямую с подчиненными (индивиды или группы).

Существуют слухи как неформальная информационная система.

Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель,

сообщение, канал, получатель.

Этапы процесса - разработка идей, кодирование, выбор канала, передача,

расшифровка.

Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понятна или

непонятна информация, помогает преодолеть шум.

Шум в информационной системе - это то, что искажает смысл вследствие

языковых различий, различий в восприятии.

Коммуникационные сети - это соединение определенным образом участвующих

в процессе индивидов с помощью информационных потоков («колесо», «цепочка»

и т.д.).

Коммуникационные стили - способ, с помощью которого индивид

предпочитает строить отношения по данному поводу с другими людьми. За

основу измерения берут 2 переменные: открытость по отношению к другим и

адекватность обратной связи.

Способы совершенствования информационного обмена.

1. Руководитель должен уметь оценивать количественную и качественную

стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей

информации в организации. Информационные потребности зависят от целей

руководителя, принимаемых им решений.

2. Регулирование информационного потока руководителем.

2. Встречи с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, распределения

работы. Встречи-совещания со всеми подчиненными.

3. Система обратной связи в организациях: перемещение работников из одной

части организации в другую; опросы работников.

4. Система сбора предложений: с целью облегчения поступления информации

наверх (исключение фильтрации и игнорирования идей наверх). Ящики для

предложений, частная телефонная сеть, создание группы руководителей и

рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы,

представляющие взаимный интерес, кружки качества.

5. Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи.

6. Информация для всех работников: предложения по поводу управления, на

темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукта,

ответы руководителей на вопросы сотрудников.

7. Внедрение современных информационных технологий (электронная почиа,

средства групповой работы, локальные сети).

ВОПРОС №27.

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ВОПРОС №28.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

СМЫСЛ ПОНяТИя МОТИВАЦИя.

Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов

работника, при которой он стремится к достижению целей организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для

достижения личных целей или целей организации.

Единственная возможность делать работу чужими руками - это

воздействовать на мотивы поведения работников, направлять его в нужное

русло.

Психологические теории мотивации труда появились в 1940-х годах и

развиваются в настоящее время.

Но сама сложность человеческой личности указывает на то, что для

мотивации людей никогда не будет простых формул, которые могут

контролироваться каким-нибудь хитроумным компьютером. Дело не только в том,

что для каждого из нас потребовалась бы своя особая программа, но ее

пришлось бы непрерывно пересматривать, чтобы угнаться за постоянно

перестраивающейся совокупностью наших побуждений.

В настоящее время выделяют две категории теории мотивации:

содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех

внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей

действовать так, а не иначе. Абрахам Маслоу, Дэвид Мак Клеланд, Фредерик

Герцберг.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя

люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории:

теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Первичные и вторичные потребности.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать

общечеловеческие потребности по определенным категориям. Но единой

классификации нет. Но есть общее понимание деления потребностей на

первичные и вторичные.

Первичные потребности - физиологические потребности, как правило,

врожденные. Вторичные - психологические: потребности в уважении, успехе,

привязанности, власти, принадлежности кому или чему-либо. Первичные

потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.

Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности

людей различаются в большей степени, чем первичные. О существовании

потребности можно сулить лишь по поведению людей. В результате наблюдений:

потребности служат мотивом к действию.

Система потребностей. Интересы как осознание потребностей. Цели.

В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более широкий

смысл, чем просто деньги или удовольствия.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Но

понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка

вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения.

Внутреннее дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечение

внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и

точная постановка задачи. Внешние вознаграждения - возникает не от самой

работы, а дается организацией. Чтобы определить, как и в каких пропорциях

нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации,

администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и

состоит цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности,

побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания

работы.

Иерархия потребностей по Маслоу.

Создавая теорию мотивации в 40-е годы Абрахам Маслоу признавал, что

люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти

потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была

детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они

включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные

потребности.

2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем включают

потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны

окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут

удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем

является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими

видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в

причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или

кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального

взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных

достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих

потенциальных возможностей и росте как личности.

Первое, что полезно усвоить из модели Маслоу, это то, что потребности

человека уменьшаются в этой последовательности.

Второй вывод состоит в том. что человек прежде всего стремится

удовлетворить первую из указанных в перечне потребностей. После ее полного

или частичного удовлетворения его внимание переключается на следующую

потребность.

И, в-третьих, для воздействия на поведение человека вам следует сначала

выяснить, какая потребность в данный момент для него главная.

Продемонстрируйте индивиду возможности организации в удовлетворении этой

потребности. Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при этом

подходе, в том, что потребности людей меняются. Нельзя рассчитывать на то,

что если один раз мотивация сработала, то она будет эффективна и в

дальнейшем.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности.

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не

наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне

ее рамок.

Потребности в уважении.

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми

результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень

компетентности.

Потребности в самовыражении.

