Лекция: Лекции

человеком нерешительным, робким, несобранным, не умеющим руководить,

теряющимся. Руководителя, строго придерживающегося исключительно либерального

стиля, высоко ценят лишь творческие личности (изобретатели, исследователи,

писатели, конструкторы, архитекторы и т.д.). Руководитель в подобном случае

должен как можно меньше вмешиваться в процесс творчества. А в промышленном

производстве в строительстве либерального руководителя воспримут как человека

безвольного, совершенно неспособного быть руководителем.

Хороший руководитель должен владеть различными стилями руководства, и знать,

при каких обстоятельствах и в отношении каких именно подчиненных тот или иной

стиль наиболее целесообразен. При формировании индивидуального стиля

управления имеет значение:

1) учет отношения людей к работе; задача

руководителя - постоянно содействовать подчиненным в выработке правильных

психологических ориентаций своей деятельности;

2) четкое представление результата работы подчиненных;

3) мастерство в постановке задачи подчиненным. При

необходимости следует несколько раз повторить смысл задания; неплохой

результат получается, если подчиненный сам повторит сказанное руководителем;

4) действенность обратной связи, ибо подчиненные

всегда хотят знать оценку своего труда;

5) соответствие личного поведения руководителя

обстановке в трудовом коллективе. Во всех случаях поведение руководителя

должно исходить из взаимности в действиях. Справедливое отношение к

подчиненным и беспристрастность – ключевые моменты во взаимоотношениях.

6) Доступность в обращении и оптимизм. Всегда

неприятно обращаться к человеку, когда он мрачен и слишком серьезен.

Важность формирования эффективного индивидуального стиля объясняется тем, что

он будет содействовать сплочению руководимого коллектива, превращению его в

единое целое. Формируя свой индивидуальный стиль, руководитель любого ранга

должен помнить, что его поведению будут подражать подчиненные. Индивидуальный

стиль руководства, соответствующий общей обстановке на производстве и внутри

трудового коллектива, активно способствует формированию высокого авторитета

руководителя.

Истинный авторитет основывается не только на методах руководства, но и на

психологической подготовленности его к управлению трудовым коллективом, а

также на этике его коллектива. Поскольку руководитель одновременно является

подчиненным вышестоящему начальнику, он должен уметь подчиняться, исполнять

сам поручения и быть дисциплинированным.

Психологическая подготовленность руководителя – это прежде всего:

воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями. Важное качество

руководителя – чувство ответственности. Руководитель более других членов

коллектива подвержен различным эмоциональным воздействиям, неконтролируемые

эмоции могут принять различный характер, вплоть до вспышек гнева – это

опасно, т.к. человек во власти эмоций теряет контроль над своим поведением и

может принять необдуманное решение. Большое значение для руководителя имеет

умение говорить правильно, просто, доступно, с учетом особенностей

собеседника, при этом выразительно, эмоционально, четко и кратко. Хорошо,

если руководитель пользуется шуткой, но она должна быть обидной. Обидный,

насмешливый тон следует исключить. Если руководитель говорит негромко и

спокойно – это придает его словам весомость и деловой характер. Плохое

впечатление производит обращение руководителя на «ты». При таком обращении и

собеседник получает формальное право на обращение на «ты». Возникает

неловкость, если подчиненный воспользуется этим правом.

Обращение на «ты» в иной ситуации выражает психологическую близость,

сердечность отношений, но в некоторых ситуациях оно оскорбительно (обращение

старшего начальника к пожилому подчиненному).

Руководитель всегда должен помнить об элементарной этике общения. Руководитель

не только должен уметь говорить, но не менее важно уметь слушать. Неумеющий

слушать – демонстрирует безразличие к собеседнику. Психологическое воздействие

на подчиненного оказывает и внешний вид руководителя. Опрятность, элегантность

вызывают симпатию, а неопрятность – отрицательные эмоции у подчиненных.

подход к каждому члену коллектива.

Он должен первым сделать шаги к сближению, применять административные меры в

крайнем случае; чаще использовать силу внушения и уважения; предотвращать и

устранять нежелательные столкновения и разногласия; уметь первым извиниться,

сдерживать свое самолюбие.

Приобретение необходимых качеств самовоспитания подразумевает постоянный

анализ руководителя (своих поступков) и самоконтроль.

Приемы общения руководителя со своими подчиненными и со своим начальником:

Взаимоотношения руководителя с подчиненными являются разновидностью

социальных отношений. В общении руководителя с подчиненными осуществляется

всесторонний обмен; результатами деятельности достигается взаимопонимание,

вырабатываются привычки и тенденции, формируется стиль поведения

руководителя.

Основной задачей руководителя является: умение использовать все приемы

управленческого общения в зависимости от производственных условий,

индивидуальных психологических качеств подчиненных. Систематически должны

проводиться беседы с подчиненными. Информация, полученная во время беседы,

нередко служит существенной основой для принятия решений; помогает установить

отношения взаимного доверия.

Для руководителя самое важное в момент беседы – слушать и правильно задавать

уточняющие и наводящие вопросы, которые помогают раскрыть мысль собеседника и

понять его точку зрения.

Внимательно слушая подчиненного, можно почувствовать, что он хочет и чего не

хочет сказать, свою или чужую точку зрения он излагает. Все уточняющие

вопросы в процессе беседы должны быть конкретны и тактичны, не содержать

двойного смысла. Собеседник должен понимать вопрос, чувствовать его логику.

Первые вопросы должны быть простыми и интересными. Чем больше мы хотим

убедить, тем меньше мы должны утверждать, не навязывать свою точку зрения.

При проведении беседы важно не демонстрировать свое руководящее положение,

быть внимательным и доброжелательным к слушателю, нельзя исходить из эмоций и

убеждения, что собеседник заблуждается.

Замечания надо делать в тактичной форме и тогда, когда они уместны,

ненавязчиво. Даже резкие, неверные возражения собеседника нужно терпеливо

выслушивать и дать ему возможность самому ответить на собственные возражения.

Разговаривая с подчиненными руководителю важно заставить себя забыть личные

предубеждения, не торопиться с выводами.

От начала и до конца разговора необходимо придерживаться основного

направления, ведущего к поставленной целее и соблюдать следующие условия:

· Излагать свои мысли в ясных и простых выражениях, особенно то, что

требует пояснения;

· Тщательно вслушиваться в смысл слов собеседника;

· Ставить вопросы так, чтобы получить в ответ свежие факты и идеи;

· Излагать мысль так, чтобы поощрять людей к действию, приводить

убедительные аргументы;

· Охарактеризовать реальное положение дел;

· Заранее предупреждать собеседника о времени, которым располагаешь;

объяснить цель беседы, знать и учитывать предубежденность собеседника; всегда

быть справедливым;

· Зафиксировать получаемую информацию в пригодной для дальнейшего

использования форме.

Если беседа проходит сразу же после приема на работу нового сотрудника, важно

установить с ним правильные взаимоотношения:

- поздравить с началом работы в новом коллективе;

- объяснить распорядок, существующий в организации;

- познакомить с коллективом;

- подробно изложить требования, предъявляемые к нему как к исполнителю данной

работы;

- ознакомить его с предстоящими трудностями в работе.

