Лекция: Лекции

(мебель, парфюмерия) и очень сильно влияет внешняя среда на предприятие, где

производят сложные технологии (электроника, космос).

б) технологический процесс деятельности – он состоит из: разделения труда и

создания подразделений фирмы.

Разделение труда означает 1) довольно узкую специализацию работников или же

2) создание команд работников – специалистов, экспертов, которые умеют делать

очень многое и на высоком уровне.

Подразделения фирмы (отделы, службы, цеха) – должны создаваться с учетом

объединения или выделения в одном месте сходных технологий – это могут быть

автономные (узко специализированные) подразделения (например: жиловка мяса –

составление фарша – коптильня), а могут быть (внешняя форма) подразделения на

основе групповой зависимости – т. е. в один отдел собирают для работы

сотрудников из других подразделений (целевая, проектная группа).

в) стратегический выбор – определение руководством фирмы идеологии и политики

управления; потребителей фирмы; рынков сбыта; мест для размещения

производства.

г) внутриорганизационное поведение – это общая линия действий руководства по

формированию организационной культура (атмосферы), имиджа персонала и т. п.

2) принципы формирования организационных структур (по Веснину). Процесс

формирования организационных структур называется департментизация. Он

опирается на ряд принципов.

а) технологический – в основу создания подразделений кладут завершенный

технологический процесс (какая-то его самостоятельная часть) – обычно

применяют на производственных предприятиях (цех, участок)

б) количественный – определение оптимального числа работников для

подразделения, которых хватит для выполнения работы и которыми можно

эффективно управлять одному руководителю – для простых видов деятельности

в) функциональный – подразделения выделяют строго в соответствии с функциями

(финансы, сбыт, транспорт и т. п.)

г) профессиональный – в одном подразделении объединяют работников, имеющих

сходные специальности (наука, конструкторское бюро и т. п.)

д) дивизиональный – это выделение в составе крупного предприятия юридически

самостоятельных подразделений, которые работают либо на конкретный регион,

либо конкретных потребителей, либо выпускают определенный тип продукции

е) матричный – подразделения состоят из групп специалистов разного профиля,

они работают вместе для выполнения определенной задачи (разработка нового

товара, технологии)

ж) проектный – выделение временных подразделений, которые выполняют

определенную работу, а затем расформировываются.

В настоящее время чистых структур, основанных на одном принципе очень мало.

Как правило, сочетают разные принципы, меняют их в зависимости от ситуации и

на основании этого проектируют организационные структуры.

III) Элементы проектирования организации

1) управленческой структуры организации

2) и в целом – организационной структурой фирмы

1) любая организационная структура предполагает наличие управления, т. е.

управленческой структуры. Управленческая структура – это упорядоченная

совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), которые

находятся в определенной связи, подчиняются один другому и выполняют

административные функции.

1 элемент – звенья управления различаются по объемам полномочий, масштабам

решаемых задач. Звенья группиризуются по уровням управления и образуют

определенную иерархию управления (по Веснину).

а) звенья общего управления – дирекция, заместители

б) звенья линейного управления, которые выполняют основную деятельность фирмы

в) звенья функционального управления – руководство функциональных служб

(бухгалтерия, безопасность, маркетинг)

2 элемент – линейные и функциональные руководители:

Линейные менеджеры – руководят основными подразделениями (начальник цеха,

участка) – они отвечают за большой объем работ и выполняют несколько функций.

Функциональные менеджеры – руководят вспомогательными, обслуживающими

подразделениями, выполняют одну функцию. Это, как правило, руководители –

специалисты, они обычно подчиняются линейным менеджерам (транспорт,

информационные службы).

3 элемент – взаимодействие между звеньями управления: административное (путем

распоряжений от вышестоящих звеньев); неформальное; информационное (обмен

сведениями); техническое (участие руководителей звеньев в организационных

предприятиях (совещание)).

4 элемент – разделение управленческого труда и специализация. Оно бывает: а)

горизонтальное – выделяются функциональные подразделения, связанные друг с

другом, но не подчиняющиеся друг другу (только высшему руководителю) –

финансы – кадры – снабжение – плановый отдел; б) вертикальное разделение –

это руководители или службы, которые занимаются только управленческими

функциями.

