Лекция: Лекции

обратная связь

При системном подходе сначала определяют параметры (нормативы) товара на

выходе, т. е. готового товара (вид товара, качественные характеристики,

затраты, клиенты, цена, объем, срок поставки); только после этого определяют

параметры входа (информация и ресурсы); нормативно потребитель в информации и

ресурсах определяется после изучения внешней среды и внутренней среды;

обратная связь – это взаимодействие потребителей и поставщиков ресурсов и

информации, учет изменений.

Главное направление действий менеджера при системном подходе в случае

неэффективной деятельности предприятия будет изучение «входа» в систему

производства. Т. е. сначала анализируют отношения с внешней средой и качество

поступающих ресурсов и информации. Только затем анализируют работу самой

организации (внутренней среды). Итак, качество процесса производства зависит

от взаимодействия с внешней средой.

3) Маркетинговый подход. Появляется в 80-х годах ХХ века. Отходит от канонов

классического менеджмента. Идеология маркетингового подхода – это сочетание

логического и парадоксального мышления, предугадывание нужд потребителей и

формирование их потребностей. Обязательный учет таких принципов создания

продукции, как безопасность для потребителя и окружающей среды, экологическая

чистота, эстетическая привлекательность.

а) маркетинговый подход ориентирует персонал фирмы на индивидуальную работу с

клиентами. Сотрудники предприятия, по возможности, должны сами заниматься

mini-маркетинговыми исследованиями, т. е. изучать характерные черты

потребителей, их привычки, знать рыночную конъюнктуру, особенности

деятельности конкурентов и предлагать руководству фирмы конкретные планы по

производству и торговой деятельности.

б) маркетинговый подход означает также, что профессиональные функции в фирме

должны выполнять не только специализированные маркетинговые подразделения, а

большинство производственных структурных подразделений фирмы.

в) маркетинговый подход предполагает изменения в структуре предприятия: в

рамках линейно-функциональной структуры создают дивизионные подразделения по

функциональному, проектному или территориальному принципам.

г) маркетинговые подразделения должны состоять не только из чистых

специалистов в области маркетинга (рекламы, сбыта, исследования рынка), а

также из числа производственников (технарей), т. е. отдел маркетинга –это

команда сбытовиков и инженерно-технических работников.

д) принципы маркетингового подхода:

- увеличение потребительской ценности, потребительских характеристик

товара (услуг) при сохранении неизменной цены. Издержек производства

продукции;

- выпуск продукции только мелкими сериями;

- разнообразие ассортимента и услуг;

- концентрация усилий на создание новых сегментов рынка;

- внесение постоянных изменений в продукцию, технологии;

- создание атмосферы внутрифирменного соревнования, состязательности

сотрудников, подразделений фирмы на основе сотрудничества между ними;

- отказ от чистой конкуренции и создание стратегических альянсов

предприятий по изучению рынка, сбыту товара, проведению рекламных компаний и

пиаровских акций , взаимопомощи в решении финансовых проблем.

4) Предпринимательский подход. С середины 80-х годов. Классический менеджмент

перестал приносить эффект, замедлились темпы экономического развития, не

развивалась инициатива персонала.

Это форма управления фирмой, ориентированная на:

а) выработку новых конкурентоспособных идей, стимулирования данного процесса;

б) оперативное внедрение в практику работы фирмы наиболее плодотворных идей;

в) организация системы мероприятий по max быстрому и эффективному сбыту новой

продукции, развитию и применению новых технологий.

Это в масштабах административного управления, всей фирмой. Кроме того,

меняется роль менеджера: он не просто контролер и бессловесный исполнитель

распоряжений высшего руководства, а человек, который обязан гибко

организовать труд. Чтобы это было эффективно для развития инициативы

персонала и помогало людям самореализовываться. Персонал должен получить

значительную самостоятельность, право на участие в разработке

производственных решений, менеджеры должны консультироваться с работниками.

