До потенційних сильних сторін компанії можна віднести наявність фінансових ресурсів, необхідних для досягнення поставленої мети, гарну репутацію в очах споживачів, добре продумані функції стратегії, низькі витрати, наявність технологій, захищених правом власника, лідерство по “кривій досвіду”, досконале управління, добре організовану рекламу, налагоджену систему оновлення продукції і т. п. До потенційних слабких сторін компанії можна віднести відсутність чіткої стратегії, застарілі виробничі потужності, недолік навичок і таланту управління у керівництва фірми, відставання в області наукових досліджень і дослідно-конструкторських розробок, погано організовану систему збуту, недостатність фінансових ресурсів для реалізації планів, вузьку номенклатур продукції яка випускається, слабкі навички в області маркетингової діяльності у співробітників компанії і т. п. На другому етапі дослідження компанія складає список можливостей і загроз, які знаходяться у зовнішньому середовищі. Таблиця 1.4 Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

МОЖЛИВОСТІ (OPPORTUNITIES)	ЗАГРОЗИ (THREATS)
· обслуговування додаткових груп споживачів;	· інфляція;
· сприятливі зміни в законодавстві;	· загроза виникнення нових конкурентів;
· самозаспокоєність ключових конкурентів;	· тенденції до рецесії;
· швидке зростання ринку;	· негативні демографічні, соціально-політичні зміни;
· тенденція до розвитку економіки;	· несприятливі зміни у законодавстві;
· соціально-політична стабільність;	· втрата частини цільових споживачів;
· вихід на міжнародний ринок;	· зростання збуту товарів-замінників;
· позитивні для підприємства зміни смаків споживачів.	· технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність продукції підприємства.

Ринкові можливості багато в чому визначають стратегію компанії. В залежності від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими, так і безперспективними, міняючись від дуже привабливих (абсолютно необхідно їх використовувати) до цікавлячих фірму в останню чергу (в самому кінці списку пріоритетів компанії). До потенційних можливостей, виявлених в процесі аналізу зовнішнього середовища, можна віднести здатність обслуговування додаткових груп клієнтів або виходить на нові ринки, розширювати асортимент продукції, яка випускається, використовуючи навички і технологічні ноу-хау у випуску нової продукції, здійснювати вертикальну інтеграцію (вперед або назад), а також можливість швидкого розвитку в зв’язку з різким ростом попиту, зниження бар’єрів входження на привабливих ринках, слабкі позиції фірм-конкурентів і т. п. Часто на добробут фірми негативно впливають визначені фактори зовнішнього середовища. Загрозу можуть представляти: поява більш дешевих технологій, запровадження конкурентом нового або удосконаленого продукту, вихід на ринок нових конкурентів з низькими витратами, несприятлива політика державного регулювання при спадах і коливаннях рівня ділової активності, можливість поглинання більшою фірмою, несприятливі демографічні зміни, несприятливі зміни курсів іноземних валют; політичні зміни (переворот) в країні, де компанія здійснює свою діяльність; наростаюча ступінь впливу постачальників і покупців, уповільнення темпів росту ринка і т. п. Коли зовнішні можливості і загрози виявлені складається таблиця “Можливості- загрози” (таблиця 1.5).

Таблиця 1.5

“Можливості-загрози”

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

Оцінюючи можливості галузі, необхідно пам’ятати, що інтереси галузі і інтереси компанії – це не завжди одне і те ж. Не кожна компанія має достатньо вигідні позиції, щоб використовувати всі існуючи в галузі можливості – деякі компанії являються більш конкурентноздатними, чим інші, а деякі можуть бути взагалі безнадійно вибулими із боротьби або обмежуватись більш скромною роллю. Слабкі і сильні сторони компанії, а також її здатність конкурувати дозволяють їй краще використовувати одні можливості, чим інші. Найбільш вигідними для фірми являються ті можливості галузі, які забезпечують компанії максимальний ріст прибутку, тобто при яких фірма набуває найбільш конкурентні переваги, а також ті, які являються близькими для компанії у фінансовому відношенні. На третьому етапі дослідження визначається взаємозв’язок факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Для оцінки цих зв’язків складається матриця SWOT, яка має слідуючий вигляд (таблиця 1.6).

