Диссертация: Методология статистического анализа функционирования финансово-промышленных групп

По данным таблицы 2.1 вычисляем значения средних продолжительностей по

необходимым видам текущих активов:

ОЗМср = (62,6 + 46,6 + 55,8 + 58,4) / 4 = 55,9 дней;

ОНПср = (5,8 + 4,8 + 5,3 + 5,8) / 4 = 5,4 дней;

ОГПср = (28,9 + 32,4 + 57,3 + 49,8) / 4 = 42,1 дня.

Таким образом:

ДЭi = 55,9 + 5,4 + 42,1 = 103,4 дня.

При осуществлении деятельности в рамках ТЦ, то есть при условии согласования

поставки запасов и отгрузки продукции можно учитывать только длительность

производственного процесса (продолжительность оборота незавершенного

производства).

Итоговым документом второго этапа является календарный план функционирования

ТЦ, примерный вид которого представлен на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Примерный вид календарного плана функционирования ТЦ

Третий этап — проектирование схемы финансовых потоков

Проектирование схемы финансовых потоков заключается в определении направлений

и объемов платежей, осуществляемых при реализации проекта [8, 76, 162].

Задача третьего этапа — получить график осуществления платежей.

Такой график строится на основе организационной схемы и производственного

плана. Итоговым документом является план осуществления платежей (таблица

финансовых потоков) (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Структура схемы финансовых потоков

Поток реальных денег используется при оценке эффективности. Формулируются

критерии реализуемости и коммерческой эффективности проекта.

Организационный план

Итогом трех этапов проектирования становится документ, включающий в себя

результаты проектирования, — организационный план функционирования

технологической цепочки [71, 78]. Примерный вид организационного плана

представлен на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Примерный вид организационного плана

Организационный план позволяет руководству в процессе функционирования

технологической цепочки проводить контрольно-руководящие мероприятия.

Проектирование эффективности

На основании проектных данных, полученных в результате первых трех этапов

проектирования проводится последний этап — проектирование эффективности [81,

84, 85].

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отража­ющих

соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников

[155, 156].

Различаются следующие показатели эффективности инвестиционного проекта:

показатели коммерческой (финансовой) эффективности, учитывающие финансовые

последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

показатели бюджетной эффективности. отражающие финансовые последствия

осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты,

связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых

интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное

изме­рение. Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города,

реги­она или всей России) проектов Рекомендуется обязательно оценивать

экономическую эффективность.

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности

инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода,

продолжительность которого как правило ограничена сроком окупаемости.

Затраты, осуществляемые участниками, подразделяются на первоначальные

(капиталообразующие инвестиции), текущие и ликвидационные, которые

осу­ществляются соответственно на стадиях строительной, функционирования и

ликвидационной.

Для стоимостной оценки результатов и затрат могут использоваться базисные,

мировые, прогнозные и расчетные цены.

Под базисными понимаются цены, сложившиеся в народном хозяйстве на определенный

момент времени tб. Базисная цена на любую продукцию или ресурсы

считается неизменной в течение всего расчетного периода. Как правило, расчет в

базисных ценах позволяет с высокой степенью точности определять основные

характеристики проекта в любой момент времени.

По проектам, разрабатываемым по заказу органов государственного управле­ния,

значения индексов изменения цен на отдельные виды продукции и ресурсов

следует устанавливать в задании на проектирование в соответствии с прогнозами

Минэкономики РФ.

Расчетные цены используются для вычисления интегральных показате­лей

эффективности, если текущие значения затрат и результатов выражаются в

прогнозных ценах. Это необходимо, чтобы обеспечить сравнимость результатов,

полученных при различных уровнях инфляции.

Расчетные цены получаются путем введения дефлирующего множителя,

соот­ветствующего индексу общей инфляции.

Базисные, прогнозные н расчетные цены могут выражаться в рублях или

устойчивой валюте (доллары США, ЭКЮ и т. п.).

