|
|
Диплом: Стратегичне планування діяльності санаторного днз
| Предмет | Тематика запитань | Зведення відповідей | | 8.5 Комунікація між управлінцями і працівниками закладу | Характер, практика | Виробничі наради, педагогічні ради, педгодини, індивідуальна інформація. | | 9. Система управління організацією | | | 9.1 Управління | Ключові особи | Завідуюча – жінка, 37 роки, має вищу дошкільну освіту та вищу освіту економіста-менеджера (спеціаліст). Під час роботи використовує методи централізації управління ДНЗ. Вихователь-методист – жінка, 34 роки, має вищу педагогічну освіту та навчається в ЦІППО на факультеті менеджменту та психології (магістратура). Добрє орієнтується у стратегічному управлінні організацією. Старша медична сестра – жінка, 39 роки, має середньо-спеціальну медичну освіту. Авторитарна, добре знає систему роботи медичного персоналу садка. | | 9.2 Структура організації | Тип структури | Лінійно-функціональна. | | Основні відділи та служби | Служби: медична, методична, адміністративно-господарська. | | Централізація та децентралізація | Управління централізовано, важливі рішення приймаються завідуючою. | | 9.3 Процес прийняття рішень | Практика прийняття основних типів рішень | Усі загальні та важливі рішення приймаються на рівні завідуючої та її заступників. Рішення оперативного характеру (щоденні роботи) приймаються на лінійному рівні, але іноді практикується узгодження з функціональними структурами. | | 9.4 Використання зовнішніх експертів | Політика, значення | Зовнішні експерти використовуються для монтажу обладнання, ремонту систем каналізації тощо. | | Консультанти з управління | Консультантів не використовували. | | 10. Аналіз результативності та ефективності | | | 10.1 Показники ефективності | Зростання економічних показників | Показники зростають, спостерігається збільшення обсягів надання послуг. | | Прибутковість | Не визначалась. |
| Предмет | Тематика запитань | Зведення відповідей | | 10.2 Конкурентоздатність і позиція конкуренції в своєму секторі | Обособлені ресурси для досягнення нових позицій у конкурентній боротьбі, досягнута позиція | Ресурси для визначення чи досягнення вигіднішої позиції на ринку не надавались. Особливих досягнень не спостерігалось. | | 10.3 Підвищення результативності | Підвищення результативності | Ресурси для визначення чи досягнення вигіднішої позиції на ринку не надавались. Особливих досягнень не спостерігалось. |
Наступним етапом SWOT-аналізу була оцінка сильних та слабких сторін
діяльності санаторного ДНЗ №4, яка зроблена, виходячи з аналізу
конкурентоспроможного середовища останнього.
Станом на початок 2003-2004 навчального року сильною стороною “Марите”
залишалося відповідність послуг (медичних) ринковим вимогам, (в основному
через наявність медичного обладнання та штату висококваліфікованих медичних
працівників), лояльність споживачів до садка (завдяки вже існуючим клієнтам),
імідж надійного дитячого реабілітаційного центру, та високі технологічні та
інноваційні навички основного персоналу. При цьому основними слабкими
сторонами ДНЗ №4 “Марите”, через які склалося кризове становище, є досить
високий рівень стандартизації послуг і погано вивчений ринок на потреби
споживачів, а також низький стратегічний рівень закладу.
Наступним етапом SWOT-аналізу було визначення та оцінка ринкових можливостей
та загроз за допомогою матриці сприятливих можливостей та загроз. У першу
чергу всі фактори впливу, що не підлягають контролю садочка, було поділено на
позитивні та негативні. Після цього було проведено комплексний аналіз
сприятливих можливостей та загроз за допомогою поєднання ймовірності
реалізації фактора протягом 2003-2004 навчального року з важливістю впливу
цього фактора на ДНЗ. Оцінка цих двох параметрів проводилась 10-бальною
шкалою, де 10 означало найвищу оцінку (таб. 3.3.)
Таблиця 3.3
Аналіз сприятливих можливостей та загроз для
санаторного ДНЗ №4 “Марите”
ФАКТОР | ЙМОВІРНІСТЬ ЗДІЙСНЕННЯ | ВАЖЛИВІСТЬ ВПЛИВУ | Вис. 7-10 | Сер. 4-6 | Низ. 1-3 | Вис. 7-10 | Сер. 4-6 | Низ. 1-3 | СПРИЯТЛИВІ | МОЖЛИВОСТІ | | | Велика ємність СЗГ | + | | | | + | | | Швидке зростання ринку | | + | | + | | | | Мала ймовірність виникнення нових конкурентів | | + | | | | + | | Зростання готовності споживачів до отримання платних послуг | | + | | + | | | | Збільшення попиту на послуги | | + | | + | | | | Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління | + | | | + | | | | Можливість підвищення рівня інформаційного обізнаності щодо технологій та програмного забезпечення в даний час | + | | | + | | | ЗАГРОЗИ | | Зростання темпів інфляції | + | | | | + | | | Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність в сфері освіти | | + | | | | + | | Зростання тиску конкурентів | + | | | + | | | | Зміни в потребах споживачів освітніх та реабілітаційних послуг | | + | | + | | | | Зростання соціально-політичної нестабільності | + | | | + | | | | Виникнення труднощів із закупкою та доставкою медичного обладнання | | | + | | + | | | Збільшення податкового “пресу” | | + | | | + | | | | | | | | | | |
Таким чином, кожен із факторів отримав дві координати. Які було викладено по
осях матриці сприятливих можливостей та загроз (рисунок 3.2).