5 элемент: норма управляемости – предельное число подчиненных, которыми можно

эффективно управлять (есть разные подходы). Один из них: а) средняя величина

– 4-8 человек (США, Европа); б) 4-5 человек – это количество подчиненных на

высших уровнях управления; в) 15-20 человек – при выполнении простых работ

(копать землю, конвейер).

В развитых странах норма управления низкая, там предпочитают создавать много

отделов, где работает небольшое количество «спецов» (4-8 человек) за

исключением Японии – 8-15 человек. Но это увеличивает количество уровней

управления и усложняет организационную структуру.

2) в целом для управленческих структур, а в большей степени для

организационных структур также характерны следующие элементы проектирования.

Они хорошо обозначены и разъяснены в учебниках Мескона, Виханского, Радугина.

Элементы:

- разделение труда и специализация;

- департментизация и кооперация;

- связи между подразделениями (коммуникации);

- масштаб управляемости и контроля;

- иерархия предприятия и ее звенность;

- распределение прав и ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция.

Частично некоторые элементы уже рассмотрены в 1 части данного вопроса.

По поводу специализации есть две крайние точки зрения: а) нужна

сверхспециализация (США – над этим смеется Задорнов: левую ноздрю лечит один

специалист, а правую – уже другой); б) широкая специализация – один человек

исполняет большой спектр функций (работ). Истина, скорее, посередине. Но

специализация, безусловно, нужна.

Департментизация – процесс объединения, сгруппирования в одном месте схожих

работ, технологий и сотрудников. Это двоякий процесс: с одной стороны –

хорошо, так как можно четко организовать труд, разделив по функциям, добиться

специализации подразделений; но с другой стороны – это имеет отрицательное

последствие. Излишняя департментизация ведет к увеличению количества

подразделений, управленческих звеньев, порождает бюрократизацию управления,

затягивает процесс принятия решений, порождает конфликты, поэтому решили

создавать матричные структуры, проектно-целевые (автономные) подразделения

(об этом во второй лекции).

Связи (коммуникации) – отношение (координация деятельности) между

руководителями, подразделениями.

Они бывают: вертикальные – иерархические связи, это административные

распоряжения (они, как правило, не обсуждаются); горизонтальные – связи между

равными, неподчиненными друг другу отделами, они часто носят неформальный

характер, основаны на доверии, довольно крепкие; линейные связи – прямое

руководство менеджера путем приказов; функциональные – штабные,

совещательные, консультационные, идут «снизу вверх» (советы).

Распределения прав и ответственности – имеются два метода: а) единство

подчинения – работник должен получать распоряжения только от одного

руководителя. Это позволяет четко выделить права и обязанности каждого и

знать, кто отвечает за конкретный результат. Эта система в функциональных

организациях не работает, так как ограничивает функциональные права

специалиста, он вынужден делать так, как требует руководитель (даже если он

ошибается); б) двойное или множественное подчинение – присуще фирмам с

широким функциональным разделением труда, когда руководитель функциональной

службы имеет право в рамках своей компетенции отдавать распоряжения работнику

не своего подразделения, а у этого работника есть свой руководитель. Часто

возникает проблема приоритетности распоряжений и ответственности за

результат.

Централизация и децентрализация – постоянно приходится делать выбор, что

зависит от конкретной ситуации внутри фирмы и вне ее. Централизация – это

сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне управления.

Децентрализация – это передача полномочий на нижнем уровне управления. В

зависимости от выбора того или иного выбирают и тип организационно-

управленческой структуры предприятия (бюрократическая или органическая). При

децентрализации – повышается активность, гибкость, скорость принятия решений,

творчество, инновативность, но возможны серьезные ошибки нижестоящих

менеджеров, также ослабляется контроль. При централизации – все наоборот,

легче контролировать и координировать деятельность.

Остальное и дополнительное учить по Виханскому, Радугину, Мескону.

Тема

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей

путем сравнивания полученных и запланированных результатов. Процесс контроля

состоит из 3х стадий:

1. Установление норм и стандартов;

2. Анализ и измерение полученных результатов;

3. Корректировка работ.