Создавать единую команду, где деятельность построена на принципах партнерства

и сотрудничества.

5) Ситуационное управление – практика принятия управленческих решений не в

установленные периоды (по плану), а по мере обнаружения потенциальных проблем

сбыта, технологических проблем; кризисная ситуация заранее прогнозируется,

моделируется с целью отработки возможных управленческих решений по ликвидации

проблемы.

Тема

Методологические основы менеджмента. Природа и состав функций менеджмента

I) Основные управленческие технологии

II) Принципы менеджмента

III) Методы управления

4) Функции управления

I) Основные управленческие технологии

1) Управление по целям – иначе, управление с упреждением более подходит для

средних и малых организаций. В основе лежит бизнес-план: для предприятия,

отделов и каждого работника.

Цель –предвосхищает результаты деятельности и, как философская категория.

Включает четыре составляющие: желаемое –интересы, потребности лица; возможные

–наличие ресурсов на предприятии; необходимое –интересы и потребности

корпорации, общества, организации; исторически приемлемое –учет традиций,

верований, ближнего окружения.

Три способа управления по целям:

- Простое целевое управление – указывается только цель и срок, без

механизма достижения (уровень здравого смысла);

- Программно-целевое управление – цель, механизм, промежуточные этапы и

сроки (научное управление) – к указанному сроку;

- Регламентное управление – цель, ограничение на ресурсы –сроки не

указываются, все идет от ресурсов (научное). От величины организации идет и

склонность к способу.

2) Управление по результатам – для ситуаций, когда время на принятие решения

и получение результатов оказывается min (дни) – чаще состоит из промежуточных

этапов. Чаще всего используется в случае невозможности предвидения

результата, когда принимается незапрограммированное решение. Данное

управление осуществляется по цепочке –решение –результат + анализ –

корректировка – снова решение и т. д. Т. е. в зависимости от полученного

результата принимается следующее, уже подкорректированное решение.

На средних и больших предприятиях для реализации этой технологии необходима

аналитическая группа (2-3 человека), подчиняется только руководству,

взаимодействуют с руководителями отделов и служб.

Это матричная структура управления:

Деятельность аналитической группы: сбор информации, анализ текущей

информации, опросы, анкеты, определение проблем и предложения по

корректировке решения, целей.

3) Управление путем проверок и указаний. Лучше для небольших организаций, где

высок авторитет руководства, мало уровней управления. Абсолютно неэффективно

в больших предприятиях с многоуровневой системой управления. Но необходимо в

работе с партнерами, пока они не научатся.

4) Управление в исключительных случаях. Существует предприятие, недавно

созданное. Участники его знакомы, каждый только с определенной сферой

деятельности (1 –знает компьютеры, информационные технологии, 2 –знает

технологию производства, 3 –прекрасный техник), т. е. каждый является

профессионалом в своей области. Руководить таким объединением обычными

способами трудно (обида, конфликт)=> просто выбирается из их числа

формальный директор: главные усилия он будет прикладывать для связей с внешней

средой; внутри предприятия его руководство сведется лишь к координации.

5) Управление на базе потребностей и интересов. Теория потребностей основана

на стимулировании деятельности работника через его потребности и интересы.

Данная технология применяется для предприятий (крупных и средних) в

компактных, небольших регионах, где жизнь общества зависит от деятельности

этих предприятий, одно-два предприятия просто дают жизнь большинству

населения и ряду других обслуживающих предприятий. (Шахтенный город,

текстильный городок, кирпичный завод).

Именно в такой ситуации можно воздействовать на работников только через

потребности, почти никогда –другим путем (отдых, здоровье, жилье, культурные

заведения, труд, безопасность, стабильность, вера, и т. д.)