ЗДІЙСНЕННЯ | 10 ◙ 8 ☺ 6 ◙ 6 ◙ 10 ☺ 7 ☺ 5 ☺ 4 ◙ 9 | ☺ 1 | ЙМОВІРНІСТЬ | ☺ 2 ◙ 12 ◙ 11 10 | ◙ 7 ☺ 3 5 0 | 
| ВАЖЛИВІСТЬ | ВПЛИВУ |
УМОВНІ ПОЗНАЧЕННЯ ☺ - СПРИЯТЛИВІ МОЖЛИВОСТІ ◙ - ЗАГРОЗИ |
Рисунок 3.2
Матриця сприятливих можливостей та загроз
Розташувавши вищеперераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми
одержали деяку сукупність точок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у
верхній лівий квадрат матриці, ми отримали перелік тих факторів, які повинні
бути розглянуті як можливі цілі стратегії дитячого закладу (сприятливі
можливості) та найбільші зовнішні ризики (загрози). До сприятливих
можливостей відносяться зростання готовності споживачів до отримання платних
послуг та зростання попиту на них, а до загроз, на які в першу чергу потрібно
звернути увагу при формуванні стратегії “Марите” - зростання темпів інфляції,
тиску конкурентів, соціально-політичної нестабільності та зміни в потребах
споживачів.
Після завершення попередніх етапів аналізу було складено матрицю SWOT-аналізу
(таблиця 3.4), в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегії з метою
розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом’якшення загроз та подолання
слабкостей підприємства.
Таблиця 3.4
Матриця SWOT-аналізу
| Зовнішнє середовище | | Можливості | Загрози | | 1. Зростання готовності споживачів до отримання платних послуг. 2. Збільшення попиту на послуги. 3. Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління. 4. Можливість підвищення рівня інформаційної обізнаності щодо технологій та програмового забезпечення в даній сфері. | 1. Зростання темпів інфляції.2. Зростання соціально-політичної нестабільності. 3. Зростання тиску конкурентів. 4. Зміни в потребах споживачів. | Сильні сторони | Поле Сім | Поле СіЗ | | 1. Високий рівень професій-ності працівників та якості послуг. | Зростання готовності споживачів до отримання платних послуг. | Високий рівень технології та якості послуг; технологічні та інноваційні навички персоналу. | Зростання темпів інфляції та соц.-політ. нестабільнос-ті. | Імідж надійного дитячого реабілітаційного центру; лояльність споживачів до закладу. | | 2. Високі технологічні та інновацій-ні навички персоналу. | Збільшення попиту на послуги. | Високий рівень технологіч-ності та якості послуг; лояльність споживачів до закладу | Зростання тиску конкурентів. | Високий рівень технології та якості послуг; технолог. та інноваційні навичок персоналу; лояльність споживачів до закладу. | 3. Імідж надійного дитячого реабілітацій-ного центру. | Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратег. управління. | Імідж надійного дитячого реабілітацій-ного центру; лояльність споживачів до закладу. | Зміни в потребах споживачів. | Високий рівень технологіч-ності та якості послуг; високі технологічні та інноваційні навички персоналу. | 4. Лояль-ність споживачів до закладу. | Можливість підви-щення рівня інформ. обізнаності. | Високий рівень технології та якості послуг; високі технолог. та інноваційні навички персоналу. | | | | | | | | |
Слабкі сторони | Поле СлМ | Поле СлЗ | | 1. Відсутність диференціації послуг відповідно до потреб спожива-чів. | Відсутність диферен-ціації послуг. | Можливість підвищення рівня інформ. обізнаності. | “Кризове поле”- з метою як подолання загроз, так і усунення слабких сторін закладу потрібно розробити та реалізувати комплекс стратегій, за напрямки яких взявши структуру заходів, розроблену в полях Сім, СіЗ та СлМ. | 2. Низький статегічний рівень. | Низький статегічний рівень | Збільшення кількості спеціалістів в сфері стратегічного управління. | | | 3. Погано вивчений ринок. | Погано вивчений ринок. | Збільш.кіл.спец-в у сфері стр. упр-ня; підвищ. рівня інфор. обізнаності | | |
Санаторний ДНЗ № 4 може успішно існувати і розвиватися тільки в тому випадку,
коли послуги, які він надає, мають конкурентні переваги. Створювати ж
конкурентні переваги необхідно за допомогою стратегічного управління. Розгляд
питання про створення й утримання конкурентних переваг організації передбачає
аналіз відносин і відповідно взаємодії трьох суб’єктів ринкового освітнього
середовища. На рис. 3.3. запропонована модель взаємодії суб’єктів ринкового
середовища.