Сущность контроля заключается в следующих направлениях:

- наблюдение за действиями работников;

- отслеживание изменений, которые происходят во времени;

- приспособление к изменениям в окружающей среде.

Типы контроля

Контроль как и само управление должен быть системным, при этом он зависит от

стилей и методов руководства, личных качеств М-ров, возможностей фирмы и

подготовки персонала.

Контроль бывает различный: индивидуальный и коллективный, постоянный и

периодический, регулярный и внезапный.

Наиболее распространенными являются следующие типы контроля:

1. Детальный контроль – постоянный контроль людей и всех процессов в

фирме. Его применяют по двум причинам: а) недостаточный профессионализм

персонала; б) из-за типа личности руководителя. Детальный контроль

контролирует не результат, а время контроля и вызывает отрицательную реакцию

профессионального М-ра к самой работе. С одной стороны, четко налаженная

дисциплина повышает ответственность персонала. С другой стороны, при таком

контроле не желают брать на себя никаких лишних обязанностей и М-ру

приходится все делать самому.

2. Факторный контроль – контролирование основных, узловых моментов или

этапов деятельности, от которых зависит выполнение работы. Как правило, при

таком контроле основная задача М-ра - заранее определить слабые критические

точки деятельности. При таком контроле подчиненных не опекают, а наоборот

стараются им передать как можно больше полномочий.

3. Упреждающий контроль – предварительный контроль перед началом работ,

когда стараются выявить возможные помехи и разработать по ним упреждающие

действия. При таком контроле задача руководителя – наладить тесные

взаимодействия с подчиненными, при этом задействовать такие факторы как

совесть, ответственность, мотивация.

4. Контроль по результатам – в этом случае руководитель практически не

контролирует ход работы, а только устанавливает конкретные цели и показатели,

которые нужно достичь.

5. Саморегулирующий контроль – самоконтроль персонала по заранее

намеченным этапным показателям, от которых зависит успех всего коллектива: а)

М-р контролирует способы достижения результатов; б) работники контролируют

друг друга, т.к. каждый из них несет персональную ответственность за

результат и все знают с кого можно спросить. Личный результат обязательно

увязывается с коллективным. Руководитель обязательно проводит анализ работ

через определенные периоды.

Руководство, власть и партнерство

I) Потребности во власти

II) Понятие власти

III) Формы власти и влияния

IV) Авторитет и власть

V) Неформальные отношения, управление неформальным поведением

I) Потребности во власти

А) структура личности руководителя связана с психологическими особенностями

этого человека. На развитие человека огромное влияние оказывают его

потребности. Часто активность человека зависит именно от уровня потребностей.

Есть потребности организма (витальные) и потребности общественного характера

(социальные).

Китов (с.100) выделяет 3 основных типа социальной потребности, которые влияют

на деятельность руководителя:

- Адаптивная – пассивное приспособление к социальным условиям, без

желания что-либо существенно менять;

- Потребность самосовершенствования - самовоспитание, самообучение,

улучшение условий жизни;

- Управленческая потребность – потребность руководить

Если преобладает 1 потребность, то руководитель старается сохранить

узаконенный порядок вещей, ход дел.

2 потребность – обычно обуславливает карьерную направленность руководителя,

стремление преобразовать окружающую среду в угрозу личным интересам (личный

пример).

3 потребность – желание управлять процессами. Если при этом 1 и 2 потребности

выражены слабо, то управленческая потребность может приобрести диктаторскую,

агрессивную направленность.

Необходимо выявит наличие вашей социальной потребности (активности) и

стараться правильно ее развивать, сочетая с остальными.

Б) управленческие потребности делятся на 3 группы:

- Диагностико - прогностические;

- Творческо-программирующие;

- Организаторско-исполнительские.

Диагностико – прогностические потребности – это желание знать о состоянии дел

в коллективе, предвидеть ход событий. Если его нет, значит, данные

потребности на низком уровне.

Критерий оценки уровня этих потребностей - отношение к нововведениям. Поиск

нового, внедрение нового, поиск информации о персонале, экономике,

педагогике. И умение извлечь из этой информации полезное для предприятия.