Таблиця 1.6

Матриця SWOT

Можливості

Загрози

Сильні сторони

Поле СІМ

Поле СІЗ

Слабкі сторони

Поле СЛМ

Поле СЛЗ

Джерело: Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.- с. 64. [18, с. 64] На кожному із полів необхідно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії. У відношенні тих пар, які вибрані з поля СІМ (сили і можливості), при розробці стратегії необхідно використати сильні сторони для того, щоб отримати максимальну віддачу від можливостей, які з’явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які виявилися на полі СЛМ (слабкості і можливості), стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей які виникли, спробувати перебороти слабкості, які є в організації. Якщо пара знаходиться на полі СІЗ (сили і загрози), то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози. Для пар, які знаходяться на полі СЛЗ (слабкості і загрози), організація повинна виробити таку стратегію, яка дозволила б їй як звільнитися від слабкості, так і спробувати перебороти загрозу, яка над нею нависла. На четвертому етапі оцінюється значимість факторів і їх вплив на формування стратегії в цілому. Деякі сильні сторони компанії вагоміші, чим інші, так як вони відіграють більш важливу роль в діяльності фірми, в конкурентній боротьбі і в формуванні її стратегії. Подібним чином деякі слабкі сторони можуть стати фатальними для компанії, в той час як інші не дуже важливі можуть бути легко виправлені. Визначені сприятливі умови можуть допомогти фірмі значно підсилити свої позиції, а якісь перспективи які відкрилися вона не зможе використати. Також і загрози можуть бути лише хмаркою на голубому небосклоні, а можуть перерости і в грозову хмару. Ідея SWOT-аналізу складається в наступному а) застосування зусиль для перетворення зовнішніх загроз в нові можливості і внутрішніх слабостей в силу; б) розвиток сильних сторін, конкурентних переваг фірми у відповідальність з її обмеженими можливостями. [98, с. 11] При визначенні значимості фактора оцінюють силу його впливу на становище компанії. Крім цього, аналізуючи можливості загрози, оцінюють імовірність використання можливості і реалізацію загрози. Основним методом при проведенні даного дослідження являється метод експертних оцінок. SWOT-аналіз дуже схожий на складання “стратегічного балансу”: сильні сторони –це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони – пасиви. Діло лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перевершують слабкі (пасиви) (відношення 50 : 50 однозначно не бажано), а також в тому, як використовувати ці сильні сторони і як нахилити стратегічний баланс в сторону активів. З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії важливі, так як вони можуть бути використані як основа для формування стратегії і конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб сформувати на їх основі успішну стратегію, то керівництво компанії повинно терміново створити базу, на якій ця стратегія могла б базуватися. В той же час стратегія повинна бути направлена на усунення слабких сторін, які роблять компанію уразливою, заважають її діяльності або не дають їй використовувати привабливі можливості. Принцип тут простий: стратегія повинна повністю враховувати сильні, слабкі сторони компанії і її конкурентні можливості. Таким чином, SWOT-аналіз - один з найважливіших кроків у формулюванні стратегії. Використовуючи місію організації як контексту, менеджери оцінюють внутрішні сильні (особливу компетентність) та слабкі сторони, а також зовнішні можливості і перешкоди. Завданням є розробка відповідної стратегії, яка б грунтувалася на можливостях та сильних сторонах, нейтралізувала перешкоди та слабкі сторони. 1.4 Аналіз стратегічних альтернатив Оцінювання стратегічних альтернатів передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства, яку запропонували О. Є. Кузьмін та О. Г. Мельник, представлена на рис. 1.6. Диплом: Стратегичне планування діяльності санаторного днз