Управляют через потребности, побуждая к производительному труду, используя

следующие подходы, теории: 1) рационально-экономический, пессимистическая

теория –люди не любят работать –если таких работников большинство, то

необходим руководитель властный, жесткий, профессионал, который может

заставить работать; 2) гуманный, самореализационная теория –необходим

руководитель –демократ, владеющий социально-психологическими методами; 3)

теория потребностей –учет пожеланий, интересов работника –они при любом

предыдущем подходе являются базой, основой.

6) Управление путем «прорывов» организации на новые пути. В этом случае

используются разные технологии управления и управленческие теории. Прорывы

необходимы для проверки стратегии предприятия, изменения структуры, выхода на

новые технологии и товары (если старые уже дают убытки).

Прорывы носят кратковременный характер. Создается группа 10-20 человек

специалистов, которые разрабатывают методику перехода предприятия на новые

технологии и товары (срок приблизительно 1 месяц). Затем составляется план

мероприятий, и в организации проводят учебный тренинг, в котором принимают

участие все функциональные руководители и многие работники. 5-7 дней работают

по методике: приказы, увольнения и набор во время тренинга, перемещение части

оборудования, новые связи с поставщиками и потребителями, группа развития

организации и т. д. Затем тренинг заканчивается, все к исходному –и тщательно

анализируется и выдвигается в итоге взвешенное, обоснованное решение.

II) Принципы менеджмента

Принципы управления складываются на протяжении всего ХХ века. Постепенно

происходило формирование административных аппаратов, появилась необходимость

в научном управлении. В начале века Ф. Тейлором и его последователями больше

внимания уделялось разделению работ на операции, их анализу и изучению затрат

на них рабочего времени.

В это же время Тейлор впервые обосновал необходимость выделения планирования

в самостоятельную управленческую операцию.

Немного позже А. Файоль поставил вопрос о выделении управленческой

деятельности в особый объект исследований, он впервые выделил в

административной деятельности 14 принципов руководства:

1. разделение труда

2. власть (авторитет, ответственность)

3. дисциплина

4. единство командования

5. единство руководства

6. подчинение индивидуальных интересов общему интересу

7. вознаграждение

8. централизация

9. скалярная цель (линия власти)

10. порядок

11. равенство

12. устойчивость должности, личного состава

13. инициатива

14. корпоративный дух

Несколько иначе подошел к выделению принципов управления Эмерсон, в их число

он включил:

1) точное формулирование целей достижения результатов

2) здравый смысл при анализе каждого нового процесса, с учетом

перспективных целей

3) необходимость специальных знаний и компетентных советов

4) дисциплина, т.е. подчинение всех членов коллектива установленным

правилам и распорядку

5) справедливое отношение к персоналу

6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий

руководителя необходимыми сведениями

7) диспетчеризация (четкое оперативное управление деятельностью коллектива)

8) нормы и расписание

9) нормализация условий

10) нормирование операций

11) письменные стандартные инструкции

12) вознаграждение за производительность, направленная на

поощрение труда каждого работника

Немного позже Хейнс и Масси предложили следующую классификацию:

1. принцип одного начальника, т.е. подчинение не более, чем одному

вышестоящему лицу

2. принцип диапазона руководства (ответственность за деятельность не

более 5-8 подчиненных)

3. принцип исключения (делегирование ответственности за рутинные вопросы

своим подчиненным)

4. скалярный принцип (четкая иерархическая структура управления)

Многие теоретики менеджмента выступают против всяких универсальных принципов.

Один из современных представителей эмпирического подхода к управлению Дуйе

указывает: принципы могут играть только подсобную роль. Главное – это

личность организатора (менеджера).

Таким образом видно, что в трактовке принципов управления имеется много

различий, но основные объективные особенности менеджмента формулируются

одинаково. Принципы отражают объективные условия деятельности организации и

их следует исполнять.

Наиболее полная классификация принципов менеджмента представлена в книге Г.

Кунца и С. О’Доннела «Принципы управления; анализ управленческих функций».

они выделяют принципы в области планирования, организации деятельности,

мотивации и контроля. В целом все принципы менеджмента можно сгруппировать в

две группы: общие и частные.