Изучение управленческого общения невозможно без учета индивидуальных

особенностей конкретных личностей. Принижение роли личности снижает степень

ответственности за выполнение конкретных обязанностей, затрудняет

распределение деловых поручений, снижает результативность их выполнения.

Общение руководителя с подчиненными позволяет дать им почувствовать

значительность бесед, повысить свой авторитет в глазах подчиненных,

расположить их к себе, лучше узнать и понять подчиненных, тонко и умело

влиять на их позицию.

Взаимоотношения руководителя со своим начальником имеют свои особенности.

Здесь важны:

- умение принять и исполнить поручение;

- доложить о проделанной работе;

- владение методами убеждения руководителя.

Практический опыт свидетельствует – хорошо руководить может лишь тот человек,

который хорошо научился подчиняться. Правильное понимание функций подчинения

позволяет лучше понять своего начальника и положительно влиять на результаты

деятельности.

Целевые задачи построения взаимоотношений с начальником должны строиться

исходя из необходимости:

- оказывать ему реальную помощь и поддержку;

- защитить и повысить его авторитет;

- умело убедить;

- эффективно исполнять поручения;

- оперативно и объективно узнать мнение о себе.

Подчиненные нередко обижаются на руководителя, непринявшего их предложений;

однако не малая доля вины лежит и на авторе предложений, не сумевшего убедить

своего руководителя.

Тема

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ

Управление трудовой дисциплиной представляет собой целенаправленное

формирование руководителем мотивов поведения и поступков людей в коллективе с

учетом интересов коллектива и личности работника.

Такое управление предполагает понимание механизма мотивации поведения людей и

их поступков. В этой связи важное значение имеет анализ факторов,

определяющих действие этого механизма, их учет в практической деятельности.

Нарушения трудовой дисциплины наносят ощутимый ущерб. Важно учитывать

моральный ущерб, наносимый нарушениями дисциплины труда производственному

коллективу, социально-психологическому климату в нем и, в конечном счете,

производительности труда.

Имеются особенности в нарушении дисциплины в пределах различных возрастных

групп. Наиболее склонны к нарушениям молодые рабочие, недавно попавшие на

стройку, и рабочие старших возрастных групп. Рост числа нарушений среди

последних объясняется слабым учетом руководителями социально-психологических

факторов управления. Для кадрового рабочего с возрастом, как правило,

возрастает значимость подчеркнутого внимания руководителя, уважения с его

стороны, а также престижа работы, уважения коллектива.

Сравнительно высокий удельный вес среди нарушителей дисциплины молодежи

объясняется тем, что молодой человек после окончания школы, слабо знаком с

реальным трудом, не знает еще его истинной цены. Недостаточность серьезного

трудового воспитания в школе приводит к развитию негативизма в отношении к

окружающему, потребительского отношения к жизни, некоторого обесценивания

самих продуктов труда. В большей степени к нарушениям трудовой дисциплины

склонны мужчины. Среди недисциплинированных рабочих доля мужчин составляет

60-65 %.

Нарушители трудовой дисциплины в целом имеют более низкий уровень общего

образования (6-7 классов). При более высоком уровне образования выше

сознательность и ответственность людей перед коллективом.

Сказывается на нарушениях дисциплины и стаж работы в коллективе. Рабочий с

небольшим стажем работы еще не слился с коллективом, не в полной мере живет

его заботами и интересами, не чувствует себя «хозяином», поэтому он более

склонен к нарушениям дисциплины.

Объективные причины нарушений дисциплины, как правило, связаны с

производственными условиями – организацией и оплатой труда. Определенное

значение имеют жилищно-бытовые и культурно-бытовое обслуживание рабочих,

работа транспорта, организация санитарно-бытовых условий и питания, условия

проведения свободного времени. К субъективным причинам, способствующим

нарушениям дисциплины, следует отнести отсутствие необходимой

требовательности к тем, кто недобросовестно относится к своим обязанностям,

неблагоприятный микроклимат в бригадах, неудовлетворительный стиль работы

мастера или бригадира и слабая воспитательная работа в коллективе. Одной из

существенных причин прогулов и других нарушений является злоупотребление

спиртными напитками, что делает борьбу с пьянством важнейшей в системе

воспитательной работы.

Выбор меры воздействия, вид наказания за нарушения трудовой дисциплины

определяются характером допускаемых нарушений. Важна и форма, в которой

сделано взыскание. Грубая форма объявления взыскания не достигает цели и

ухудшает взаимоотношения руководителя и подчиненного, что может привести к

новым нарушениям.

Хорошо зарекомендовали себя такие меры воздействия на нарушителей трудовой

дисциплины, как перенос очереди на жилье, лишение отпуска в летнее время,

частичное или полное лишение премий и др.

Особое значение в деле укрепления трудовой дисциплины играют экономические

методы, в частности, учет нарушений дисциплины при распределении зарплаты,

распространении акций организации среди своих рабочих, арендный подряд и т.д.

Действенная работа по укреплению трудовой дисциплины требует комплекса

мероприятий по развитию культурно-массовой, спортивно-оздоровительной работы

и др.

При нарушении трудовой дисциплины администрация может применять следующие

дисциплинарные взыскания:

- замечания;

- выговор;

- строгий выговор;

- перевод на нижеоплачиваемую работу (или смещение на низшую должность);

- увольнение и т.д.

При наложении взысканий должны учитываться тяжесть совершенного поступка,

обстоятельства, при которых он совершен, предшествующая работа и поведение

работника.

Дисциплинарные взыскания применяются администрацией непосредственно после

проступка, не позднее одного месяца со дня его обнаружения. Взыскание не

может быть наложено позднее 6 месяцев со дня совершения проступка. За каждое

нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное

взыскание.

Работникам, совершающим прогул без уважительной причины, очередной отпуск в

соответствующем году может быть уменьшен на число прогулов (но при этом

продолжительность его должна быть не менее 2х рабочих недель). Отсутствие на

работе более трех часов в течение рабочего дня рассматривается как прогул,

появление на работе в нетрезвом виде считается грубейшим нарушением трудовой

дисциплины.

Обсуждение в коллективе состояния трудовой дисциплины является не только

мерой воздействия на конкретного нарушителя, но и эффективной возможностью

держать в поле зрения весь комплекс факторов, определяющих уровень порядка.

Самый совершенный механизм сам по себе не обеспечит ни дохода, ни прибыли,

если дисциплина на предприятии не поддерживается на должном уровне.

В системе управления трудовым коллективом дисциплину можно рассматривать как:

- экономический фактор (т.е. способ соединения работника со средствами

производства);

- социально-психологический фактор (т.е. трудовое поведение работников в

сфере производства);

- организационный фактор.

Типичной ошибкой управленцев в укреплении дисциплины является именно то, что

они не до конца осознают взаимосвязь этих факторов, пытаясь наладить

дисциплину чисто административными методами, не совершенствуя одновременно

организационно-экономические стороны производства.