Рисунок 3.3
Модель взаємодії суб’єктів ринкового середовища
Перший суб’єкт – це санаторний дитячий садок «Марите», що надає
конкурентоспроможні послуги. Другий суб’ект – це споживач, який може цю
послугу купити (захотіти виховувати, навчати і оздоравлювати свою дитину в
ДНЗ №4), а може і не купити. Третій суб’єкт – це конкуренти, які готові
запропонувати споживачеві свої послуги і зможуть задовольнити таку саму його
потребу в освіті та реабілітації здоров’я на вищому рівні, ніж ДНЗ № 4.
Головним у цьому ринковому трикутнику є споживач освітніх та оздоровчих
послуг. Тому і переваги освітньої та оздоровчої послуг – це цінність послуги
для користувачів (вихованців ДНЗ), для споживачів (батьків, громади,
держави), що спонукає останніх споживати цю послугу, підтримувати,
стимулювати її надання. Конкурентні переваги не обов’язково зумовлюються
порівнянням послуги “нашої” організації з послугами конкурентів. Може бути
так, що на освітньому ринку не має організації, які пропонують конкурентну
послугу, проте послуга “Марите” організації не користується попитом. Це
значить, що вона не має достатньої цінності для споживача чи конкурентних
переваг для споживача. Сьогодні, як і раніше, наявність конкурентних переваг
залежить лише від рівня стратегічного управління, забезпечення цінності
послуги.
На мій погляд, надання освітних послуг з метою одержання прибутку за якісне
їх виконання, способствує сприянню умов для матеріального розвитку
дошкільного навчального закладу освіти і забезпечує виживання садочка
протягом тривалого часу в майбутньому.
Під час розробці моделі стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ
№4 був проведений експрес-аналіз маркетингової діяльності в “Марите” серед
працівників за останні 3 навчальні роки (таблиця 3.5).
Таблиця 3.5
Експрес-аналіз
маркетингової діяльності санаторного ДНЗ №4 “Марите»
ЗАПИТАННЯ | 2001-2002 н. р. | 2002-2003 н. р. | 2003-2004 н. р. | | Чи знаєте Ви свої сегменти ринку та вимоги ринку до послуг? | Ні | Не ясно | Добре | | Чи знаєте Ви побажання споживачів відносно послуг дошкільного закладу? | Мало | Добре | Дуже добре | | Яка якість Ваших послуг порівняно з послугами конкурентів? | Майже однакова | Вища | Значно вища | | Ступень зміни послуг за останні 3 роки, % | 40 | 50 | 30 | | Чи впливають зміни ціни на обсяги надання послуг? | Дуже впливають | Суттєво впливають | Несуттєво впливають |
Експрес-аналіз виявив, що в зв’язку з збільшенням кількості спеціалістів у
сфері стратегічного управління (3 чоловіка), працівники садочку підвисили
свій рівень з цього питання і краще ніж раніше можуть орієнтуватися в
маркетингової діяльності ДНЗ. Наступним кроком в цьому напрямку стало
створення і використання маркетингової моделі, яка будє адаптована до умов
ДНЗ №4 (рисунок 3.4).
Рисунок 3.4
Програма маркетинг-мікс санаторного ДНЗ № 4 «Марите»
Ця програма достатньо мобільна: вона змінюється в залежності від конкретного
попиту батьків на ті або інші послуги, що надає дитячий садок № 4. Ця
програма припускає створення банків даних:
· послугі запропоновані дитячим садком;
· послуги, що користуються попитом у батьків;
· послугі, які пропонують батькі для впровадження в
діяльність ДНЗ тощо.
При наданні послуг садочок може запропонувати такій асортимент (таблиця 3.6):
Таблиця 3.6
Асортимент платних послуг санаторного ДНЗ № 4 “Марите”
| № з/п | Послуга | Вартість послуги | | Освітня | Медична | Освітня | Медична | | 1. | Заняття інтелектуального циклу в комп’ютерному класі ДНЗ № 4 | Заняття в залі ЛФК: · корекційна робота з плоскостопості; · корекція сколеозних нарушень. | 5 грн. | 5 грн. | | 2. | Заняття в студії образотворчого мистецтва | Масаж | 3 грн. | 10 грн. | | 3. | Заняття в еколого-валеологічної кімнаті з використанням елементів Wellness | Спеліотерапія | 5 грн. | 5 грн. | | 4. | Заняття з вивчення аглійської мови | Циркулярний душ | 10 грн. | 3 грн. |
Шляхом анкетування батьків встановлюється рейтинг послуг (рисунок 3.5).