Общие принципы менеджмента:

1) системность – управление охватывает всю систему, учитывая и внутренние и

внешние взаимосвязи предприятия.

2) многофункциональность – управление охватывает различные аспекты

деятельности: материальные (ресурсы, услуги), организация труда,

психологическое воздействие.

3) интеграция – означает, что внутри системы (предприятия) различные взгляды

сотрудников, методы и способы деятельности должны объединяться в единое

целое.

Частные принципы менеджмента:

1) оптимальное сочетание централизованное и децентрализованное управление –

он заключается в эффективном распределении полномочий между сотрудниками, а

также в умелом сочетании единоначалия и коллегиальности в управлении.

2) специализация в сочетании с универсальностью – означает индивидуальный

подход к каждому объекту или процессу с учетом его особенностей.

3) плановость и последовательность действий и операций – означает выделение

основных направлений развития фирмы, и расположения операций в строго

определенном порядке, т. е. управленческие операции должны иметь цикличный

повторяющийся характер.

4) оптимальное сочетание прав, обязанностей и ответственности работников –

каждый сотрудник должен выполнять определенные обязанности, задачи, нести

ответственность за них и периодически отчитываться. Опасным является как

недостаток прав сотрудника, так и их избыток.

5) состязательность участников управления на основе легкой заинтересованности

в успехе, которая поддерживается соответствующим стимулированием труда.

6) иерархичность и обратная связь – означает создание многоступенчатой

структуры управления и подотчетность звеньев управления друг другу.

7) широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки управленческих решений.

8) мотивация сотрудников – должна быть системной, комплексной, отражающей

современную общественно-экономическую ситуацию в стране, на рынке.

9) корпоративная, командная атмосфера деятельности на предприятии.

III) Методы управления

Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на

управляемый объект для достижения цели. Методы представляют из себя систему

правил, приемов и подходов менеджмента. При их выборе обязательно учитывают

систему принципов управления в организации. Методы делятся на организационно-

распорядительские (административные), экономические и социально-

психологические.

1) Первая группа методов делится на: а) организационные, создающие

необходимые условия деятельности фирмы. К ним относятся: формирование

управленческих структур, нормирование труда, регламентация деятельности,

инструктаж и расстановка персонала, определение прав и обязанностей. Эти

методы создают скелет, конструкцию предприятия; б) административные методы –

методы распорядительные, обеспечивающие четкость, порядок и

дисциплинированность работы в организации.

Эти методы основаны на власти менеджера, на принуждении работников. Однако их

нельзя отождествлять с жестким волевым администрированием. Данные методы

оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы,

распоряжения, оперативные указания, систему контроля и административных

средств поддержания трудовой дисциплины. По большому счету выделяют три формы

проявления административных подходов:

- Обязательное предписание (приказ, запрет) – эти методы принуждают

человека к обязательному выполнению распоряжений руководителя, нарушать их

нельзя;

- Согласительные методы (консультация, переговоры) позволяют

добиваться компромиссов, учитывать пожелания, мнения работников;

- Рекомендации (совет, предложение, разъяснение) – формируют дружескую

атмосферу, партнерские отношения.

Административные методы часто носят директивный характер, т. е. обязательный

для исполнения, даже если это неприемлемо для подчиненного. Лучше, если

директивных методов будет меньше, это зависит от квалификации и степени

мотивированности работников. P.S. Административные методы становятся

эффективными, если носят не устный, а письменный характер.

2) Социально-психологические методы управления – совокупность специфических

способов воздействия на поведение работников, социальные процессы,

протекающие в коллективе. Говоря по-другому, это умение взаимодействовать,

общаться с людьми. Эти методы основаны на использовании моральных стимулов к

труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях

превращения административного указание в осознанный долг, внутреннюю

потребность человека. Главная задача этих методов – убедить работника в чем-

либо. К методам социально-психологического воздействия относим: авторитет

руководителя, личный пример, убеждение, поощрение, порицание.