Показатели дисциплины служат своеобразным индикатором ритмичности работы

трудового коллектива, рационального использования рабочего времени.

Во время вынужденных простоев резко возрастает число прогулов и других

нарушений → сбои в организации труда самым ощутимым образом

сказываются, с одной стороны, на трудовом поведении рабочего, в частности,

его дисциплинированности, с другой – на стиле руководства мастера и его

работе по укреплению дисциплины в рабочем коллективе.

Уровень дисциплины повышается с увеличением возраста рабочих. Наиболее

неблагополучными в смысле соблюдения дисциплины являются рабочие в возрасте

до 24 лет. Резкое снижение количества недисциплинированных наблюдается среди

рабочих, перешагнувших 50-летний возраст. По мере увеличения стажа работы и

возраста рабочие если и нарушают дисциплину, то делают это таким образом,

чтобы нарушение не было зафиксировано (что позволяет в известных пределах

нарушать трудовую дисциплину, не подвергаясь взысканию).

Если сравнить группы рабочих по уровню образования, то наиболее

дисциплинированной является группа рабочих с незаконченным средним

образованием, наиболее недисциплинированной – группа с законченным средним

образованием (34,4 %). → Рабочие с более высоким уровнем образования

предъявляют более высокие требования к содержанию и условиям труда, чаще не

удовлетворены работой и потому больше склонны к нарушениям (как своеобразной

форме протеста против недостатков на производстве).

Среди низкоквалифицированных и рабочих средней квалификации нарушителей в 2,

3 раза больше, чем среди рабочих высокой квалификации.

Заметно дифференцирует дисциплинированность рабочих стаж работы на

предприятии: стаж до 5 лет – недисциплинированных 36%; стаж около 20 лет и

больше – недисциплинированных 18,3%.

Значительная роль в укреплении дисциплины принадлежит организационно-

экономическим и организационно-технологическим факторам: форме организации и

оплаты труда, ритмичности работы, организации рабочего места, принятой

технологии производства работ.

Гораздо менее дисциплинированны рабочие с передвижным, непостоянным рабочим

местом, где по причине разрозненности коллектива, контроль за отдельными

рабочими затруднен.

Условия труда в значительной степени формируют дисциплинированность: чем хуже

условия труда рабочих, тем больше среди них недисциплинированных. Чем выше

степень механизации труда рабочих, тем выше уровень их дисциплины. Все это

говорит о необходимости постоянного совершенствования условий и содержания

труда рабочих как объективных факторов повышения их дисциплинированности.

Чем дисциплинированнее работник, тем результативнее должен он работать, тем

выше он должен вознаграждаться, тем лучше он должен жить. Зарплата – основной

стимулирующий фактор.

Тема: динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

I. Понятие о руководстве и лидерстве в организации.

II. Развитие теории лидерства (руководства) в организации.

III. Типы лидерства в организации.

IV. Динамика взаимодействия в группе (коллективе).

Литература:

1) Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент – 2002, с.469

2) «Основы менеджмента» / Радугин А.И.

3) Тидор С.Н. Психология управления -97, глава 1

4) Урбанович А.А. Психология управления – Минск, 2002

I. Понятие о руководстве и лидерстве в организации

1) Руководитель (типология руководителей)

2) Природа, сущность лидерства в организации

1) С точки зрения рационального,

классического менеджмента руководитель и лидер – это разные понятия.

Руководство означает подчинение одного лица другому, исходя из должностных

полномочий руководителя. Лидерство означает взаимодействие между менеджером и

подчиненным на основе признания авторитета руководителя. При этом подчиненные

обычно чувствуют себя партнерами, единомышленниками менеджера. Сейчас

считается, что в эффективной организации менеджер должен быть лидером: и

формальным и неформальным.

Существует две основные типологии руководителей. Однако классифицируют

менеджеров по мотивам и целям их деятельности, а вторая – по способам их

управленческой деятельности.

- Согласно первой классификации менеджеры подразделяется на две большие группы:

а) руководители пассивного типа, которые боятся рисковать, довольно

нерешительны, больше думают о своих интересах, бывают очень хорошими

исполнителями. В.Р. Веснин относит к ним специалистов (узкие профессионалы),

мастеров (осуществляют жесткий контроль, пресекают инициативу), интеграторов

(руководят за счет создания хорошего морально-психологического климата).

б) руководители активного типа, которые стараются сосредоточить у себя больше

власти, действуют рискованно и инновационно. Это борцы (руководят путем

деления работников фирмы на «своих» и «чужих», «чужих» уничтожают – т.е.

нужен объект для борьбы); игроки (авантюристы, любящие добиваться успеха

разными путями); открытые (действуют в интересах организации)

- Согласно второй классификации (способы деятельности), которую предложили Р.

Блейк и Дж. Моутон, менеджеры подразделяются на:

а) руководителей, развивающих партнерство и создающих команду

единомышленников. Они стараются удовлетворить все потребности подчиненных и

создать прекрасные условия работы, нередко такие менеджеры упускают из вида

конкретное производство

б) руководители, которые стараются выполнить решение, задачу любыми путями –

они, обычно, действуют исходя из интересов фирмы, ущемляя интересы

работников.

Конечно же эффективным менеджером будет тот, кто умеет совмещать оба

вышеуказанных способа руководства.

2) Природа лидерства в организации.

И так, руководитель полагается на власть, лидер – на свой авторитет и

признание со стороны подчиненных. То есть лидер должен обладать

определенными способностями и харизмой, а также делать гораздо больше, чем

это положено по его должности. В отличие от обычного менеджера лидер-

руководитель – это не контролер, а стратег, умеющий предвидеть будущее

развитие и предлагать что-то новое, полезное. Как правило, лидеры

отказываются от жесткой регламентации и контроля за деятельностью

подчиненных. Наоборот, предлагают действовать свободно, исходя из ситуации.

Лидер не показывает, а чем-то увлекает людей, побуждает к работе. Настоящий

лидер обычно должен сочетать в себе инструментальные качества (умение решать

проблемы) и эмоциональные наклонности (умение заставить людей слушать именно

его предложения).

Как правило, наиболее удачливый менеджер сочетает в себе как

административные, так и лидерские качества. Это позволяет создавать

сплоченный коллектив, команду (что отвечает требованиям современного

западного менеджмента).

II. Развитие теории лидерства (руководства) в организации.

В настоящее время насчитывается несколько десятков солидных теорий в области

лидерства. Обычно их подразделяют на три основные группы или концепции:

традиционные, ситуационные, интегративные. Рассмотрим их.

1) традиционные концепции лидерства.

Они сводятся к двум основным направлениям: теории личных качеств лидера и

теории лидерского поведения.

а) концепция качеств лидера до 80-х годов представлена в работах Ордуэя Тида,

Ральфа Стогдилля, Ричарда Манна. Так Тид выделил следующие черты: физическая

и эмоциональная выносливость; энтузиазм и одержимость, умение заражать людей

своими идеями; целеустремленность; симпатичность и порядочность. Опросы,

проведенные в России в конце 90-х годов, показали, что работники выделяют

следующие черты лидера: умение ставить цели и стратегически мыслить; умение

увязать цели фирмы с запросами подчиненных; решительность; верность данному

слову; воля и, наконец, общительность, склонность к юмору.