Диплом: Стратегичне планування діяльності санаторного днз

Рисунок 1.6 Модель вибору оптимальної стратегії підприємства Реалізацію вибору оптимальної стратегії доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих. Щоб отримати оптимальну стратегію, спочатку необхідно з’ясувати, що це таке. Наведу основні підходи до визначення поняття “стратегія”: 1. Стратегія – це низька цілеспрямованих рішень, які визначають та розкривають цілі компанії; приводить до розробки принципових планів та політик організації, що направлені на досягнення цілей; визначають рамки ділової активності компанії та тип людської та економічної організації; визначають природу економічного та неекономічного вкладу, який компанія намагається зробити задля своїх власників, працівників, клієнтів та громадськості (К. Андрюс). 2. 5 Р – plan (план) – свідомо вибрана послідовність дій; ploy (хитрість) – “маневр” з метою обійти конкурента; position (позиція) – місцезнаходження в середовищі; perspeсtive (світогляд) – особистий спосіб світосприйняття; preference (перевага) – створення конкурентної переваги. 3. Стратегія – це спосіб поведінки або план, який інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає направляти та розміщувати ресурси унікальним і неповторним чином, який заснований на відносинах внутрішніх перевагах та недоліках організації, очікуваних змінах в оточенні та пов’язаних з ними діями конкурентів (Дж. Б. Куїн). 4. Комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей (А. Мескон). [82, с. 27-28] Таким чином, стратегія – це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, в якому напряму буде розвиватися компанія, та приймати рішення при виборі способу дій. Стратегію відрізняють довгостроковість та впровадження інновацій. Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми – забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегія організації постійно розвивається. Не завжди вдається продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім довгий час жити без змін. Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні ніші. Процес удосконалення стратегії безкінечний. Стратегія компанії завжди повинна сполучати в собі заплановану і продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все незаплановане нове. Як підреслив Г. А. Дмитренко, для комерційних організацій, які функціонують в ринковому середовищі, принципово важливим питанням (забезпеченням процвітання, виживання чи загібель усіх організацій) являються вибір правильної конкурентної стратегії для досягнення визначеної мети. Досліджуючи проблему вибору конкурентної стратегії, М. Портер вказав шляхи з допомгою яких фірмі вдається зайняти тривкє положення в галузі. Вони допомагають їй захищатися від кожної із п’яти сил конкуренції Головний вклад М. Портера в рішенні даної наукової проблеми заключається в тому, що він вказав на існування тільки двох шляхів досягнення оптимального функціонування організації в ринковому середовищі або вона стає виробником з низьким рівнем собівартості, або диференцює свою продукцію або послуги в тих напрямках, які цінуються покупцем до такої ступені, що ті заплатять найвищу ціну, щоб тільки отримати їх. [39, с. 9] Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі тощо. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це не означає, що не можливо провести деяку типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, у які вписуються стратегії. Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку. Перший підхід пов’язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов’язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно- конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домогатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов’язане із собівартістю продукції, з її зниження. Маркетинг при даній стратегії не обов’язково повинен бути високорозвинутим. Другий підхід до вироблення стратегії пов’язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб лідирувати у своїй сфері. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо вона дорожча. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати великий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розивнену систему маркетингу. Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з’ясовує потреби визначеного сегмента ринку у визначеного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе і сполучення цих двох підходів. Однак обов’язковим для проведення стратегії третього типу є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку. Тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів. Фірми можуть обрати: чи застосувати їм ці стратегії на широкому ринку чи може на вузькому сегменті ринку, де сфокусована їх діяльність. Ці можливості (альтернативи) підсумовані в узагальненій формі на рисунку 1.7. [39,с. 10] Диплом: Стратегичне планування діяльності санаторного днз

Рисунок 1.7 Конкурентні стратегії Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінці чотирьох можливостей для організації: 1) обмежене зростання; 2) зростання; 3) скорочення; 4) поєднання. 1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується даної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення у невеликих розмірах – 3-10%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже захищає від зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій. 2. Зростання. Характерне значення (як правило, 15-100%, а іноді вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосується у молодих нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, с постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації – розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації. В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство , а у стабільних галузях – атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, а зовнішнє – через злиття, об’єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності та ін. 3. Скорочення. Альтернатива “останнього засобу”, що обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес зазнає занепаду або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення може реалізуватися у трьох варіантах: а) ліквідація – найбільш радикальний да дієвий спосіб, що передбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета – отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо; б) “відкидання зайвого” – відокремлення деяких підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності знаходяться ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими; в) переорієнтація та модернізація – намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроба досягти успіху у суміжній галузі. 4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінацій вищезгаданих стратегій. Це є характерним для великих фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях. За А. А. Томпсоном та Дж. Стріклендом стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях: 1)корпоративна стратегія – стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідня для досягнення цілей на загально корпоративному рівні; 2)ділова стратегія – для визначення кожного окремого виду діяльності компанії; 3)функціональна стратегія – для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу тощо; 4)операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів. [94, с. 123] Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівіні, який охоплює компанію в цілому. Розробка стратегії у загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи (БКГ) (рисунок1.8) Диплом: Стратегичне планування діяльності санаторного днз