Метод убеждения – воздействие словом и делом, путем разъяснения задания.

Убеждение будет успешным, если руководитель ведет себя искренне, умеет

общаться, разбирается в психологии подчиненных, подчеркивает значимость

сотрудника, выделяет его лучшие качества, а о худших молчит, проявляет

заботу о нем. В человеке нужно выделять и использовать достоинства, не

заострять внимание на недостатках, они есть у всех.

Метод поощрения – от материального вознаграждения до похвалы, улыбки,

взгляда. Поощрение должно быть гласным, своевременным.

Метод порицания – реакция на нежелательное поведение, помогает воспитать

чувство ответственности, крепкую волю, сильный характер. Порицание бывает в

разных формах: неодобрительный отзыв о работе; резкая критика; жесткий,

ледяной тон; ругань; жесты, взгляд, паузы в речи.

Б. Н. Ельцин – леденящая пауза, не ругался, «вы».

Порицание эффективно, если выносится за конкретный проступок, действие; если

учитываются индивидуальные особенности человека; если носит адресный

характер, т. е. распространяется на конкретного человека, а не на общую

группу; наконец, не стоит порицать работника, находясь в состоянии

раздражения.

3) Экономические методы управления – и это методы, которые можно разделить

на две группы: а) методы управления предприятием – они выступают в таких

формах, как: планирование, анализ, ценообразование, финансирование

деятельности фирмы (ЭМН); б) методы управления персоналом: хозрасчет, з/п,

система премий, система бонусов. (Тема: Мотивация).

4) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Функции управления – это особые виды управленческого труда, представляющие

собой совокупность процессов управления, объединенных общностью объекта и

решаемых задач.

Они могут быть подразделены на общие и частные.

Из общих функций можно выделить 5 основных видов:

1. планирование;

2. организация;

3. координация;

4. регулирование;

5. контроль и учет.

Планирование – направлено на установление целей, пропорций, темпов в

количественных и качественных показателях развития тех или иных процессов на

определенный период времени.

Организация - дает возможность решать задачи, поставленные на стадии

планирования, проведения организационных мероприятий (создание и организация

предприятия, его внутренней структуры, штатов, расстановку рабочих кадров, прав

и обязанностей должностных лиц и т.д.).

Координация – это согласование действия в процессе, разделения труда и

увязка действий данной организации с поставщиками и др. организациями.

Регулирование – заключается в сохранении и поддержании в состоянии

упорядоченности в ходе действия и ликвидации возможных отклонений от плановых

заданий под действием различных факторов.

Контроль и учет – они обширны по своему характеру и заключаются в

наблюдении и проверке соответствия действительного хода производства

разработанному плану, в получении фиксированной информации о результатах

выполнения плана в количественной форме.

Функции, при выделении которых учитывается принадлежность к видам

производственно-хозяйственной деятельности, называются частными функциями,

перечень которых очень велик:

- Контроль за качеством продукции;

- НОТ и зарплаты;

- техникобезопасность и охрана труда;

- расстановка и воспитание кадров.

Содержание функций планирования и организации

Планирование является изначальной функцией процесса управления, выполняющего

в нем главную роль. Планирование, с одной стороны, определяет

последовательность действий в управлении для достижения поставленной цели в

установленные сроки, а с другой стороны, - порядок выпуска продукции; при

этом согласовываются (координируются и субординируются) действия участников

выпуска продукции и детализируются их обязанности в производственном

процессе.

Планирование подразделяется на:

· организационно-технологическое

· производственно-экономическое

Выходные документы организационно-технологического планирования – это

календарные планы выпуска продукции, которые являются по существу

организационно-технологическими моделями их производства.