52 % 36% 80 % 57 % 34% 45 % 59 %
61 %
СПЕЛІОТЕРАПІЯ – 52 %
ЦИРКУЛЯРНИЙ ДУШ – 36 %
ЗАНЯТТЯ В ЗАЛІ ЛФК – 80 %
КОМП’ЮТЕРНЕ ЗАНЯТТЯ – 57 %
ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАНЯТТЯ СТУДІЇ ОБРАЗОТВОРЧОГО МИСТЕЦТВА З ОБДАРОВАНИМИ ДІТЬМИ
“КОЛЬОРОВІ МРІЇ” –34 %
ЗАНЯТТЯ В ЕКОЛОГО-ВАЛЕОЛОГІЧНОЇ КІМНАТІ “МОЄ ЗДОРОВ’Я” – 45 %
ЗАНЯТТЯ АНГЛІЙСЬКОЇ МОВИ – 59 %
МАСАЖ- 61 %
Рисунок 3.5
Рейтиг платних послуг санаторного ДНЗ №4
Також було зроблено апробація використання матриці Бостонської
консультативної групи в умовах дошкільного навчального закладу (рисунок 3.6).
1 ? 2 4 ! 3 |
|
високий Обсяг надання послуг низький низька Частина ринку висока |
|
Рисунок 3.6
Матриця Бостонської консультативної групи в умовах ДНЗ №4
Умовні позначення матриці розшифровуються наступним чином:
? (знак питання) – високий темп росту, низька частка ринку. Для
збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити послугу у
зірку (заняття в еколого-валеологічної кімнаті; спеліотерапія);
 (зірка) – високий темп
росту, висока частка ринку. Послуга може давати досить грошей, щоб підтримувати
своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі (заняття в залі
ЛФК) ;
 (дійна корова) –
низький темп росту, висока частка ринку. Послуга дає більші надходження грошей,
що можуть йти на пророблення знаків питання і вирощування зірок (заняття з
вивчення англійської мови; заняття в комп’ютерному класі; масаж);
! (собака) – низький темп росту, низька частка ринку. Послуга вимагає
великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час вона не приносит грошей
і прибутку або дає дуже низьку фінансову віддачу (заняття з образотворчого
мистецтва; циркулярний душ).
Позиціювання послуг встановлюється за допомогою анкетування батьків, яке було
розроблено мною в межах програми маркетинг-мікс.
Анкета вивчення питання асортиментної політики санаторного ДНЗ № 4 “Марите”
(асортимент послуг для дітей)
1. Які послуги санаторного ДНЗ № 4 “Марите” Ви вважаєте найбільш
необхідними для Вашої дитини:
· спеліотерапія;
· масаж;
· циркулярний душ;
· корекційні заняття в залі ЛФК;
· заняття з використанням елементів філософії Wellness в
еколого-валеологічної кімнаті;
· заняття з інтелектуального розвитку в компп’ютерному класі;
· заняття в студії образотворчого мистецтва;
· заняття з вивчення англійської мови?
2. Якими з цих платних послуг Ви згодні користуватися для навчання,
виховання та реабілітації здоров’я Вашої дитини? ________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3. Яка, на Ваш погляд повинна бути ціна за послуги, надані
дитячим садком? _____________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. Які нові послуги Ви пропонуєте ввести в роботу ДНЗ для більш ефективної
діяльності саду в сучасних умовах ______________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5. Які Ваші побажання адміністрації дошкільного закладу щодо вивченню
питання асортиментної політики “Марите”?_______________________________
____________________________________________________________________
Так, анкетування батьків показало, що вони дуже зацікавлені в створенні
нової мережі послуг з реабілітації здоров’я дітей. Батьками було
запропоновано ряд послуг, на розгляд адміністрації ДНЗ.
Після проведення переговорів між Піклувальною радою дитячого садку й
адміністрацією “Марите” було прийнято рішення про активізацію роботи
медичного блоку, шляхом запровадження в експлуатацію фільтрів очищення води й
іонізаторів повітря в кожній віковій групі. Також у рамках програми
маркетинг-мікс, батьками були запропоновані для введення на базі саду такі
послуги: фітотерапія, аєротерапія, вітамінна програма.
Тісний контакт з батьками, досконалє вивчення рейтингу послуг, позиціювання
дозволять розробити оптимальну модель апробації, впровадження та
вдосконалення системи надання платних полуг для дошкільників.
Щоб ДНЗ № 4 як організація змог забезпечувати свій розвиток у довгостроковій
перспективі, в ньому мають бути переваги над іншими аналогічними установами.
Він може впоратися зі своїми завданнями тільки за умови, якщо надає освітні і
медичні (так як сад санаторного типу) послуги, які стабільно задовольняють
споживачів, користувачів.