Рисунок 1.8

Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ) Матриця характеризується такими параметрами, як обсяг попиту (або сумарний рівень продажу, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства порівняно з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємств серед інших потенційних суперників – підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними – високими чи низькими (відносно питомої ваги). В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичне значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих. Матриці БКГ аналізують існуючи позиції конкурентів, а також прогнозують майбутній їх статус. Матриця БКГ дозволяє відповідати на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити? Матриця БКГ виконує функції: 1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку; 2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами господарювання в майбутньому. 1-й квадрант охоплює групу з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця порівняно з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву “дикі кішки” або “важкі діти” (іноді застосовується термін “знаки питання”). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що, володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних вкладень капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикова. Сприятлива кон’юктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для “знаків питання” необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу “зірок”. Вони повинні внести агресивну економічну політику. 2-й квадрант об’єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем зі збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву “зірок”. Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища. У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця порівняно з ведучим конкурентом. Вказані підприємства носять назву “дійних корів”, оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву “кризи надвиробництва”. Для “дійних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва. 4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву “собаки”, “вигнанці”, оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації у цьому випадку зводяться до таких варіантів: а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і можливість досягти успіху там; б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції; в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи ідуть краще. Оцінювання стратегії полягає у з’ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації. Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху діяльності організації. Процес реалізації стратегії та роль, яку при цьому відіграє організаційна структура управління, відображено на рисунку 1.9. Диплом: Стратегичне планування діяльності санаторного днз