В календарных планах устанавливаются технологически оправданная очередность

выполнения работ и сроки выпуска продукции. При разработке календарных

планов, как правило, имеют дело с рядом вариантов выполнения комплексов работ

в установленные сроки, при заданных ограничениях в ресурсах. Задача состоит в

выборе варианта, отвечающего заданному экономическому критерию (доход,

прибыль, себестоимость).

Календарные планы являются исходными документами в производственно-

экономическом планировании; они позволяют разделить потребности в рабочих,

материально-технических и финансовых ресурсах по временным периодам

производственной деятельности.

Производственно-экономические планы составляются на год, квартал, месяц и

неделю. Планы на год называются текущими, на квартал и месяц – оперативными,

а на неделю – краткосрочными. Основой текущих планов является

производственная программа, в которой показываются сроки и объемы выпуска

продукции, плановые показатели по росту производительности труда и

предполагаемая прибыль.

Исходя из годовой производственной программы и календарных планов

производства продукции, разрабатываются оперативно-производственные планы на

квартал и месяц. Они более детально отражают производственную ситуацию и

составляются для всех подразделений, включая бригады. Планы материально-

технического обеспечения должны отражать общую потребность в ресурсах,

текущий их запас и порядок распределения их между выпускаемой продукцией.

Система плановых документов разрабатывается в условиях воздействия на

производственный процесс дестабилизирующих факторов, поэтому нельзя

абсолютизировать плановые параметры во времени; важно выполнение контракта и

получение наибольшей прибыли, поэтому плановые параметры нужно менять столько

раз, сколько необходимо для получения высоких показателей производственной

деятельности. План может быть выполнен, если все элементы производства, в том

числе работа трудовых коллективов, машин и автотранспорта, материально-

технического обеспечения будут приведены в систему, т.е. будет налажена

соответствующая организация их использования.

С функцией организации связано внедрение в производственную деятельность

новых организационных производственно-технологических, технико-экономических,

санитарно-гигиенических и социальных мероприятий. Вопросами организационно-

технической подготовки к выполнению планов необходимо заниматься постоянно,

т.к. их разработка на любой период времени ведется с учетом производственных

условий реализации плановых показателей.

Организационно-подготовительные мероприятия, принятые на год, уточняются при

разработке оперативно-производственных планов; в этот период корректируются

графики работ машинных механизмов, а также графики поставок материалов,

деталей и конструкций.

Организационная деятельность руководящего состава на этапе оперативного

управления пронизывает все циклы управления, в которых в определенной

последовательности выполняется совокупность действий по расстановке

исполнителей, согласование их работы по времени, проведение инструктажа и др.

мероприятий. В оперативном режиме управления функции организации все теснее

переплетаются с функциями контроля и регулирования; связь между функциями

становится наиболее тесной в действиях низовых руководителей производства. В

низшем звене управления основную долю 60-70% времени занимает оперативная

организаторская деятельность. В то время как у руководителей организации она

занимает не более 30%.

Функции контроля, учета, регулирования и анализа

Задачи контроля в управлении производственным процессом состоит в сохранении

и поддержании установленного планом порядка выполнения работ, упорядочении

этого процесса. Через определенные промежутки времени плановые показатели

сравниваются с фактическими, выявляются причины сбоев в ходе производства и

обеспечения их ресурсами.

Контроль реализуется путем проверки информации, поступающей из сферы

производственного процесса по линии обратной связи в виде контрольных и

учетных документов. На каждом этапе контроля по данным информации выявляется

состояние производства и производственной деятельности предприятия и его

подразделений, при выявлении расхождений при выполнении планов

разрабатываются решения по их обеспечению, а в ряде случаев корректировка

планов особенно оперативна.

Контроль осуществляется и по многим другим направлениям производственной

деятельности и в каждой подсистеме управления имеет свои задачи, при этом

контролируемые параметры зависят от содержания деятельности подсистемы.

Разделение состава контролируемых параметров и их детализация в конкретных

условиях является одной из важнейших задач совершенствования управления.