Надання додаткових платних послуг можливо з урахуванням:
· інтересів дітей та побажань батьків;
· узгодженість із режимом для дошкільного закладу, з
основним освітнім процесом;
· відповідність віковим можливостям дітей щодо психічних
та фізичних , емоційних навантажень;
· наявність необхідного програмно-методичного
забезпечення, відповідних приміщень, обладнання та матеріалів;
· наявність кваліфікованих кадрів;
· результативність надання додаткових освітніх послуг
(рівень розвитку, навченості, вихованості дітей).
На мій погляд ДНЗ №4 повинен постійно стежити за змінами кон’юктури ринку, і
на базі отриманої інформації здійснювати аналіз асортименту послуг, які надає
споживачам при цьому необхідно здійснювати прогноз попиту на послуги в
майбутньому, розроблять проекти, щодо надання і інших видів послуг. Тобто дії
“Марите”, у цьому аспекті, необхідно спрямовувати на розширення послуг ДНЗ
№4, що надаються дошкільнятам, для того, щоб отримувати дохід.
3.3 Вибір стратегії ДНЗ № 4 “Марите”
Під час вибіру стратегії ДНЗ № 4 “Марите” були розглянуті основні чинники,
які впливають на неї:
· цілі дошкільного навчального закладу;
· розмір садочка;
· привабливість ринку;
· стратегії конкурентів;
· стан ринку та опозицію організації на ньому;
· конкурентні переваги “Марите”;
· потенціал ДНЗ №4;
· особливості послуг;
· стадію ЖЦП;
· витрати на надання послуг;
· пріоритети керівництва;
· фінансові ресурси закладу тощо.
Однак врахувати всі перелічені чинники при виборі стратегії ДНЗ № 4 було
неможливо. Тому перш за все були видокреслені наступні з них: цілі та
фінансові ресурси “Марите”, пріоритети та інтереси керівництва, ризик, чинник
часу.
Спочатку було визначено місце садочку на матриці А. Томпсона, яка враховує
темпи зростання ринку та конкурентну позицію підприємства. При вирішенні
даної задачи бралося до уваги те, що для нашої країни санаторні дошкільні
заклади з можливостью надання як освітніх так і реабілітаційних послуг є
новою моделлю ДНЗ, а “Марите” станом на кінець 2003-2004 навчального року
залишався одним із лідерів у галузі освітніх послуг.
Розробляючи загальну стратегію, було враховано, що й фазу життєвого циклу
закладу. Беручи до уваги те, що ДНЗ № 4 входить у стадію зростання життєвого
ціклу підприємства, було прийнято рішення про впровадження загальної
стратегії зростання за рахунок концентрації в даній СЗГ та існуючих послугах
(особливо реабілітаційних).
При розробці загальної конкурентної стратегії було використовано підхід до
даного питання М. Портера.
Враховуючи, що “Марите” діє лише на певному сегменті ринку надання освітніх
та реабілітаційних послуг для дітей дошкільного віку та унікальність даного
виду послуг, було прийняте рішення про формування конкурентних переваг. На
основі стратегії фокусування за послуговою ознакою та за допомогою
диференціації послуги.
Лідерство на основі диференціації в нашому випадку тим більш сприятливе з
причин існування багатьох способів диференціації медичного обладнання та
програмного забезпечення до нього, а також тому, що “Марите” з найменшими для
себе витратами може запропонувати споживачам більший обсяг послуг з
унікальними властивостями та сучасними перевагами, що збільшуватиме
лояльність батьків до садочка.
Крім вище перерахованих елементів стратегічного набору, ДНЗ № 4 сподівається
зберегти та зміцнити свою лідируючу позицію завдяки часу початку стратегічних
дій та впровадження системи стратегічного управління так як цей процес заклад
розпочав раніше за своїх конкурентів.
Так як наприкінці 2003-2004 навчального року дошкільний заклад був
вузькоспеціалізованим, однорідним за напрямом діяльності садочком та беручи
до уваги вищеобрані загальну та конкурентну стратегії, для подальшої
діяльності в короткостроковій перспективі було обрано одну стратегічну зону
господарювання – ринок надання платних реабілітаційних послуг для дітей
дошкільного віку.
На мій погляд, для розробки програми з вдосконалення системи роботи медичного
персоналу і для більш детального виявлення показнику цієї роботи можливо
використання коефіцієнту ефективності оздоровлення, який визначається за
формулою:
де Кеф – коефіцієнт ефективності оздоровлення дітей;
КД – кількість дітей, які боліють епізодично (1-3 р. на рік);
ЗКД – загальна кількість часто болючих дітей, Які отримали реабілітаційні
послуги протягом року.
Коефіцієнт ефективності оздоровлення виявляється в відсотковому відношенні.