При разработке и сравнительной оценке нескольких вариантов инвестиционного

проекта, необходимо учитывать влияние изменения объемов продаж на рыночную

цену продукции и цен потребляемых ресурсов.

При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных

показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в

начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, резуль­татов,

эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора

норме дохода на капитал.

Технически приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и

эффектов, имеющих место на t-ом шаге расчета реализации проекта, удобно

производить путем их умножения на коэффициент дисконтирования at,

определяемый для постоянной нормы дисконта Е [83] как:

,

где

t – номер шага расчета (t = 0, 1, 2, ... Т),

Т – горизонт расчета.

Сравнение различных инвестиционных проектов (или вариантов проекта) и выбор

лучшего из них рекомендуется производить с использованием различных

показателей, к которым относятся [91, 102, 104]:

чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект;

индекс доходности (ИД);

внутренняя норма доходности (ВНД);

срок окупаемости;

другие показатели, отражающие интересы участников или специфику проекта.

При использовании показателей для сравнения различных инвестиционных проектов

(вариантов проекта) они должны быть приведены с сопоставимому виду.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов

за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение

интегральных результатов над интегральными затратами.

Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен

или расчет производится в постоянных ценах, то величина ЧДД для постоянной

нормы дисконта вычисляется по формуле:

ЧДД , (2.1)

где

Rt – результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета,

Зt – затраты, осуществляемые на том же шаге,

Т – горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится

ликвидация объекта).

Эt = (Rt - Зt) – эффект, достигаемый на t-ом шаге.

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным

(при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии.

Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет

осуществлен при отрицательном ЧДД, инвестор понесет убытки, т.е. проект

неэффективен.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных

эффектов к величине капиталовложений [100, 107, 143]

ИД =. (2.2)

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов и его

значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1 и

наоборот. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 - неэффективен.

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (ЕВН

), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям

[106].

Иными словами ЕВН (ВНД) является решением уравнения:

. (2.3)

Если расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос, является он

эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (Е), то ВНД проекта

определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором

нормой дохода на вкладываемый капитал.

В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на

капитал, инвестиции в данный инвестиционный проект оправданы, и может

рассматриваться вопрос о его принятии. В противном случае инвестиции в данный

проект нецелесообразны.

Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов

(вариантов проекта) по ЧДД и ВНД приводят к противоположным результатам,

предпочтение следует отдавать ЧДД.

Срок окупаемости — минимальный временной интервал (от начала осуществления

проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем

остается неотрицательным. Иными словами — это период (измеряемый в месяцах,

кварталах или годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие

затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными

результатами его осуществления [108].

Результаты и затраты, связанные с осуществлением проекта, можно вычислять с

дисконтированием или без него. Соответственно, получится два различных срока

окупаемости.

Срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования.

Наряду с перечисленными критериями, в ряде случаев возможно использование и

ряда других: интегральной эффективности затрат, точки безубыточности, простой

нормы прибыли, капиталоотдачи [105] и т. д. Для применения каждого из них

необходимо ясное представление о том, какой вопрос экономической оценки

проекта решается с его использованием и как осуществляется выбор решения.

Ни один из перечисленных критериев сам по себе не является достаточным для

принятия проекта. Решение об инвестировании средств в проект должно

приниматься с учетом значений всех перечисленных критериев и интересов всех

участников инвестиционного проекта. Важную роль в этом решении должна играть

также структура и распределение во времени капитала, привлекаемого для

осуществления проекта, а также другие факторы, часть которых поддается только

содержательному (а не формальному) учету.

Для определения максимальной эффективности проекта можно вносить изменения в

расчетные значения, полученные на первых трех этапах проектирования.

Определение коммерческой эффективности проекта

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется

соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму

доходности [126, 129].

При этом в качестве эффекта на t-ом шаге (Эt) выступает поток реальных денег.

При осуществлении проекта выделяется три вида деятельности: инвестиционная

(1), операционная (2) и финансовая (3).

В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi(t) и отток О

i(t) денежных средств.