При превалировании адаптивной потребности – стараются уберечь предприятия от

нововведений, constanta.

Творческо-программирующие потребности – это принятие управленческих решений.

Желание активно участвовать в разработке всех управленческих решений, которые

касаются предприятия. Желание не просто выполнять решения вышестоящего

руководства, а помогать ему в выработке решений, вникать самому в суть

происходящего в коллективе, влиять на решения, а не уходить от них.

Организаторско-исполнительские потребности - стремление доводить до

логического завершения. При этом одни руководители ощущают себя единым целым

с коллективом, а другие – возвышаются над ним.

Отделение от коллектива возможно:

- Если руководитель просто рассматривает данную работу как трамплин

для перехода на другую;

- Пренебрежение людьми, желание заниматься только делом, удовлетворяя

свои амбиции.

Высший уровень организаторско-исполнительских потребностей: забота о людях,

благосостоянии, роста, их развитии. Четкая организация труда персонала.

Итак, рассмотрение потребностей – это источник побудительных сил, мотивов

деятельности руководителя.

+ к потребностям + знания и умения.

II) Понятие власти

Задача руководителя заключается в умении организовывать и направлять усилия

всех представителей организации (формальных и неформальных) на достижение

общей цели. Это сложный процесс, при котором неизбежно возникают проблемы

лидерства, власти и влияния. Дадим определение этих понятий:

Руководитель – человек с официальными полномочиями, способный организовывать

и эффективно управлять своими подчиненными.

Лидер – человек, который способен влиять на людей и побуждать их к работе по

выполнению определенной цели, не обладая официальными полномочиями.

Власть – возможность влиять на поведение людей.

Влияние – любое поведение личности, которое вносит изменение в поведении

других людей.

Лидер и руководитель – это два неоднозначных понятия. Но самое эффективное

руководство возможно лишь при слиянии этих понятий. Руководитель должен быть

лидером, правильно используя формы власти и влияния на подчиненных.

1) Власть и влияние руководителя

А) осуществляя руководство, необходимо четко осознавать, что любая власть

всегда имеет двоякий характер: имеющий власть сам тоже попадает в зависимость

от своих подчиненных. Нет абсолютной власти, ничем не ограниченной. Настоящая

власть обычно невидима простому глазу, реальность власти определяется не

официальными полномочиями, а степенно зависимости человека от нее. Управляющий

властвует над работниками в силу того, что ему подчиняются по необходимости,

но и работники (подчиненные) могут заставить руководителя подчиняться им

(квалифицированные работники, обладающие определенной секретной информацией).

Власть – это порядок, который построен на сознательном подчинении людей и

осознании руководителем долга перед людьми (именно так подходили к проблеме

власти в России, ? ) . Если руководитель попытается навязывать только

свою волю, то он нарушит баланс власти (руководитель и подчиненный на него), а

это приведет к нежелательным для него последствиям.

Пример: Афганистан – Валерка – молодой офицер – старики, молодой солдат___

Также реальная власть определяется наличием информации (у кого ее больше, тот

и властвует). Итак, нельзя злоупотреблять властью, лучше ее проявлять в

легкой, необидной форме для подчиненных (не приказ, а просьба!), нужно

договариваться.

III) Формы власти и влияния

1) власть, основанная на принуждении и страхе – это форма близка к

отношениям, которые царят в мире природы (стая бабуинов, собак).

Принуждение и страх могут быть прямыми и опосредованными.

Прямое принуждение – это физическое воздействие (крайняя мера), угроза

увольнения, любое наказание. Опосредованное принуждение – это угроза не со

стороны руководителя, а со стороны внешнего окружения (конкурентов,

государственных органов). Пример: нужно срочно выполнить заказ, иначе

предприятию грозит огромная неустойка, следовательно, зарплату нечем будет

платить. В школе – проверка РОНО – подчиненное руководителю – иначе директор

накажет.

Воздействие путем страха, принуждения чаще приводит, после кратковременного

улучшения показателей, к отрицательным последствиям:

Страх наказания вызовет желание обмануть руководителя (халтурная работа);

текучесть кадров и низкая производительность труда. Пример: орали на

бухгалтера – ушла, отнесла на затраты – штраф.