Так за 2003-2004 навчальний рік на підставі аналізу роботи медичного
персоналу коефіцієнт ефективності оздоровлення дітей санаторного ДНЗ № 4
“Марите” такий:
Цій коефіцієнт повинен мати динаміку росту за рахунок вдосконалення медичної
бази ДНЗ № 4 та розширенням реабілітаційних послуг.
Також для складання більш цілісної картини діяльності медичного блоку можливо
проведення анкетування батьків, яке може мати наступний вигляд.
Анкета
Для виявлення рівня ефективності реабілітаційної роботи з дітьми санаторного
ДНЗ № 4 “Марите” і планування оздровчо-профілактичної діяльності на 200_-200_
н. р. Вам пропонується заповнити цю анкету.
1. Чи задовольняє Вас якість надання реабілітаційних послуг, які отримує Ваша
дитина в санаторному ДНЗ № 4
“Марите”?____________________________________________________________________
_________________________________________________
__________
2. Які лікувально-оздоровчі процедури призначені в ДНЗ № 4 найбільш ефективні
Вашій дитині?_______________________________________________
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________
3. Чи бачите Ви ефективність роботи медичного персоналу
“Марите”?___________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________
4. Як часто Ви звертаєтесь за консультацією до лікаря
ДНЗ?_________________________________________________________________________
___________________________________________________________
5. Чи достатньо Ви отримуєте інформацію про роботу медичної служби
“Марите”?____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________
У стратегічній перспективі було визначено наступний порядок еволюції
стратегій надання послуг:
1. Виробничо-технічна еволюція (диференціація послуг) з метою уникнення
слабких місць існуючих видів послуг та підвищення їх показників якості.
2. Центрована диверсифікація – щорічна модифікація послуг.
При впровадженні такої продуктової (послугової) стратегії та відповідних
функціональних стратегій ДНЗ № 4 з однопродуктового, технологічно
спеціалізованого, охоплюючого одну технологічну стадію надання послуг
перетворюється на однопродуктове, але частково інтегроване, спеціалізоване
підприємство освіти, на якому здійснюватиметься кілька стадій надання послуг.
У довгостроковій перспективі за рахунок зміни стратегії диференціації на
стратегію спорідненої диверсифікації (надання інших видів послуг та розробка
і виробництво (по можливості збут в інші дитячи заклади міста) власного
нестандартного обладнання з метою зменшення питомої ваги обладнання, яке
придбано на ринку) заклад має перетворитися на садочок з “домінуючим
бізнесом”, де виробництво і збут обладнання, надання реабілітаційних послуг
будуть сконцентровані навколо головного напряму – реабілітаційної діяльності
під час навчально-виховного процесу, а рівень диверсифікації не
перевищуватиме 25 % загальних обсягів та матиме споріднений характер.
Загалом вибір стратегії концентрації на одному напряму діяльності (збереження
та зміцнення здоров’я дітей дошкільного віку) в даному випадку був зумовлений
наступними чинниками та перпективами:
· високий ступінь спеціалізації ДНЗ виключив можливість
ефективного впровадження стратегій диверсифікації в поточному періоді;
· аналіз системи надання реабілітаційних послуг показав,
що для збільшення ефективності використання існуючого потенціалу садочка
достатньо оптимізувати систему діяльності, яка функціонує на даний час;
· стратегія концентрації послуг дає змогу використовувати
нагромаджений досвід щодо визначення та опанування найперспективніших
підходів до вдосканалення технологій надання послуг та задоволення потреб
споживачів; впровадження інновацій, що, як було зазначено при проведенні
SWOT-аналізу, є одним з вирішальних факторів успіху “Марите”.
Було вирішено реалізацію стратегії диференціації проводити за допомгою
наступних заходів:
1) розширення обсягу послуг клієнтам в межах нижче вказаного:
· розробка реабілітаційно-освітніх проектів (еколого-
валеолгічне виховання), медико-методичний аналіз, розробка реабілітаційного
завдання;
· поставка нестандартного реабілітаційного обладнання та
методичних рекомендацій для організації роботи в цьому напрямку;
· сервисне обслуговування цього обладнання;
· навчання користувачів експлуатації та обслуговуванню
нестандартного реабілітаційного обладнання;
2) впровадження інновацій у наданні послуг реабілітаційного характеру за
наступними напрямами:
· розробка програм оздоровлення дітей;
· розробка, апробація, впровадження занять з реабілітаційного циклу з
використанням елементів філософії Wellness;
· консультування з проведення інноваційної політики в ДНЗ.
Незалежно від того розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію
маркетингу чи вдосконалено системи планування, узгодження цих стратегій
відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні
заходи досягненню системних пріоритетів. А це можливо тоді, коли існує
стратегія розвитку загального управління підприємства.