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития,

которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них

полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Хотя, казалось бы, теории человеческих потребностей Маслоу дала

реальное описание процесса мотивации, но практика показала, что ее выводы

не полностью согласуются с реальностью. Этой теории не удалось учесть, что,

по-видимому, не существует четкой иерархии потребностей, не учитывались

индивидуальные особенности.

Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребности высших уровней,

была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три

потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается

как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще

всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди. не боящиеся

конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они

хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку

оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Это не обязательно

карьеристы.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого

человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до

успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют

умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную

ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими

результаты поощрялись вполне конкретно. Если вы хотите мотивировать людей с

потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной

степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные

полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных

задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми

результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности: такие люди

заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений,

оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут

привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности

социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не

ограничивающую межличностные отношения и контакты, руководитель может также

обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и

периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками

разработали еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. На

основании исследования. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно

подразделить на две большие категории, которые он назвал "гигиенические

факторы" и "мотивация".

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой

осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы.

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических

факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они

достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут

мотивировать человека на что-либо; В отличие от этого отсутствие или

неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их

наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на

повышение эффективности деятельности.

Расхождения теорий Маслоу и Герцберга начинаются в трактовке

воздействия гигиенических факторов. Если Маслоу рассматривал гигиенические

факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, то Герцберг

утверждает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические

факторы только тогда. когда сочтет их реализацию неадекватной или

несправедливой. Наличие гигиенических факторов не будет мотивировать

работников. Оно только предотвратит возникновение чувства

неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации,

руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и

мотивирующих факторов. Для того чтобы использовать теорию Герцберга

эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно,

мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и

указать то, что они предпочитают.

Мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что

мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать

никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в

аналогичной ситуации. Позднее исследователям стало ясно, что для того,

чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные

поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого

подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных

с ними факторах, определяющих поведению людей. Процессуальные теории

рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек

распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает

конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования

потребностей, но считают. что поведение людей определяется не только ими.

Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией

его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных

последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий,

теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности

определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания

подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты;

результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность

вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) -

это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и

достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация

будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной

самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного

обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для

выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания

определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень

результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет

ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением

или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут

вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не

достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это

валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это

предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения,

возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у

различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения

различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на

достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если

валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не

слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой

деятельности в этом случае будет ослабевать.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация

= З-Р х Р-В х валентность.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное

вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство

организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями

сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение

предлагается до его оценки работниками фирмы.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое

соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с

этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень

результатов, ожидаемых от подчиненных.

Теория справедливости.

Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение

полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с

вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если

сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает,

что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у

него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо

мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления

справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно,

когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее

интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонным

изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в

том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают

справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность

труда.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у

сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм

выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и

заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле

нет.

Модель Портера - Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную

теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории

справедливости. В модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие,

полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно

модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех

переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей

человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень

затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и

того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами

усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня

результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как

чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и

самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала

руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением

означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо

сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти

вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые

руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная

линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как

справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с

теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени

справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом

их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно

вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие

человеком будущих ситуаций.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что

высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не

следствием его. Рассматриваемая модель показывает, что мотивация не

является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

Мотивация и деньги.

Дуглас Мак Грегор дал названия теориям, которых чаще всего

придерживаются относительно людей и мотивации. Выделенные им две группы он

назвал "Теория X" и "Теория Y". Руководитель, попадающий в группу Теории X,

склонен к созданию организационного климата с жестким контролем,

централизованной властью, автократическим лидерством и минимальным участием

сотрудников в процессе принятия решений. Руководитель Теории Y, с другой

стороны, понимает, что эффективному организационному климату свойственно

более свободное, общее руководство, большая децентрализация власти, меньшая

опора на принуждение и контроль, демократический стиль лидерства и большее

участи сотрудников в процессе принятия решений. Хотя есть ситуации, в

которых каждый набор предположений может оказаться уместным, на

современного, знающего рабочего скорее всего влияет Теория Y.

Теория X - представляет собой традиционный подход к оценке индивида и

его отношения к труду. _Основные предпосылки . этого подхода следующие.

1. Средний индивид в силу своей природы не любит работать и при

возможности стремится избежать труда.

2. Вследствие прирожденной неприязни к труду большую часть людей

необходимо принуждать, контролировать, направлять

или угрожать им наказанием, с тем, чтобы они работали достаточно

напряженно для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили,

стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и более

всего предпочитает собственную безопасность. Мак Грегор не считал эти

допущения безусловно ложными, однако полагал, что не следует преувеличивать

их значение, и предлагал соглашаться с ними только при наличии надежных

доказательств их справедливости. Он считал, что эти допущения следует

пересмотреть и скорректировать в свете современных научных представлений о

поведении человека.

Теория Y отражает современный взгляд на поведение людей и их отношение

к труду. Она базируется на достигнутом понимании

поведения человека и мотивов, определяющих его отношение к труду,

истоки которого восходят к хоторнскому эксперименту 1927 г. Теория Y, таким

образом, основывается на результатах современных исследований.