Рисунок 1.9

Процес реалізації стратегії з допомогою організаційної структури Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації. Висновок Стратегічне планування – це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів. Воно охоплює всі підсистеми організації, тісно пов`язане з процесом прийняття довгострокових управлінських рішень, спрямоване на досягнення стратегічних цілей та виконання завдань, що стосуються вибору альтернативних варіантів дій дій суб`єктами управління. Стратегічне планування має адаптивний характер, тобто альтернативність забезпечується за допомогою ситуативного підходу до планування діяльності в підсистемах організації і передбачає наявність резервних стратегій і планів, які можуть використовуватися в разі змін у середовищі функціонування організації. За стратегічного управління концепція розвитку організації охоплює всі її структурні компоненти і є комплексною. При цьому організація функціонує в складному динамічному невизначеному соціальному середовищі. Практичне розв`язання проблем, пов`язаних із необхідністю забезпечення роботи організацій не тільки сьогодні, а й у перспективі, залежить від ступеня засвоєння теорії, методології, концепції та методів стратегічного управління й використання наукових досягнень історичних станів розвитку наукових підходів до передбачення майбутнього організацій (поточного управління “за відхиленнями”, управління “від досягнутого”, управління “за цілями”). Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно врахувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство. Тому, стратегічне планування має такі характерні ознаки: по-перше, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища; по-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства; по-трете, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому. Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності та інше. Розділ ІІ аналіз діяльності ясла-садка № 4 «Марите» компенсуючого (санаторного) типу міста Славутича 2.1 Сфера та організація діяльності Дошкільний навчальний заклад – ясла-садок № 4 “Марите” компенсуючого (санаторного) типу (далі санаторний ДНЗ № 4) — це заклад освіти, що є початковою ланкою неперервної освіти в Україні, який забезпечує дошкільну освіту та виховання дітей віком від 2 до (6) 7 років. Створено на підставі рішення засідання виконкому Славутицької ради народних депутатів від 01.10.1991 року, № 10. Засновником санаторного ДНЗ № 4 є виконавчий комітет Славутицької міської ради в особі відділу освіти. Виконавчий комітет (його відділ освіти), здійснює фінансування ДНЗ, його матеріально-технічне забезпечення, організовує будівництво і ремонт приміщень, їх господарське обслуговування, харчування та медичне обслуговування. Санаторний ДНЗ №4 знаходиться у комунальній власності територіальної громади міста Славутича. Дошкільний заклад в своїй діяльності керується: · Конституцією України; · Законом України “Про освіту”; · Законом України “Про дошкільну освіту”; · Основами законодавства України про охорону здоров’я; · Положенням про дошкільний навчальний заклад України (далі – Положення), затвердженим постановою Кабінету Міністрів України від 12.03.2003 р. № 305; · нормативними і програмно-методичними матеріалами МО України і МОЗ України; · власним статутом. Санаторний ДНЗ № 4 є юридичною особою, має печатку і штамп власного зразка, бланки з власними реквізитами, реєстраційний рахунок в органах Державного казначейства. Головною метою санаторного ДНЗ № 4 є: · забезпечення реалізації права громадян на здобуття дошкільної освіти; · відновлення здоров`я; · задоволення потреб громадян у нагляді; · догляді та оздоровленні дітей; · створення умов для їх фізичного, розумового і духовного розвитку. Діяльність дошкільного закладу направлена на реалізацію основних завдань дошкільної освіти: · збереження та зміцнення фізичного і психічного здоров`я дітей; · проведення лікувально-профілактичних заходів спрямованих на зміцнення здоров’я, зниження захворюваності дітей та забезпечення дітей найбільш досконалими видами медичної допомоги, засобами лікування і відновлення здоров’я; · формування їх особистості, розвиток творчих здібностей та нахилів; · гармонійний розвиток дитини в усіх сферах (соціально- емоційній, когнітивній, мови та мовлення, фізичній, творчих здібностей), сприяння освітньому підходу орієнтованому на особистість дитини, що дає змогу враховувати індивідуальні особливості та потреби дітей; · формування умінь і навичок, необхідних для навчання в школі; · співпраця з батьками та особами, що їх замінюють, залучення їх до освітньо-виховного процесу, психологічна підтримка сімей; · виховання у дітей любові до України, шанобливого ставлення до родини, поваги до народних традицій і звичаїв, державної та рідної мови, національних цінностей українського народу, а також цінностей інших націй і народів, свідомого ставлення до себе, оточення та довкілля; · виконання вимог Базового компонента дошкільної освіти, забезпечення соціальної адаптації та готовності продовжувати освіту; · здійснення соціально-педагогічного патронату сім`ї. В межах компетенції, передбаченої чинним законодавством санаторний ДНЗ № 4 самостійно приймає рішення і здійснює діяльність відповідно Положенню та статуту. Санаторний ДНЗ № 4 несе відповідальність перед особою, суспільством і державою за: · реалізацію головних завдань дошкільної освіти, визначених Законом України “Про дошкільну освіту”; · забезпечення рівня дошкільної освіти у межах державних вимог до її змісту, рівня і обсягу; · дотримання фінансової дисципліни та збереження матеріально-технічної бази. Взаємовідносини між ДНЗ № 4 з юридичними і фізичними особами визначаються угодами, що укладені між ними. Комплектування санаторного ДНЗ № 4 Санаторний ДНЗ № 4 розрахований на 176 місць. Комплектування санаторного ДНЗ № 4 здійснює медико-відбірна комісія, яка організована при дитячій поліклініці СМСЧ-5. Після обстеження дитини, комісія видає направлення для зарахування в санаторний ДНЗ № 4. Медичними показниками для направлення дитини до санаторного ДНЗ № 4 є: · ранні прояви туберкульозної інфекції, малі і затухаючі форми туберкульозу; · хронічні, неспецифічні захворювання органів дихання. Динаміка зміни контингенту дітей у санаторному ДНЗ № 4 відображена на рисунок 2.1. Диплом: Стратегичне планування діяльності санаторного днз