Но отрицать эту форму власти нельзя. Ее необходимо употреблять в разумных

пределах. Без такой власти трудно наладить дисциплину, особенно на крупных

предприятиях.

2)власть, основанная на вознаграждении. При такой форме власти можно влиять

на людей, просто вознаграждая их на основе договора, а также делая им

приятное, оказывая необходимую услугу, тем самым ставя людей в зависимое

положение, делая их обязанными Вам (по гроб жизни) – влияние из корыстных

побуждений.

3) власть, основанная на примере. Ее пытаются приравнять к власти, где

влияние оказывается с помощью Харизмы (это власть не логическая, не

традиционная, а построенная на силе личных качеств и способностей: умение

говорить, броский внешний вид, манера поведения, способность как бы заряжать

людей своими идеями – Гитлер, Лебедь – Жириновский – Лебедь слабее, его

сделали, а Жириновский именно увлекает людей – ЛДПР). Т. е. харизматичная

личность влияет на людей, обладая возможностью (природной и сделанной)

восхищать человека, вызывать чувство доверия к себе, заставлять подражать

себе, заставлять подражать себе. Однако харизма – это еще не власть примера.

Харизма входит в качестве составной части в структуру данной власти. Власть

примера – это не балаган Жириновского и не лживая твердость Лебедя – это

умение личности действовать, поведением, в котором отсутствует принуждение и

эффект харизмы, побуждать людей действовать как их руководитель, которого они

могут не любить, но всегда уважают. Такой руководитель должен служить

общественной цели, делу, а не наживаться. Нажива и корысть – нет власти

примера. П. Л. Шишмар (колхоз – дождь – работают. Внешность ее – не очень.)

4) экспертная власть, когда руководитель влияет на подчиненных посредством

разумной веры в него. Это рационализм. Люди видят, что действия руководителя

приносят только пользу, поэтому с удовольствием подчиняются ему, прощая

многочисленные недостатки. Чтобы сполна использовать эту власть, руководителю

необходимо тратить много времени на то, чтобы свести возможность ошибки к

минимуму. Недостатком данной формы власти является культ личности, культ

непогрешимости. Иначе сами работники, создав себе культ могут прекратить

творческую деятельность, станут работать менее детально, эффективно. Если

экспертной властью обладают подчиненные (специалисты), то нарушается баланс

власти (руководитель-подчиненный), руководитель попадает в зависимость от

подчиненного.

5) власть законная – она основана на вере подчиненных в то, что руководителю

нужно подчиняться, потому что так положено, иначе может возникнуть хаос,

анархия. В данном случае подчиняются не личности, а должности. Но в таком

случае руководитель должен соответствовать своими качествами данной

должности, в противном случае доверие к подобной власти будет подорвано

(хорошо было в За______).

Итак, эта власть, основанная на традиции послушания старшим, с нарушением ее

– бардак. Сейчас данная традиция исполняется не всеми, поэтому руководитель,

чтобы ему подчинялись, должен использовать все формы власти и влияния.

Руководитель, который пользуется такой формой власти, должен стать защитником

своих работников (князь и люди его княжества) по долгу, осознанно. Тогда

управленческие решения в организации будут приниматься без противодействия

со стороны подчиненных, это станет традицией. Недостатком такого руководства

может стать излишняя приверженность к традициям, так как они не приемлют

изменения, новые идеи. Хотя разумный руководитель всегда найдет компромисс.

Данная форма наиболее подходит к России, странам, где Православие,

Мусульманство, Языческие религии, основанные на соблюдении принципов ко__.

6) власть информации – подчиненные испытывают потребность в информации, и

менеджер может регулировать доступ подчиненных к ней, следовательно, какова

информация, таково и поведение людей.

7) власть влияния – за менеджером стоит влиятельная сила и подчиненные ее

боятся.

IV) Авторитет и власть

Власть – это влияние с помощью официальных установок.