Розроблена стратегія розвитку структури управління санаторного дошкільного
навчального закладу № 4 “Марите” стосується таких напрямів:
· розвиток і перебудова загальної структури управління
садочком його функціональними підсистемами;
· вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;
· розвиток технології процесів управління тощо.
Вихідним даними для розробки стратегії загального управління дошкільним
закладом були:
· загальні цілі, стратегії та критерії розвитку
санаторного закладу, конкретизовані для кожної з підсистем управління;
· стратегії раціоналізації підсистем управління з окремих
функцій (персоналу, надання послуг, маркетингу, методичної роботи, медичного
обслуговування);
· аналітичні матеріали для дослідження системи управління,
організаційного діагнозу, концептуальні моделі щодо різних напрямів і
можливостей розвитку організаційної системи;
· результати наукових досліджень, вітчизняний та
зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що
працюють ефективно;
· законодавчі документи, норми та нормативи для побудови
системи управління дошкільним закладом. Для більш ефективного управління
кадрами мною була розроблена модель оцінювання якості діяльності
педагогічного персоналу на основі кваліметричного підходу якості.
Незважаючи на всі складнощі перехідного періоду країни до ринкової економіки,
необхідно констатувати, що нові умови вимагають від управлінців уміння
аналізувати й оцінювати ситуацію, знаходити засоби самореалізації
освітянського об’єкту.
Управління якістю освіти – найважливіша ланка в системі управління
навчальними закладами. Розповсюджена думка про те, що якість освіти потрібно
тільки забезпечувати, а ще краще – підвищувати, є помилковою, так як не
враховується співвідношення корисного ефекту і витрат необхідних для його
досягнення. Цілком очевидними є два контури управління якістю: зовнішній та
внутрішній.
В зовнішньому контурі управління здійснюється директивним органом –
Міністерством освіти та науки (для державних та акредитованих недержавних
освітніх закладів), або ринком освітніх послуг (неакредитованих недержавних
освітніх закладів). У внутрішньому контурі управління здійснюється
керівництвом навчального закладу. Обидва контури управління мають один
спільний елемент –систему виміру якості (кваліметрію) освіти і освітніх
послуг. В зовнішньому контурі це система державної атестації навчального
закладу, а на ринку освітніх послуг – система конкуренції. У внутрішньому
контурі – це система самодослідження в тій чи іншій формі.
Разом з тим, кваліметрія освіти та освітніх послуг у внутрішньому та
зовнішньому контурах управління мають свої особливості, які йдуть від різниці
їх ресурсного забезпечення. При самодослідженні часові рамки практично не
обмежені, а фінансові та матеріальні затрати незначні. При зовнішній
атестаційній експертизі все навпаки.
На мій погляд, в умовах впровадження стратегічного менеджменту в межі
діяльності санаторного дошкільного навчального закладу № 4 “Марите”
адміністрації необхідно поставити перед собою завдання пошуку оптимальних
шляхів забезпечення системи управління закладу через оцінку результативності
роботи вихователів, вузьких спеціалістів (музичних керівників, інструкторів з
фізкультури, керівника студії образотворчого мистецтва, вихователя
комп’ютерного класу), окремих підрозділів садочка.
Лише професійне управління може забезпечити успіх освітньої роботи в нових
умовах.
Системне бачення освітнього об’єкту дозволяє визначити основну
системоутворюючу ланку в керівному процесі.
Педагогічний моніторинг як форма збору, збереження, аналізу і розповсюдження
інформації зумовлюється отриманням об’єктивних та достовірних даних про стан
навченості дітей дошкільного віку. Така інформація необхідна не тільки
органам управління освіти а й самим вихователям. Дану інформацію можна
використати длі різного роду досліджень. Тому проведення педагогічного
моніторингу починається з розуміння і формулювання завдань його проведення.
Ці завдання мають об’єднувати всі наступні етапи дослідження і визначити їх
зміст. Розробка етапів дослідження вміщує в себе складання системи контролю і
засобів збору додаткової інформації, організацію об’єкту контролю і
проведення контрольних зрізів, збір даних про виконання дошкільниками
контролюючих видів роботи, обробку отриманих даних, аналіз та інтерпретацію
результатів даної роботи, їх обговорення між педагогічними кадрами садочка,
використання узагальненої обробленої інформації при плануванні своєї
подальшої роботи. Все це вимагає наявності в педмоніторингу динамічної
направленості, яка виражається і виборі певної форми, методів дослідження та
контролю.
1. Порівняльний характер педмоніторингу дає можливість порівнювати рівні
навченості окремих дітей і вікових груп, порівнювати результати роботи
вихователів.
2. Пролонгований характер – передбачає багаторазовий збір інформації
протягом тривалого періоду з окремим контингентом дошкільників.
3. Констатуючий характер – дослідження направлене головним чином на
обчислення і опис стану знань дітей дошкільного віку.
4. Діагностуючий характер – дослідження, направлене на виявлення причин
реального рівня знань дошкільників, стану виховного процесу.