Точно выявить лидерские качества не удалось никому, главная заслуга этих

теорий – переход к ситуационным концепциям.

б) теории лидерского поредения (традиционные) до 60-х годов.

Так как теория личных качеств себя не оправдывала, исследователи занялись

изучением поведенческих вопросов. Как себя должен вести лидер?

Это Мак Грегор, Ликерт, Блейк, Моутон и др.

Теория «Х-У» Мак Грегора. Он выделил два противоположных стиля поведения

менеджера. Оно зависело от поведения подчиненных. «Х» - это работники не

готовые к работе, низкая квалификация, отсутствие желания работать; люди не

берут на себя ответственность, равнодушны, не делают ничего лишнего,

предпочитают не напрягаться. Параллельно менеджер должен вести себя в этом

случае авторитарно и очень жестко; предлагать работникам четкий алгоритм

действий; ставить предельно понятные задачи; подробно («для дураков»)

разъяснять их; детально и жестко контролировать; угрожать наказанием;

выделять любимчиков и приближать их к себе.

«У» - эти люди готовы к работе, профессиональны, ответственны,

дисциплинированны, умеют сами распределять рабочее время и планировать труд,

высоко мотивированы, склонны к творчеству, инновациям, т.е. есть сплоченный

коллектив. Параллельно тогда менеджер должен предложить систему мер,

стимулирующих активность и ответственность персонала: ослабление контроля,

повышение мотивации, предоставление самостоятельности, повышение

профессионального уровня.

Благодаря Мак Грегору, ученые стали развивать теории стилей лидерского

поведения. Рассмотри концепцию Ренсиси Ликерта, который предложил четыре

системы управления. Каждая система условно подходит к соответствующему типу

организации.

Первый тип – эксплуататорский – менеджеры не доверяют подчиненным, поэтому

основной способ мотивации – угрозы, страх и выборочные вознаграждения,

подчиненные отстранены от участия в управлении.

Второй тип – благожелательный – уважение к работникам и некоторая забота о

них, мотивация – основана на пропорциональном вознаграждении и наказании.

Работники имеют собственное мнение, но в определенных рамках.

Третий тип – консультативный – лидерство основано на безоговорочном

подчинении работников, однако работники привлекаются к управлению, имеют

определенную свободу. Мотивация чаще основана на вознаграждениях.

Четвертый тип – партнерский (основанный на участии) – лидеры доверяют

подчиненным и создают единую команду, цели фирмы и работников совпадают или

близки.

Наиболее часто используют вторую и третью систему, а наибольший эффект

приносит четвертая система (но трудно!).

2) Концепции ситуационного лидерства.

Они появляются из-за невозможности выделить универсальный, единый стиль

лидерства. Это Фидлер, Танненбаум, Джонсон, Врум, Йеттон и др.

а) модель Фреда Фидлера (60-70-е года) – о взаимоотношениях лидера и группы.

Фидлер утверждал, что лидерство постоянно и не может меньтся в зависимости от

ситуации. Следовательно существует два основных типа лидеров: ориентированные

на работу – он добивается успеха любой ценой, люди ему прощают многое из-за

возможности победить, заработать <спорт>; ориентированные на человеческие

отношения – создает доброжелательный климат и хорошие условия труда.

Оба типа эффективны, но эффективность зависит от конкретной ситуации. Фидлер

выделяет три основные переменные эффективности: уровень отношений (уважение,

любовь, партнерство); характер работ (структурированные <алгоритм

последовательных действий> и не структурированные) – проще тем лидерам, где

работы структурированы; должностная власть – имеет ли лидер реальную формальную

власть, чтобы награждать и наказывать. Если все три переменные благоприятны, то

и лидерство эффективно.

б) модель Хауза-Митчела «Путь - цель». 70-е года.

Эффективность лидерства напрямую зависит от степени удовлетворения ожиданий

подчиненных. Лидером будет тот, кто найдет верный путь достижения цели и

успеха. Модель выделяет несколько лидерских стилей: директивный,

поддерживающий (лидерство), соучастие (совет с подчиненными). Менеджер может

применять любой стиль в зависимости от ситуации. А выбор стиля зависит от

трех переменных: содержание и структура работы; формальная власть; групповая

динамика и организационные нормы.

3) Концепции интегративного лидерства.

Совмещают в себе теории качеств, поведения лидера и ситуационные концепции.

Виханский, Ковалев выделяют три современные концепции лидерства:

- атрибутивное – суть в том, что лидер старается выявить причины

определенного поведения работника, отбирает соответствующую информацию (о

личности человека, его организационное окружение, его деятельность), а затем

делает выводы, что влияет на поведение работника и как это влияние

использовать с наибольшей эффективностью для руководства человеком.

- харизматическое – влияние на работников при помощи хоризмы (специфических

качеств). Харизматичному лидеру присуща игра, желание сильной власти. Лидер

использует театральные приемы, драматические ситуации, ставит великие цели,

создает неотразимый образ. Как правило харизматическое лидерство менее

свойственно бизнесу, чем политике.

- преобразующее лидерство – это постоянная нацеленность на преобразования,

реформы, нововведения. Обычно это лидерство связанно с высоким

профессионализмом руководителя.

III. Типы лидерства в организации.

Большое количество теорий лидерства породило различные типологии лидерства.

Так отечественный психолог Порыгин Борис выделяет три типа лидеров:

- лидер-исполнитель, который способен организовать исполнение проекта, работы

- лидер-вдохновитель, который способен зарядить людей энтузиазмом, убедить в

необходимости определенных действий

- лидер универсальный, который сочетает то и другое.

Леонид Уманский дополняет эту классификацию такими типами:

- лидер-эрудит, ведущий за собой за счет деловых качеств, кругозора;

- лидер-генератор эмоционального настроя коллектива (за столом – душа компании);

- лидер-мастер (делает работу лучше других, эталон действий).

Мескон («Основы менеджмента») предлагает одну из западных технологий:

эмоциональной, волевой, деловой. Привязывает эту классификацию к жизненному

циклу организации.

Эмоциональный лидер – получается из людей с творческими задатками,

импульсивных, энергичных. ни подчиняют людей за счет личных внешних качеств:

обаяние, юмор, умение говорить, энергия, эффектная внешность. Обычно они

хорошо разбираются в людях, знают их сильные и слабые стороны, это актеры. Им

свойственна интуиция, а логика – нет, действия их нестандартны. Приемы

руководства людьми: личный пример, стереотипы поведения (ему подражают),

убеждение, обещания. Это прекрасные организаторы, но, мысля широко, не любят

детали, запутываются в делах, сваливают вину на других (часто). В сложной,

трудной ситуации они теряются и уходят в тень. организация быстро проходит

первые стадии и попадает в стадию бурного роста (возможен крах).