Основные предпосылки, как их сформулировал Мак Грегор, включают

следующее:

1. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же

естественны, как в играх или на отдыхе.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными

средствами для ориентации усилий людей на достижение целей организации.

Человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится к

целям, в достижении которых он заинтересован.

3. Усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним

целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление.

4. Средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не только

принимает на себя ответственность, но и стремится к ней.

5. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и

творческий подход к решению проблем организации свойственны скорее

широкому, а не узкому кругу людей.

6. В условиях современного производства интеллектуальные возможности

среднего человека используются далеко не полностью.

ОСНОВНЫЕ РАЗЛИЧИЯ ТЕОРИЙ X И Y

|ТЕОРИЯ X |ТЕОРИЯ Y |

|1. Статическая стратегия управления |1. Динамическая стратегия управления|

|2. Дальнейшее совершенствование |2. Дальнейшее совершенствование |

|человека невозможно |человека возможно |

|3. Единоличный полный контроль |3. Признаются у человека потребности|

| |в селективной активности |

|4. Активность работника в |4. Активность работника в |

|организации ограничена в силу самой |организации ограничена способностью |

|природы человека |управляющих к руководству |

|5. Неэффективная работа организации |5. Неэффективная работа организации |

|обусловлена природой людей, которым |обусловлена плохим управлением |

|необходимо руководить | |

Мак Грегор понимал, что предпосылки теории Y легко принять, но трудно

провести в жизнь. Он также хотел, чтобы управляющие поняли, что теория Y

лишь комплекс гипотез, а не истин и возможны другие, не менее справедливые

теории управления.

Иными словами, теория Y неполна, т.е. содержит лишь часть возможных

предположений о природе индивида, но не о стратегии управления.

Теория Z = теория японского менеджмента.

ВОПРОС № 29.

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ФУНКЦИя КОНТРОЛя В УПРАВЛЕНИИ РАССМАТРИВАЕТСя КАК ПРОЦЕСС, ПРИ ПОМОЩИ

КОТОРОГО РУКОВОДСТВО ПОЛУчАЕТ ИНФОРМАЦИЮ О ДЕЙСТВИТЕЛЬНОМ СОСТОяНИИ ДЕЛ ПО

ВЫПОЛНЕНИЮ ПЛАНОВ, О ХОДЕ РЕШЕНИя ЗАДАч. ЭТОТ ПРОЦЕСС СОСТОИТ ИЗ УСТАНОВКИ

СТАНДАРТОВ, ИЗМЕРЕНИя ФАКТИчЕСКИ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКИ

ДЕЙСТВИЙ В СЛУчАЕ, ЕСЛИ ИМЕЮТСя БОЛЬШИЕ РАЗЛИчИя МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТАМИ И

УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ. ГЛАВНОЙ ПРИчИНОЙ НЕОБХОДИМОСТИ КОНТРОЛя

яВЛяЕТСя ТО, чТО ОРГАНИЗАЦИя ДОЛЖНА ОБЛАДАТЬ СПОСОБНОСТЬЮ ВОВРЕМя ВЫяВЛяТЬ

СВОИ ОШИБКИ И ИСПРАВЛяТЬ ИХ ДО ТОГО, КАК ОНИ ПОВРЕДяТ ДОСТИЖЕНИЮ ЕЕ ЦЕЛЕЙ.

Принято различать 3 вида контроля: предварительный, текущий,

заключительный.

Предварительный контроль - начинается до решения управленческой задачи.

Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности,

планирования операций по решению задач. Предварительный контроль

осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил и

процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого

процесса путем моделирования его характеристик.

Текущий или оперативный контроль - осуществляется от начала

управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого

результата. Цель текущего контроля - вовремя обнаружить отклонения от

намеченных планов и инструкций. Как правило, это функция руководителя.

Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольным

отделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена.

Третий вид контроля - заключительный, т.е. контроль результатов решения

задачи. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую

для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной

работы, и способствует усилению мотивации. Положительной стороной этого

вида контроля является возможность поощрения за успешно выполненную работу.

ВОПРОС №30.

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ,

ЕЕ СОСТАВ И НАЗНАЧЕНИЕ.

СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,

ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.

Организационную структуру управления можно определить как совокупность

управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,

обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения

целей системы.

Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда

условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,

факторов внешней и внутренней среды.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),

уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Все

элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.

Звено или отдел управления - это организационно обособленный,

самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования

является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами

имеют горизонтальный характер.

Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую

определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями

иерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характер

последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая

верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает

связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно

общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.

Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими

особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и

эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным

элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики

департаментации и формирование всего комплекса организационных структур -

также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже

процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев

в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости

реорганизации в управленческой структуре.

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях

организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший

фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных

его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие

управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,

делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность

и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели

управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и

некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры

управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она

обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры,

можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17