Авторитет – общепризнанное неформальное влияние, основанное на знании, опыте,

нравственных достоинствах. Авторитет исключает обычно принуждение, а власть

основывается на воле, принуждении, официальных правах. По большому счету

авторитет – это неформальная власть, власть ума и опыта.

Власть и авторитет взаимосвязаны. Власть, подкрепленная авторитетом,

эффективная только на административных методах воздействия – ущербна, ее

влияние ослабевает.

При авторитетном руководителе решения выполняются персоналом быстрее и

качественнее. Меньше времени тратится на контроль. И наоборот.

Авторитет – это «двойник» руководителя, который незримо находится с

подчиненными, он работает за руководителя.

Авторитет руководителя основывается на двух источниках (объективный и

субъективный факторы):

- должностной статус

- завоеванный престиж.

Злоупотребление властью, т. е. официальными правами, подрывает престиж,

авторитет и резко снижает эффективность данной власти. Можно сказать, что без

авторитета нет действительно эффективной власти.

В свою очередь, авторитет держится на «трех китах»:

1) политическое доверие (действия в интересах коллектива);

2) профессиональное доверие (знание, опыт);

3) моральное доверие (нравственные качества).

Истинный авторитет завоевывается при самоусовершенствовании в этих трех

направлениях.

Макаренко А. С. – разновидности ложного и истинного авторитета (игра в

авторитет).

Авторитет расстояния – отдаляются от работников, держатся официально, т. е.

выдерживают психологическое расстояние. Это лишь видимость авторитета. Хотя

для поддержания авторитета необходимо учитывать фактор расстояния. Нужно

знать, когда и с кем из работников можно допускать другие отношения, а когда

нельзя. Если не соблюдать расстояние, то авторитет погибнет.

Авторитет доброты – ложное понимание сущности чуткого отношения к работникам,

когда снижается требовательность руководителя. Доброта без требовательности

расслабляет людей. Необходимо сочетать их. Как можно больше требовательности

и как можно больше уважения к подчиненному.

Авторитет педантизма – склонность к опеке, жесткой регламентации всего. Чаще

происходит от некомпетентности руководителя. Чтобы заставить подчиняться, он

придирается по любому поводу, создавая видимость знатока, педанта. Работникам

не нравится подобная жесткая, часто беспричинная требовательность и они

«бунтуют» => повод для проявления власти. Наказания => а отсюда ущерб

делу и подрыв авторитета.

Авторитет подавления – самый дикий авторитет людей с низкой культурой.

Основное оружие – непрерывные угрозы применения власти с целью посеять страх.

Но страх порождает неуверенность, перестраховку. Разрушает атмосферу

коллективного взаимодействия.

Авторитет резонерства (рассуждения), авторитет чванства (гордость).

Итак, подлинный авторитет – это авторитет общественный.

V) Неформальные отношения, управление неформальным поведением

Любой менеджер двумя типами отношений: формальными и неформальными. При этом

он может применять как административные методы воздействия, так и

неофициальные, неформальные.

Формальная организация – это объединение людей на основе каких-либо норм

(юридических, административных), правил и положений, это объединение, где

устанавливаются сознательно координируемые социальные взаимодействия и модели

поведения людей.

Неформальная организация – это объединение лиц, взаимоотношения между

которыми имеют эмоционально-психологическую окраску и основаны на личных

предпочтениях. Как правило, неформальные организации складываются стихийно и

не имеют жестко фиксированных позиций.

Неформальная организации тесно пересекаются с формальными и отсюда одна из

важных задач менеджера – умение наладить взаимодействие между формальными и

неформальными группами. В неформальные группы работники объединяются по двум

причинам: совпадение интересов и неудовлетворенность работой и

руководителями. Все неформальные группы можно разделить на три категории:

лояльные, нейтральные, нелояльные.

Менеджер, исходя из современных реалий, должен стремиться к сотрудничеству и

развитию партнерских отношений с любыми неформальными группами. Следует

использовать практику японского менеджмента, когда менеджер обязан в течение

рабочего дня дважды неформально пообщаться со своими подчиненными на

непроизводственные темы. Во многом противостояния менеджера и неформальных

групп объясняется несовпадением интересов, целей деятельности, неправильным

использованием форм власти, несправедливой мотивацией труда и т. п. В

большинстве случаев менеджер способен наладить нормальные деловые и даже

партнерские отношения с подчиненными. Для этого нужно быть гибким

руководителем, коммуникабельным, знать свое дело и уважать личность

подчиненного.