Волевой лидер – упорный, несгибаемый, жесткий. Идет до конца, не сдается, любит

побеждать любой ценой. Методы руководства: чаще – принуждение, а именно:

психологическое воздействие, угрозы, материальное стимулирование, страх,

использование служебного положения. Не любит, когда с ним часто спорят,

выделяет подчиненных, умеющих понимать его с полуслова и выполнять (точно) его

указания. При нем предприятие, как и при эмоциональном лидере довольно быстро

проходит первые стадии развития и попадает в стадию бурного роста, после чего

часто идет стадия бюрократического развития. Волевой лидер хорош в трудных

ситуациях за счет своей воли и жестокости. Отрицательные черты волевого лидера

– давит инакомыслие, устраняет инициативу и в итоге не редко порождает

посредственность, не давая персоналу проявлять творчество <все в рамках

инструкции>. Нередко фирма оказывается на стадии бурного роста, который при

волевом лидере успешно преодолевается, хотя и с определенными потерями. Часто

через некоторое время фирма попадает на стадию бюрократического развития.

Деловой лидер – склонен к дисциплине, часто пунктуален, уравновешен, ровен в

отношениях с людьми, уважает людей, ориентируется на квалифицированных, знающих

работников. Не доверяет эмоциям, логичен. Все подвергает детальному анализу,

действия стандартны. Старается балансировать между поощрением и наказанием. Но

чаще поощряет. Это, обычно, менеджер-эксперт. Лучше всего он руководит

подготовленными, квалифицированными работниками. Трудно находит язык с

неквалифицированными. Он руководит планомерно, не дергаясь. Предприятие

развивается точно по стадиям жизненного цикла, избегая стадии бурного роста.

Фирма, в итоге, превращается в отлаженную машину. Хотя в непредвиденных

ситуациях он не редко проигрывает волевому лидеру. <Это три чистых типа,

часто лидер – смешанного типа>.

Он необходим для того, чтобы руководство фирмы знало основные принципы

развития фирмы на каждом этапе.

Этапы развития фирмы:

1 этап. Начальная стадия.

Для нее характерно отсутствие прибыли, неопределенна управленческая структура.

Руководители фирмы дублируют действия друг друга и выполняют одинаковую функцию.

Персонал не знает своих прав и плохо знакомы со своими обязанностями.

Дисциплина очень низкая.

Технологии находятся на низшем уровне часто происходят сбои в работе и

конфликты.

Наличие трудового энтузиазма.

2 этап. Стадия организации и консолидации.

Появляется первая прибыль.

Определена структура управления.

Персонал знает свои обязанности.

Должностные функции почти не дублируются.

В технологиях и дисциплине труда возможны сбои.

Имеются нарекания со стороны клиентов.

3 этап. Стадия роста.

Появляется значительная прибыль.

Фирма расширяется.

Появляются новые виды деятельности.

Увеличивается персонал.

Возможны два варианта роста:

- бурный рост;

- запланированный рост.

Стадия бурного роста крайне отрицательно отражается на деятельности

предприятия, так как расходование средств жестко не контролируется, между

руководителями развивается борьба за ресурсы фирмы, снижается дисциплина

труда. Что приводит либо к крупным финансовым потерям, либо к раззорению

фирмы.

4 этап. Стабильное развитие.

Стабильная прибыль.

Четкая структура управления. Отработан технологический процесс.

На этом этапе руководители фирмы должны основное внимание уделять мотивации

персонала.

5 этап. Бюрократическое развитие.

6 этап. Стадия спада.

Фирма неконкурентоспособная.

Прибыль спадает.

Снижаются объемы производства.

Пути развития:

- ликвидация фирмы;

- смена владельца;

- реорганизация фирмы (смена вида деятельности);

- выжидание.

Способы управления неформальным поведением

Теорию неформальных организаций и формальных отношений начал развивать Ч.

Барнард.

Любая фирма это формальная организация (узаконенная), внутри которой

обязательно есть различные неформальные группы и определенные неформальные

отношения.

Выделяют три типа неформальных групп:

1. лояльные,

2. нейтральные,

3. нелояльные.

Существуют различные способы и приемы работы с неформальным поведением. В

настоящее время исследователи управления выделяют несколько конфликтных зон в

неформальных отношениях между руководителями и персоналом.

Конфликтные зоны в неформальных отношениях между руководителями и персоналом:

1. общение на рабочем месте. В целях снижения потерь рабочего времени от

непроизводственного общения как правило, как правило предлагают увеличить

интенсивность труда;

2. зона производительности труда. Как правило опытные работники стараются

работать не в полную силу. Они сами для себя определяют границы

производительности труда. В таком случае необходимо обеспечить лучше

оборудование, новые технологии, лучшие условия труда;

3. зона управления и социальных отношений. Руководство фирмы не должно

резко менять свою политику в области методов управления людьми и социальной

защищенности персонала.

В качестве методов неформальных поведений можно выделить следующие:

1. консультация с работниками. Этот метод

лучше всего использовать когда руководителю нужно принять не популярное

решение, которое вызовет недовольство персонала. Руководитель спрашивает

совета.

2. обеспечение внушаемости работников.

3. обеспечение лояльности руководителей

низших уровней. Существует проблема отдаленности менеджеров и вышестоящих

руководителей. В этом случае менеджеры излишне защищают своих подчиненных, а

подчиненные оберегают своего менеджера от высшего руководства. Чтобы

несколько отдалить менеджера от подчиненных, используют теже приемы, что и во

втором методе, а также обеспечивают менеджеру вознаграждение большее, чем у

подчиненных.

4. перевод руководителей или перемещение с

одной должности на другую. Цель данного метода – повышение профессионального

уровня; налаживание связи между подразделениями фирмы; перевод позволяет

предупредить неблаговидное действие руководителя или перевоспитать

подчиненного.

5. работа с неформальным лидером. Включает

следующие этапы:

1) при возникновении конфликта менеджер должен

проявить выдержку и нейтральность, и успокоить участников конфликта;

2) менеджер выявляет активных участников

неформальной группы и ее лидеров и собирает на них соответствующие сведения;

3) на основании собранных данных выявляет слабые

стороны участников конфликта и старается с ними договориться;

4) менеджер должен поручить лидеру задание,

выполнить которое невозможно. И его невыполнение должно ударить по интересам

работников фирмы.

5) Лидер, как правило, теряет поддержку у

большинства работников.

В основе теории лидерства лежит теория руководства Мак Трегера.

Он один из первых предложил две модели поведения и действий руководителя по

отношению к своим подчиненным (теория Х и теория У).

1. Эти теории базируются на принципах власти, то есть какой властью

обладает руководитель.

Теория Х

Руководитель придерживается авторитарных позиций и считает, что людьми лучше

управлять, используя силу. В этом случае при управлении людьми необходимо

соблюдать следующие правила:

· Так как человек по своей природе довольно ленив, его необходимо

заставлять работать, применяя для этого методы принуждения и вознаграждения.