5. Прогностуючий характер – дослідження, на його основі можливо здійснювати
прогноз успішного отримання знань дітей в майбутньому, виходячи із
можливостей дошкільного закладу на даному етапі.
Але при цьому було необхідно виразити якість кількісними показниками, тому що
вона виражається у властивостях, а кожна властивість має певну інтенсивність.
Тому адміністрація дошкільного закладу № 4 зацікавилися методами які
використовую кваліметрія – наука про методи кількісної оцінки якості.
На основі кваліметричних показників освіти та освітніх послуг органами
управління приймаються управлінські рішення. Основні принципи кваліметрії
освіти та освітніх послуг як на зовнішньому так і на внутрішньому контурах
управління якістю освіти мають бути однаковими. Вони мають включати в себе:
· затвердження номенклатури показників якості;
· визначення їх основних коефіцієнтів;
· вимірювання показників якості;
· прийняття рішення.
На мій погляд, саме кваліметричні показники (показники кількісної оцінки
якості), можуть забезпечити аналіз, діагностику, прогнозування, проектування
навчально-виховного процесу діяльності санаторного дошкільного навчального
закладу № 4 “Марите”. Тому я спробувала розробити нову модель аналізу оцінки
діяльності структурних підрозділів дошкільного закладу.
Розглянемо методику аналізу і оцінку ефективності навчальної діяльності
дошкільників та технологія її використання в практичної діяльності
адміністрації, вихователів, дошкільників.
Спочатку в ДНЗ № 4 необхідно ввести оціночний коефіцієнт ефективності
навчальної діяльності (Кеф). Методика визначення Кеф навчальної діяльності
дошкільників є одночасно показником реальної ефективності діяльності
вихователя. Зазначимо, що цей показник на відміну від відсотка успішності й
середнього бала, неможливо штучно “підводити до межі”.
Також можливо почати дослідження коефіцієнту результативності (Кр) та
коефіцієнту якості (Кя), які обчислюються на підставі піврічних і річних
підсумкових оцінок з кожного розділу програми виховання і навчання дітей від
3 до 7 років “Дитина” (при 12-бальної системи оцінювання навчальних досягнень
дітей дошкільного віку) за формулами:
Таким чином складається таблиця успішності дошкільників вікової групи за
певний навчальний період. До даної таблиці заносяться:
· оцінки отримані дошкільниками за півроку і рік з розділів програми “Дитина”;
· рейтинг дошкільника з окремого розділу, що визначається за формулою
Вn/Вnmax, де Вn – кількість балів набраних дитиною з занять даного розділу,
а Вnmax – це максимальна кількість балів, яку може набрати дошкільних з
занять даного циклу (Вnmax = 12m, m – кількість навчальних занять в даному
циклі).
· загальний рейтинг дошкільника в віковій групі визначається за формулою
В/Вmax, де В= В1+В2+В3+В4+В5 – загальна кількість балів набраних
дошкільником , а Вmax – це максимальна кількість балів, що може набрати
вихованець дошкільного закладу;
· зайняте місце в віковій групі – визначається по загальному рейтингу
дошкільнику в віковій групі та по кількості набраних балів.
Це дає змогу визначити природну схильність та здібності дитини з програмних
розділів (“Мова рідна, слово рідне”, “Віконечко у природу”, “Математична
скарбничка”, “Чарівні фарби і талановиті пальчики”, “Зростаємо дужими”,
“Граючись, зростаємо” та інші) та враховуючи кількість балів набраних
дошкільником визначити місце дитини в групі та паралелі вікових груп. Дана
інформація використовується адміністрацією для оцінки ефективності діяльності
вихователів та вузьких спеціалістів.
№ з/п | П.І.Б. дитини | Заняття гуманітарного циклу | Заняття суспільного циклу | Заняття природ.-математ. циклу | Заняття естетичного циклу | Заняття озд.-розвив. циклу | В/Вmax; В=В1+В2+ В3+В4+В5 | | Грамота | Розвиток мови | Кількість балів В1 | Рейтинг дитини В1/В1max | Ознайомлення з навколишнім | Ознайомлення з природою | Кількість балів В2 | Рейтинг дитини В2/В2max | Математика | Конструювання | Кількість балів В3 | Рейтинг дитини В3/В3max | Музика | Малювання | Ліплення | Аплікація | Кількість балів В4 | Рейтинг дитини В4/В4max | фізкультура | Кількість балів В5 | Рейтинг дитини В5/В5max | Кількість балів В | Рейтинг дитини | Зайняте місце в вікрвій групі | | 1. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 2. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 3. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 4. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 5. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 6. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 7. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 8. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 9. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 10. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 11. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 12. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 13. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 14. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 15. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 16. | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 12 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 11 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 10 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 9 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 8 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 7 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 6 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 5 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 4 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 3 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 2 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | N 1 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|
|
Главная