Практика управления позволяет выделить основные сферы отношений между

менеджером и подчиненными, где возможно противостояние. Это:

1) сфера общения (неформального) – неформальное общение на рабочем месте. Чем

труднее и однообразнее работа, тем больше желания поговорить, отвлечься.

Менеджер часто резко пресекает эти желания, так как считают, что падает

производительность труда. Бывает и так. Однако смотря где. Нередко, наоборот,

неофициальное общение способствует повышению эффективности труда. Нужно

подходить к этой проблеме выборочно. Пример: налоговая полиция, ГНИ – Ж.

Попов, Минск – студенты.

2) ограничение производительности – подчиненные сами устанавливают верхний и

нижний предел, если вознаграждение не соответствует производительности труда.

Обычно, есть резерв у работников, но они боятся сделать больше – снизят

расценки, т. е. нужно это понимать и соблюдать справедливость, обосновывать

свои действия.

3) социальная защищенность – нельзя резко отказываться от социальных программ,

гарантий, т. е. того, к чему работники привыкли => конфликт! Если что-то

отнимать, то постепенно и разъясняя, почему и как это будет затем возмещено

работникам.

4) организационные отношения – нельзя резко менять устоявшиеся принципы,

нормы и модели руководства. Это вызовет неприятие со стороны подчиненных.

Чтобы неформальные отношения не причиняли вреда, следует использовать

определенные правила и приемы управления неформальным поведением:

- консультация с работниками – прежде чем принять непопулярное решение

и навязать его коллективу, нужно поступить хитро и мудро. В неформальной

обстановке посоветоваться с активными членами коллектива, особенно с теми,

кому решение (приказ) менеджера явно не понравится. Технология: максимум

уважения, доверия. Люди это любят. Нужно завести разговор на тему, близкую к

проблеме, посетовать на трудности, а затем «уйти в тень» – пусть говорят и

высказываются подчиненные. Кто-то выскажет сам вариант, нужного менеджеру

решения. И вот тогда менеджер подхватывает его и развивает дальше. Как

правило, в таком случае непопулярное решение признают и выполняют. Главное,

повышается статус неформальной группы, они вовлекаются в процесс принятия

решений и лучше понимают точку зрения руководителя (даже непопулярную). Сами

менеджеры боятся применять консультацию, так как подрывается «авторитет»;

- обучение и внушение – так

а) собрания, курсы, общие торжества, спортивные соревнования

б) обязательное разъяснение причины принятия решений – на низовом уровне

(гласность);

- обеспечение лояльности руководящих работников – клубы руководящих

работников, официальные обеды, конференции, совместный отдых. Когда чувства

сопричастности к делам вышестоящего руководителя сформируются, эти

руководители станут защищать решения высшего руководства перед персоналом.

Они зависимы от своих подчиненных, поэтому нужно компенсировать моральный

ущерб от разногласий с подчиненными;

- замена руководящего работника – однотипно;

- перевод сотрудников на другое место работы – для укрепления связей

между отделами, преодоления разобщенности между разными неформальными

группами, воспитания работника, профессионального роста;

-– работа с лидером.

Этапы действий руководителя:

а) при возникновении конфликта менеджеру желательно сохранять спокойствие и

нейтральность, необходимо внимательно выслушать и что-нибудь им пообещать;

б) менеджер выявляет активных участников конфликта и собирает на них всю

возможную информацию (выявить слабые места);

в) менеджер с учетом слабых мест подчиненных проводит с ними определенную

работу и старается с ними договориться;

г) нейтрализовав активных участников конфликта, менеджер проводит работу с

неформальным лидером;

- д) если договориться не удается, тогда желательно

поручить ему задание, которое он не сможет выполнить и желательно, чтобы это

ударило по интересам персонала, тогда лидер теряет свой авторитет и его легко

можно нейтрализовать.