· Большинство работников стараются избежать ответственности и

предпочитают быть просто исполнителями, поэтому менеджер должен определять

для каждого работника предельно понятные цели и задания и обязательно

добиваться из выполнения.

· Для того, чтобы подчиненные эффективно работали, необходимо

использовать жесткую систему контроля.

· Из-за нежелания подчиненных проявить активность и самостоятельность,

необходимо определить рамки их ответственности и организовать иерархическую

систему подчинения.

Модель У

Руководитель выбирает противоположную модель управления персоналом,

основанную на развитии партнерства и сотрудничества с работниками. В этом

случае при управлении людьми необходимо соблюдать следующие правила:

· Работники считают свою работу частью нормальной, плодотворной жизни.

В этом случае они готовы взять на себя определенные обязательства. Значит в

этом случае управлять людьми, используя прежде всего методы вознаграждения.

· Как правило работники осознают и принимают для себя цели фирмы,

поэтому для них не нужна жесткая система контроля. Она, как правило,

постепенно переходит в самоконтроль.

· Подчиненные получают значительные права или делегируют ими, получают

часть полномочий. И чем больше работник выполняет различных функций, тем

лучше он должен вознаграждаться.

· В организации должны развиваться и поощряться новаторство и

творчество персонала.

Тема

Управленческое взаимодействие в организации

I) Управленческое взаимодействие в социально-экономической организации

II) Механизм группового взаимодействия в организации

III) Основные закономерности групповой жизнедеятельности

I) Управленческое взаимодействие в социально-экономической организации

1) Принципы управленческого взаимодействия в социальных организациях

Управленческое взаимодействие –это умение руководителя добиваться успеха при

помощи подчиненных, умение управлять отношениями между работниками.

Принципы:

а) принцип перспективной деятельности –организацию нельзя подстраивать под

способности персонала, необходимо подбирать персонал под цели предприятия;

б) принцип специализации управления –все запрограммированные действия в фирме

распределяют между сотрудниками и не дублируют;

в) принцип диапазона управления –Хейнс-Массш(5-8);

г) принцип единоначалия;

д) принцип делегирование полномочий.

Данные принципы позволяют организовать эффективное управление фирмой с учетом

современных требований к организации.

2) Требования к современной организации

а) разделение фирмы на небольшие по численности организационные

подразделения, где работники обладают высоким квалификационным уровнем;

б) ограничение количества уровней управленческой иерархии;

в) гибкий, быстро меняющийся ассортимент продукции;

г) минимум запасов и гибкие производственные системы

д) высокие технологии и мелкосерийное производство.

3) «Коммуникативное производство» в организации

а) основная роль в организации «коммуникативного производства» принадлежит

менеджерам среднего уровня, так как менеджеры низового уровня упускают вопрос

эффективного взаимодействия с персоналом. Для них работник оказывается не

личностью, а способом (орудием) достижения цели. Руководители высшего уровня

часто увлекаются стратегическими задачами и склонны действовать жестко,

бескомпромиссно. Задача среднего звена руководства –смягчить жесткое

противодействие директора и персонала.

б) выделяют два пути организации «коммуникативного производства»: 1) путь на

взаимопонимание; 2) путь на изменение характеристик фирмы.

Первый путь означает проработку поведенческий вопросов: неформальных

отношений; власть, авторитет, лидерство и т. д. Совет психологов, –если

выбрать первый путь, необходимо для налаживания взаимодействия подбирать

менеджерами женщин (они умеют разгружаться –Воробьева). Второй путь

ориентирован на технократические вопросы: оперативность действий, способность

к реорганизации, скорость принятия решений, учет влияния внешней среды.

4) Методы построения коммуникативных отношений –жесткий и мягкий.

а) жесткий метод –подчинение личности плану, организационным принципам.

Характеристики: управление путем передачи информации исключительно сверху;

жесткая регламентизация действий персонала; регулирования поведений;

разделение персонала; развитие конкуренции; контроль.

б) мягкий метод –баланс интересов личности и плана, организации.

Характеристика: самоорганизация персонала; часть информации идет снизу,

отсутствует иерархия отношений; регулирование отношений в зависимости от

ситуации; открытые отношения; взаимопомощь.

На практике обычно используют один из двух методов. Хотя лучше их оптимально

сочетать, в этом случае сфера неуправляемого взаимодействия резко сужается.

Подобное сочетание окажется эффективным, если:

а) придерживаться четкой, неукоснительно соблюдаемой централизации

управления; б) выделяются территории (рамки) самоуправления, творчества,

инициативы –за них выходить нельзя; в) установлена организационная культура,

которую работники принимают; г) персонал и руководители соблюдают единые

ценностные ориентиры, нарушители традиций изгоняются из фирмы.

Пример: хлебопекарня (сеть пекарнь) – только организовали. Построили

взаимодействие по «жесткому» типу (контроль, стандарт, ежедневные проверки,

соблюдение инструкций, иерархия), а заработная плата маленькая вследствие

чего персонал возмутился (воровство, лень, брак). Управляющий прежнее оставил

в силе и добавил элементы «мягкого» взаимодействия –разрешил персоналу после

выполнения нормы работать на себя, но используя свое сырье. В результате: 1)

сбоев нет; 2) конфликтов нет; 3) доходы персонала; 4) доходы пекарни; 5)

расширилась сеть клиентов –персонал сам искал.

Часто проблемы совмещения «жесткого» и «мягкого» стиля взаимодействия

разрешаются путем создания таких гибких структур, как условия работы группы,

советы, рабочий комитет, совместные управленческие команды.

II) Механизм группового взаимодействия в организации

1) Любая организация состоит из целенаправленно созданных структур и сети

неформальных отношений. Это выражается в таком социальном феномене, как

групповая динамика. Групповая динамика –это совокупность

внутриорганизационных социально-психологических процессов и явлений; процесс

взаимодействия сотрудников и менеджеров на основе взаимозависимости и

взаимовлияния, в целях удовлетворения личных и групповых интересов.

2) Управлять групповыми взаимоотношениями необходимо с учетом двух

противоположно направленных тенденций групповой активности:

а) интеграция –подразумевает создание психологического единства персонала,

стабилизации и упорядочении межличностных отношений и взаимодействий

б) дифференциация –это неизбежный процесс специализации и иерархизации

деловых и эмоциональных взаимосвязей сотрудников, это различия в

функциональных ролях и психологических статусах

=> эти сосуществующие тенденции приводят к чередованию периодов равновесия

организации и его нарушения.

3) Групповые феномены в организации:

а) система социальных связей и контактов (соревнование, конкуренция,

притязания, требования, подражания); б) групповое мнение; в) групповое

настроение (эмоциональное состояние, которое на определенное время присуще

всей организации); г) внутриорганизационные стереотипы, традиции, обычаи.

4) Американские психологи М. Вудкок и Д. Фрэнсис (1991) выделяют пять этапов

групповой динамики в организации:

а) притирка –люди присматриваются друг к другу. Личные чувства, мнения

скрыты. Нет творческой, коллективной деятельности;

б) ближний бой –этап образования групп по интересам, борьба за лидерство.