Рисунок 2. 1 Диаграма динаміки контингенту дітей у ДНЗ № 4 Граний термін перебування дітей в санаторному ДНЗ № 4 встановлюється медико- відбірною комісією дитячої поліклініки СМЧС-5, але не менше одного року. Організація навчально-виховного процесу Навчальний рік у санаторному ДНЗ № 4 починається 1 вересня і закінчується 31 травня наступного року. З 1 червня до 31 серпня (оздоровчий період) у дошкільному закладі. Санаторний ДНЗ № 4 здійснює свою діяльність відповідно до річного плану, який складається на навчальний рік та період оздоровлення. План роботи санаторного ДНЗ № 4 схвалюється педагогічною радою закладу, затверджується керівником дошкільного закладу і погоджується завідуючим відділом освіти. План закладу на оздоровчий період погоджується з головним державним санітарним лікарем СЕС. Навчально-виховний процес у санаторному ДНЗ № 4 здійснюється у межах Базового компонента дошкільної освіти в Україні за Державною базовою програмою та навчально-методичними посібниками, затвердженими МОН. Санаторний ДНЗ № 4 організовує освітній процес за такими пріоритетними напрямами: · фізкультурно-оздоровчий; · гуманітарний; · художньо-естетичний; · музичний. В санаторному ДНЗ № 4 можуть надаватися додаткові освітні послуги за згодою батьків або осіб, що їх замінюють за рахунок коштів батьків, фізичних та юридичних осіб на основі угоди між ними та дошкільним закладам у межах гранично допустимого навантаження дитини, визначеного МОН разом з МОС. Відмова батьків або осіб, які їх замінюють, від запропонованих додаткових освітніх послуг не може бути підставою для відрахування дитини з дошкільного навчального закладу. Санаторний ДНЗ № 4 може надавати населенню платні освітні послуги: · концерти; · театральні вистави; · навчання іноземної мови; · хореографічні заняття. Платні послуги не можуть надаватися замість або в рамках державної базової програми. Медичне обслуговування дітей Медичне обслуговування дітей санаторного ДНЗ № 4 здійснюється на безкоштовній основі медичними працівниками, які входять до штату закладу і спеціально закріпленим медичним персоналом СМСЧ-5, і передбачає проведення обов`язкових медичних оглядів, у тому числі медичних оглядів перед профілактичними щепленнями, проведення профілактичних щеплень згідно з календарем щеплень, надання невідкладної медичної допомоги на до госпітальному етапі, організацію заходів для госпіталізації (у разі показань) та інформування про це батьків або осіб, які їх замінюють. Протягом 2003-2004 навчального року функціонувало 9 профілактичних груп. Диаграма 2.2. показує кількість дітей з різними діагнозами. Диплом: Стратегичне планування діяльності санаторного днз

Рисунок 2.2

Диаграма кількісних показників діагнозів дітей ДНЗ №4 До основних обов`язків медичних працівників дошкільного закладу належать: · моніторинг стану здоров`я, фізичного та нервово-психічного розвитку дітей, надання їм медичної допомоги; · організація і проведення медичних оглядів, у тому числі, поглиблених, профілактичних та лікувально-оздоровчих заходів, оцінка їх ефективності; · здійснення контролю за організацією та якістю харчування, дотриманням раціонального режиму навчально-виховної діяльності, навчального навантаження; · медичний контроль за виконанням санітарно-гігієнічного та протиепідемічного режиму; · проведення санітарно-просвітницької роботи серед дітей, батьків або осіб, які їх замінюють, та працівників закладу. Для здійснення лікувально-оздоровчої, корекційно-відновлювальної роботи в санаторному ДНЗ № 4 обладнуються фізіотерапевтичний, масажний, реабілітаційний, процедурний кабінети, плавальний басейн, приміщення для фітолікування (аромотерапія) і водолікування (циркулярний душ), зал ЛФК, спортзал, спелеокімната тощо. Протягом дня працівники садочку в своій діяльності використовують ціклограму фізкультурно-оздоровчої роботи. Циклограма 2.1 Фізкультурно-оздоровча робота ДНЗ № 4 протягом дня

№ з/п

Зміст роботи

Ранок

Після ранкової гімнастики

Перед заняттями

В період між заняттями

Перед прогулянкою

Прогулянка

Після прогулянки

Перед сном

Після сну

Вечір

Ранкова гімнастика

Масаж:

· за допомогою

махрової рукавички

· лікувально-профілактичний

2-3 курси на рік ( проводить м/с масажу)

· тренування дрібної моторики рук

впродовж дня

· для очей

впродовж дня

· стіп ніг

впродовж дня

· масаж обличчя

2 рази на рік ( проводить інструктор ЛФК)

Прогулянка на вулиці

3 рази на день (4,5 години)

Пробіжка на вулиці

Середній та старший вік

10.

Відвідування соляної кімнати та циркулярного душа

2 рази на рік

11.

Полоскання порожнини рота

Щодня після прийому їжі

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6