Следует отметить, что увеличение объема информации и многоступенчатая ее

передача с агрегированием для получения сводных данных, особенно в ручную,

затрудняет своевременную выработку решений.

Множественность показателей при работе по планам связывает инициативу,

ограничивает свободу маневрирования ресурсами, порождает противоречия и

снижает ответственность руководителей работ за конечные результаты

производственной деятельности, к тому же при плохой организационной системе

снижается качество контроля и уровень исполнительской дисциплины.

Регулирование предназначено для сохранения состояния упорядоченности

производственной деятельности организации и их подразделений при работе по

планам путем устранения отклонений от заданных параметров.

Задача регулирования заключается в изучении результатов возмущающих

воздействий (организационных неполадок, погодных условий) на ход работы по

плану и корректировки организационно-технических мероприятий.

Регулирование сводится к периодическому, целенаправленному изменению исходных

организационно-технических решений или корректировки промежуточных плановых

показателей, чтобы в конечном итоге план был выполнен.

В условиях воздействия на производственный процесс постоянных возмущающих

факторов, задача управляющей системы состоит в том, чтобы посредством

регулирования обеспечить компенсацию внешних влияний, т.е. включить их в

рамки существующей организации процесса или осуществить их нейтрализацию.

Решение этой задачи достигается с помощью новых управленческих решений и

выработанных на их основе распорядительных воздействий.

Содержание регулирования зависит от вида плана, его характера и времени, на

которое он рассчитан. Оно определяется параметрами цикла управления и

действует в определенном контуре, т.е. с функции регулирования начинается

новый цикл управления в пределах плана.

↓

В этом контуре происходит обмен данных контроля:

1. первичной информации о фактическом положении дел в производственном процессе;

2. вторичный – в виде регулирующих решений, поскольку в основе регулирующих

решений лежит информация, то объем работы по выработке этих решений зависит

от устойчивости параметров производственных процессов в изменяемой среде. Чем

более неустойчиво действие дестабилизирующих факторов на производственный

процесс и больше возможная величина отклонений параметров этого процесса, тем

меньшими должны быть периоды регулирования ходом выполнения работ.

При учете регистрируются абсолютные величины, характеризирующие условия

производства, достижение и расход ресурсов, результаты производственной

деятельности.

Тема

Постановка целей в организации.

I. Типология и методы установления целей.

II. Функции целей и требования к ним.

III. Оперативная постановка целей.

IV. Управление по целям.

I. Цель – это идеальное, осознанное состояние дела,

организации, которых желает достичь менеджмент предприятия. Цель определяет

смысл существования организации и объединяет ее ресурсы, концентрирует

усилия.

В.Р. Веснин, Мескон, Кабушкин классифицируют цели следующим образом.

1) Степень важности целей:

а) стратегические цели – ориентированы на решение перспективных масштабных

проблем, меняющих облик бизнеса;

б) тактические – отражают отдельные этапы стратегических целей;

в) операционные – отражают текущие задачи.

2) Временной период достижения целей:

а) долгосрочные – дольше пяти лет;

б) среднесрочные – от одного года до пяти лет;

в) краткосрочные – до одного года.

3) Особенности взаимодействия целей:

а) индифферентные – не связанные друг с другом;

б) конкурирующие – пересекающиеся цели подразделений;

в) комплиментарные – дополняющие друг друга;

г) идентичные – цели разных подразделений, совпадающие между собой.

4) Содержание целей:

- технологические;

- экономические (повышение рентабельности);

- административные;

- производственные;

- социальные (пакет социальных гарантий).

5) Уровень целей:

а) Миссия – глобальная, философская цель; которая обосновывает деятельность

предприятия; в краткой форме называет вид бизнеса (товар, идея), рынок,

потребителей продукции, технологическую систему (кто работает); отражает

культуру, ценности предприятия.

На основе миссии формируют остальные, конкретные цели, вырабатывают

стратегии, распределяют ресурсы, организуют текущую деятельность

руководителей.