Развитие неформальных связей и отношений. На этом этапе обсуждаются способы

взаимодействия, достижения согласия;

в) совершенствование и экспериментирование –коллектив и отдельные работники

осознают себя, свою значимость. Появляется возможность делегирования

полномочий, предоставление самостоятельности сотрудникам;

г) эффективность –приобретается опыт успешной групповой деятельности,

работники гордятся своим коллективом. Появляется возможность привлечения

персонала к решению управленческих проблем;

д) зрелость –организация –это сплоченный коллектив. Личностное сочетается с

организационным. Во внимание принимаются только личностные достоинства и

профессионализм. Отношения носят неформальный характер. Возможно создание

открытой системы управления. Применяется работа в режиме самонастраивающихся

коммуникаций –менеджер во всем советуется с работниками, развивает их идеи,

формируются деловые партнерские отношения, единая команда. Вышестоящее

руководство при этом прощает ошибки и снижает контроль, позволяет менеджерам

низших звеньев наладить эффективное взаимодействие.

5) Этапы формирования коллектива (Шенель). Коллектив предприятия проходит три

стадии развития. На каждой стадии свой стиль взаимодействия с персоналом:

а) низшая стадия –это пассивный коллектив, все делает руководитель. Лучшие

авторитетные методы взаимодействия –насильно вовлекать людей в управление,

четкие задания, требования самостоятельности, контроль; б) вторая стадия

–часть коллектива пассивна, но есть решительные, подвижные лидеры.

Руководитель работает через актив и постоянно вовлекает персонал в

управленческий процесс. Смешанный стиль –авторитетно-демократический; в)

третья стадия –коллектив подготавливают к самоуправлению, участвует в

управлении. Менеджер делегирует часть полномочий, высокая степень

взаимозаменяемости. Стиль –демократический.

III) Основные закономерности групповой жизнедеятельности

Динамика группового взаимодействия характеризуется колебаниями во

взаимоотношениях между менеджером и персоналом, между неформальными группами.

Психолог Д. Майерс (1997) выделяет шесть основных закономерностей группового

взаимодействия:

1)Социальная фасилитация –легкость, благополучные условия. Человека

мотивирует действовать решительнее, активнее и качественнее возможная оценка

со стороны окружающих его людей. С другой стороны, излишнее влияние,

постоянный (детальный) контроль за действиями работника порождает конфликты,

нервозность, мешает работе.

2)Социальная леность –эксперименты показали, что групповая ответственность за

результат расслабляет работников, они прилагают меньше усилий. Люди работают

гораздо лучше, если их оценивают индивидуально и каждый работник сам отвечает

за конечный результат. Чем больше группа работников, тем они работают хуже:

индивидуально работают в группе из двух человек –90%, из шести человек –75%,

хорошо работают в группе друзья/ если работа трудная, но интересная/

представители коллективистских культур/ женщины.

3)Деиндивидуализация –влияние коллектива на действия личности, когда

происходит утрата самосознания, нормативное сдерживание человека ослабевает.

Выделяют следующие условия проявления деиндивидуализации: а) размер группы

–чем больше группа, тем легче утратить самосознание; б) физическая

анонимность и обезличенность –это отсутствие твердых ценностных установок,

традиций –из-за текучести персонала;

в) ослабленное самосознание –оно проявляется в нежелании придерживаться

должностной иерархии, соблюдать формальные правила.

4) Групповая поляризация –как правило, обсуждение актуальных проблем в группе

усиливает позицию одного из лидеров (менеджера), а не приводит к расколу

коллектива, даже, наоборот, если позиция всезнающего кому-то нравится, он

начинает высказываться еще более жестко, чем лидер.

5) Огрупнение мышления –эффект И. Джаниса. Часто группа, стремясь к

внутренней гармонии, принимает не самые реалистические решения (особенно это

касается сплоченных коллективов с ярко выраженным, авторитетным лидером).

6) Влияние меньшинства –действия меньшей части группы, выражающие уверенность

и настойчивость, подталкивают большинство к пересмотру своей позиции. Стоит

только кому-то из большинства перейти на сторону меньшей части коллектива,

как возникает эффект снежной лавины и коллектив принимает их сторону.

Тема

Управленческое воздействие менеджера на подчиненных

I) Управленческое воздействие как элемент труда руководителя

II) Основные способы управленческого воздействия, их структура

I) Управленческое воздействие как элемент труда руководителя

1) Сущность управленческого воздействия и основные концепции

Управленческое воздействие относится к категории психологического воздействия.

Психологическое воздействие –рассматривается как компонент общения,

представляет собой проникновение одной личности в психику другой личности.

Цель данного воздействия –изменение взглядов, мотивов, поведения человека.

Управленческое воздействие –форма психологического влияния, оно применяется в

системе руководитель-подчиненный, и имеет два уровня: когнитивный и

эмоциональный.

1. На когнитивном уровне происходит познание субъектов друг другом

–менеджер должен выявить особенности личности работника (темперамент, тип

личности и т. п.) и выбрать наиболее эффективный прием воздействия на

человека.

2. На эмоциональном уровне люди стремятся почувствовать друг друга. Как

правило, эмоциональный уровень бывает важнее когнитивного –если менеджер

добьется положительного отношения, доверия со стороны подчиненного, тогда

становится легче применять административные, дисциплинарные меры воздействия.

Выделяют различные концепции управленческого психологического воздействия:

1. Теория когнитивного диссонанса (Л. Фестингер). Суть в следующем: у

человека активно познающего мир, деятельностного часто возникает чувство

диссонанса (несоответствия) между его видением дела и реальным состоянием,

требованиями внешней среды, руководителя, коллег по работе. Чтобы уменьшить

диссонанс, работник меняет поведение, повышает уровень знаний,

приспособляется.

Исходя из этой теории, менеджер, желающий изменить поведение, отношение

работника к своим обязанностям, может провести две последовательные операции:

сначала он нарушает равновесие работника (диссонанс) своим обращением, тоном

речи, приказами, т. е. создает напряжение, «доводит до ручки», а затем, когда

человек теряет опору, его защитные механизмы разрушаются, менеджер предлагает

ему путь, способы восстановления равновесия, мотивирует человека к действию,

изменению поведения, ставит перед работником новые, четкие ориентиры.

2. Концепция психологии среды. Она заключается в том, что определяет

параметры окружающей человека социальной среды (предприятие, отдел) вызывают

определенные модели поведения. То есть можно создавать у себя в коллективе

специфическое поведение, нужное руководителю, если специально организовать

соответствующую специфическую ситуацию (приказы, правила, нормы, контроль). В

этом случае индивидуальные различия работников теряют свою остроту, все

выравниваются и приспособляют свое поведение под требования организации. Это

состояние получило название экологическая система (индивидуальная среда).

3. Концепция использования возможностей человека как объекта и субъекта

управленческого воздействия. Согласно данного подхода выделяют две группы

методов и технологий воздействия:

а) методы саморегуляции и самопрограммирования –они совершенствуют,

мобилизуют возможности, развивают потенциал работника (аутогенная тренировка,

медитация, психотерапия и т. д.)