Тема

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

Стиль – это разновидность общения, поведения, одежды; он выражается в

каких-либо особенных признаках, свойствах.

Под стилем управления следует понимать совокупность разных методов и приемов

управления. От их соотношения и зависит стиль управления. Различают

общий и индивидуальный стили управления. Общность стилей управления

характеризуется формой отношений руководителя с трудовыми коллективами,

способствующей полному использованию их совокупного интеллектуального

потенциала в интересах производственной деятельности организации, создания

благоприятного климата в коллективе и нравственного воспитания трудящихся.

Общий стиль различают по степени проявления коллегиальности и единоначалия.

Условно можно выделить:

· авторитарный (автократический)

· демократический

· либеральный

1. Автократический стиль – это стиль прямых приказов, указаний,

распоряжений, не предполагающих каких-либо возражений со стороны подчиненных.

Руководители сами однозначно определяют кому, что, когда, где и как делать;

отдают команды и требуют докладов об их исполнении. Указания автократов

подчиненным кратки, строги, порой с угрожающим подтекстом, они придирчивы до

мелочей. Автократы стремятся к решению всех вопросов (как мелких, так и

крупных). Но их взгляд подчиненные всегда нуждаются в указаниях. Им по душе

пусть слабый, меньше знающий, но зато послушный работник. Автократы, как

правило, уверены в себе, не сомневаются в своих способностях управлять

коллективом. Отрицательные качества особенно заметны, когда им не хватает

организаторских способностей, общей культуры, профессиональной

подготовленности. Потеряв необходимый контроль над собой, такие руководители

могут превратиться в самодуров, унижающих достоинство работников. Но у

автократов имеются и положительные черты: люди этого типа зачастую обладают

молниеносной реакцией, они энергичны и толковы, решительно преодолевают

трудности. Они быстро и смело принимают решения, настойчиво добиваются их

выполнения.

2. Демократический стиль руководства подразумевает активное участие

подчиненных в выработке управленческих решений. По достигаемым результатам –

это наиболее эффективный стиль руководства, т.к. он воспитывает в подчиненных

инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности и

сопричастности. Руководители-демократы не командуют, а воодушевляют. Не

инструктируют, а советуют. Рядом с ними работники чувствуют себя не

подчиненными, а сотрудниками, ответственными за выполнение работы. Прежде чем

принять решение «демократы» обсуждают его с широким кругом сотрудников,

систематично информируют подчиненных о положении дел в коллективе, не скрывая

ни успехов, ни трудностей. Они правильно реагируют на критику в свой адрес;

никогда и ни в чем не проявляют своего превосходства; не избегают

ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных; по заслугам

хвалят или ругают; указания формулируют четко и убедительно.

3. Либеральный стиль руководства отличается невмешательством

руководителя в работу подчиненных по крайней мере до тех пор, пока сами

подчиненные не попросят у руководителя совета; такой стиль допустим лишь в

тех случаях, когда подчиненный по уровню квалификации выше уровня

руководителя или равен ему, и не хуже руководителя знает основные

производственные задачи коллектива. Либералы не демонстрируют свое

руководящее положение, они не слишком активны в работе, легко поддаются

чужому влиянию, готовы отказаться от только что принятого решения. В сложных

условиях либералы страдают от отсутствия принципиального подхода к решениям и

последовательности в действиях.

Формирование индивидуального стиля руководителя происходит в условиях

динамично изменяющейся обстановки на производстве, сообразно настроя

трудового коллектива, в зависимости от инициативности и предприимчивости

подчиненных. Ни один из общих стилей управления не должен превалировать в

индивидуальном стиле руководителя. Руководитель, пользующийся только

авторитарным стилем, будет иметь успех пока обстановка остается острой; в

спокойной обстановке высоко квалифицированные инициативные работники будут

воспринимать руководителя-автократа, как человека невысоких моральных качеств

и грубого. Руководитель, пользующийся исключительно демократическим стилем

руководства, добивается высоких результатов в спокойной обстановке при

инициативных высококвалифицированных подчиненных, заинтересованных в общем

деле. В напряженной, острой обстановке такого руководителя посчитают

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5