б) Общие цели – отражают самые важные виды, точнее, направления деятельности

предприятия. Их не много – 5-8 целей в области финансов, кадров,

конкурентоспособности, производства и т.д.

в) Специфические цели – цели отдельных подразделений фирмы, которые должны

уточнить, конкретизировать общие цели.

Таковы виды целей. А методы их установления могут быть такими:

1) Централизованное установление целей – сверху вниз на низовые уровни

менеджмента. Эти цели навязывают, причем слабо учитывают мнение исполнителей

(подразделений). Возможно сопротивление таким целям.

2) Децентрализованное целеполагание - обычно, сначала высший менеджмент

предлагает низовым уровням проекты целей и предлагает их уточнить,

конкретизировать и даже исправить. Только после этого цели формулируют,

учитывая мнения низовых звеньев руководства. Как правило, в современных

фирмах западного образца процесс целеполагания таков: топ-менеджеры проект

целей передают руководителям подразделений, они привлекают консультантов

(представителей разных служб) и конкретизируют цели. Затем на совещательном

уровне, в ходе совместного диалога с высшим руководством цели окончательно

формулируются.

На базе целей формируют задачи – они более конкретны, чем цели. Они содержат

разные характеристики: количественные, пространственные, временные;

обязательно содержат ограничения, т.е. то, что делать нельзя.

II. Процесс целеполагания может быть эффективным, если соблюдаются

соответствующие принципы постановки целей и требования к ним.

1) Принципы: а) цели должны быть основаны на реально существующих

потребностях общества в чем-либо; б) цели должны учитывать особенности

производственного и технологического процесса, готовности персонала; в)

интересы субъектов деятельности и бизнес-отношений (государство, фирма,

партнеры.) должны совпадать; г) необходимо учитывать масштаб деятельности.

2) Помимо учета принципов целеполагания необходимо четко представлять функции

целей: а) цели отражают концепцию стратегического развития предприятия;

б)цели позволяют уменьшить неопределенность развития организации; в) цели

помогают сконцентрировать, объединить усилия руководителей и подчиненных; г)

цели составляют основу структуры организации.

3) Требования к целям:

а) Цель должна быть краткой, емкой, лаконичной (1-3 предложения) – в ней не

должно быть описания путей достижения цели;

б) желательно, чтобы цель была измеримой, т.е. указывала на конкретные цифры,

даты, нормы;

в) желательно, чтобы цель имела тенденцию к сравниваемости показателей

(прогнозируемое и то, что уже было);

г) цель должна быть реальной для данных условий, соответствовать ресурсам

предприятия. Хотя существуют разные подходы к этому требованию: 1)

руководители сознательно сильно завышают цели, чтобы «выжать» максимум из

людей. Это приводит в итоге к усталости, истощенности и неверию людей в

способности своих руководителей (СССР, Россия, Азиатские страны, Латинская

Америка); 2) цели ставят точно в соответствии с ресурсами, возможностями

(Германия, Англия, Австрия); 3) цели чуть-чуть завышают, чтобы стимулировать

людей работать активнее (США, Япония, Франция);

д) цели должны быть дифференцированы по конкретным группам персонала,

учитывать профессиональный уровень, опыт, физиологические особенности и т.п.;

е) цель нуждается в гибкости, корректировке, изменении;

ж) цель должна быть контролируемой;

з) цели должны быть совместимыми во времени и пространстве, должны обладать

эффектом синергии (согласованность целей и действий приносит дополнительный

успех – 2+2=5).

III. Существуют несколько методов постановки целей. Выделим два из них: 1)

оперативная постановка целей (ОПЦ) и 2) управление по целям.

ОПЦ – постановка целей, задач в процессе работы, на каждый производственный

цикл (день, неделя). Это «оперативка», «пятиминутка». Производится на

совещательном уровне. Менеджер собирает подчиненных и ставит перед ними цели,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5