б) методы внешнего воздействия (вербального и невербального) на сферу

бессознательного, что позволяет целенаправленно изменять поведение

работников. Например, сочетание легкого давления со стороны менеджера с

методом «нога в дверях» –менеджер просит подчиненного выполнить небольшое

поручение, передает ему необременительную функцию, а затем постепенно

нагружает работника другими, связанными с первым поручениями, в итоге

человек, сам того не замечая, оказывается вовлеченным в длительную и трудную

деятельность. Это техника заманивания –сначала уступает незначительной

просьбе, а затем вынужден уступать постоянно. Приемы втягивания работников

очень просты: написать обязательства, составить план, определить сроки –это

делает работника активнее, беспокойнее (он смотрит вперед) + конфетка,

предложение работникам привлекательных условий, за которыми в начале не

видно, насколько сложна работа.

2) Условия эффективности управленческого воздействия

По этому вопросу имеются многочисленные исследования. Можно выделить йельские

исследования К. Ховланда, который выделяет комплекс условий. Выделяются

следующие практические условия:

1. Менеджер должен казаться экспертом в своей области

2. Менеджер умеет убедить подчиненных в том, что его действия направлены

на успех дела, коллектива, а не на его личную выгоду

3. Менеджер действует подобно пауку, плетущему сети, т. е. воздействует

на работников не тараном, агрессивно, а постепенно, мягко

4. Авторитет менеджера

5. Апелляция руководителя к положительным и отрицательным эмоциям

подчиненных + логическая аргументация

6. Должна быть создана доверительная, доброжелательная, деловая обстановка

Следует учитывать теорию Х. У. Мекгрегора, который поделил работников на две

группы, выделив два стиля поведения руководителя. Если менеджер воздействует

на подчиненных с низким образованием, культурным уровнем необходимо

использовать четкую, одностороннюю аргументацию. Если воздействует на

работников со средним и высоким культурным, образовательным уровнем

–двусторонняя аргументация, преподнесение альтернативных точек зрения и их

логическое опровержение.

Йельские исследования позволили выделить ряд эффектов психологического

управленческого воздействия:

1. Инокуляционный эффект (inoculatio-прививка) –если менеджер не сумел

произвести на работника положительного впечатления, если его первое сообщение

абсолютно не понравилось подчиненному, тогда он не будет воспринимать и все

последующие действия и сообщения руководителя.

2. «Эффект первичности» –работник больше склонен выполнять то решение,

распоряжение менеджера, которое было высказано первым, нежели чем второе,

если между ними небольшой временной промежуток (это касается альтернативных

распоряжений).

3. Эффект недавности –второе альтернативное распоряжение менеджера будет

более результативным если между двумя воздействиями временной промежуток

больше.

II) Основные способы управленческого воздействия, их структура

Внушение –способ психологического воздействия преимущественно эмоционально

волевого характера, основанного на некритическом восприятии и принятии

индивидом информации от руководителя.

Выделяют основные закономерности процесса внушения:

1. С опытом и возрастом работника эффект снижается

2. Эффект влияния зависит от психофизиологического состояния индивидов:

легче всего внушать людям утомленным, ослабленным; труднее тем, кто уверен в

себе, самодостаточен, бодр.

3. Авторитет руководителя создает дополнительный эффект воздействия, доверие

Также можно выделить следующие условия:

- информационный вакуум или чрезвычайная противоречивость текущей

информации

- блокирующая психическая напряженность (гнев, страх, безнадежность)

- положительные ожидания и установки

- жесткая категоричность заявлений и требований

- повторяемость, ритмичность подачи информации

- особая эмоциональность сообщения

Все эти условия создавать и задействовать сам менеджер, только ему необходимо

знать ситуацию и особенность восприятия работников.

Заражение –способ психологического воздействия, основанный на бессознательной

подверженности индивида определенным эмоциональным состояниям, передающимся

извне.

Лучше всего на заражение работника какими-либо идеями воздействует

коллективная установка, когда большинство работников согласны с мнением

менеджера; также важен эмоциональный настрой (радость, сияние –для вовлечения

работника; гнев, ужас –для того чтобы спровоцировать на немедленное

выполнение задания). Положительное заражение действует эффективнее с точки

зрения производительности и качества труда. Способностью к заражению

подчиненных обладают эмоциональные лидеры, неформальные лидеры, авторитеты.

Подражание –принятие и воспроизведение индивидом черт и образцов поведения

какого-либо человека.

Лорд Честерфильд говорил, что человек создает свой неповторимый облик

благодаря, более чем наполовину, подражанию.

Французский психолог Г. Тард выделил определенные законы подражания, как

способы управленческого воздействия:

а) подражание идет от внутреннего к внешнему (т. е. человек ориентируется

лучше на душевное, эмоциональное, если чувства совпадают с внешним образом,

тогда возможно подражание)

б) низшие по социальной лестнице подражают высшим

в) для людей самодостаточных подражание должно иметь сложные формы, и здесь

главную роль играют не чувства, а внешний реальный образ.

Убеждение –интеллектуальное психологическое воздействие, основанное на

передаче логически выстроенной информации, которая должна быть принята

добровольно и осознанно.

Процедура убеждения включает три вида убеждающих воздействий: информирования,

разъяснения, доказательств и опровержения.

Информирование –это непростой процесс, он требует подготовки. Можно избрать

два пути информирования работников: дедуктивный или индуктивный.

Дедуктивный путь предполагает последовательное рассмотрение фактов, после

чего менеджер делает обобщение. Индуктивный путь –это изложение общих

положений, а уже затем подкрепление их фактами. Первый путь выбирают, если

работают с неопытными, малоквалифицированными работниками.

Существует четыре вида разъяснения:

1. инструктивное –применяют для того, чтобы подчиненный усвоил, запомнил

сообщение (четкий, ясный язык, короткие фразы)

2. повествующее –это рассказ, в ходе которого излагаются факты, а работник

должен сам прийти к определенным выводам

3. рассуждающее –беседа путем постановки перед подчиненным ряда вопросов,

это логические рассуждения помогают менеджерам –так человек легче усваивает и

понимает суть задания

4. проблемное –то же, что и предыдущее, но менеджер не дает (предлагает)

ответ подчиненному –все сам

Можно выделить некоторые основные характеристики, которые помогают усилить

убеждающее влияние менеджера на работников:

- уверенность и прямой подход менеджера к проблеме;

- «эффект бескорыстия» (когда менеджер, отстаивая что-либо, приносит в

жертву личные интересы);

- правильное использование стиля сообщения: как правило, образованная

и заинтересованная аудитория более восприимчива к рациональным аргументам,

менее образованная и равнодушная аудитория –к эмоциональным аргументам;

- «эффект хорошего настроения» – лучше передавать информацию, выбрав

удобный момент, благоприятную атмосферу;

- образная подача информации;

- необходима стимуляция мышления подчиненных (риторические вопросы,

ненапряженная поза менеджера, многократные повторения наиболее важных

деталей, наличие коммуникативного помощника)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5