Потоком реальных денег ф(t) называется разность между притоком и оттоком

денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом

периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета) [148].

ф(t) = [П1(t) – O1(t)] + [П2(t) – O2(t)] = ф1(t) + ф+(t),

также ф(t) = Rt – Зt.

Сальдо реальных денег b(t) — это разность между притоком и оттоком денежных

средств от всех трех видов деятельности (также на каждом шаге расчета).

Сальдо накопленных реальных денег В(t) определяется как

.

Текущее сальдо реальных денег b(t) определяется через В(t) по формуле

b(t) = B(t) – B(t-1).

Поток реальных денег вычисляется по формуле

ф(t) = b(t) – ф3(t).

Положительное В(t) составляет свободные денежные средства на t-ом шаге.

Для расчета сальдо накопленных реальных денег на t-ом шаге необходимо к

рассчитанному ранее значению этого сальдо на (t-1)-ом шаге, пересчитанному с

учетом результата реинвестиций свободных денежных средств (например, выплаты

банковского процента по текущим вкладам), прибавить поступления, входящие в

П(t), и вычесть все расходы (выплаты) на t-ом шаге, входящие в O(t).

Начальное значение В принимается равным реальному значению текущего счета

участника проекта на начальный момент.

При расчете потоков реальных денег следует иметь в виду принципиальное

отличие понятий притоков и оттоков реальных денег от понятий доходов и

расходов. Существуют определенные номинально-денежные расклады, такие как

обесценение активов и амортизация основных средств, которые уменьшают чистый

доход, но не влияют на потоки реальных денег, т. к. номинально-денежные

расходы не предполагают операций по перечислению денежных сумм.

Все расходы вычитаются из доходов и влияют на сумму чистой прибыли, но не при

всех расходах требуется реальный перевод денег. Такие расходы не влияют на

поток реальных денег.

С другой стороны, не все денежные выплаты (влияющие на поток реальных денег)

фиксируются как расходы. Например, покупка товарно-материальных запасов или

имущества связана с оттоком реальных денег, но не является расходом.

Условия оценки коммерческой эффективности проекта.

С целью обеспечения сравнимости результатов расчета и повышения надежности

расчетной оценки эффективности инвестиционного проекта рекомендуется:

определять поток реальных денег в прогнозных ценах с использованием тех

денежных единиц (рублей, долларов и т. д.),. которые фактически будут его

образовывать в соответствии с проектом; вычислять интегральные показатели

эффективности в расчетных ценах; производить расчет при разных вариантах

набора значений исходных данных. Минимальный набор исходных данных,

подлежащих варьированию, должен включать в себя:

цены реализации продукции; издержки производства, общие инвестиционные

затраты; нормы запасов и задолженностей; процент за кредиты.

Пределы варьирования исходных данных определяются на стадии технико-

экономического исследования инвестиционных возможностей.

Проектные значения исходных данных к моменту анализа инвестиционного проекта

имеют некоторый возраст (для относительно небольших проектов обычно —

несколько месяцев). В этих случаях, зная их текущие значения, можно вычислить

основные показатели инфляции: отношение рубль/доллар, динамику цен на сырье,

комплектующие, затраты на сбыт, заработную плату, приобретение основных

фондов, динамику банковского процента.

Необходимым критерием принятия инвестиционного проекта является

положительность сальдо накопленных реальных денег в любом временном

интервале, где данный участник осуществляет затраты или получает доходы.

Отрицательная величина сальдо накопленных реальных денег свидетельствует о

необходимости привлечения участником дополнительных собственных или заемных

средств и отражения этих средств в расчетах эффективности.

Для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов проекта) и

обоснования размеров и форм участия в их реализации рекомендуется использовать

критерии ЧДД, ИД и ВНД, вычисляемые по формулам (2.1)-(2.3), в которые в

качестве (Rt - Зt) подставляются значения ф(t), а

в качестве -

значения ф+(t).

Для дополнительной оценки коммерческой эффективности определяются также:

срок полного погашения задолженности. Определяется только для участников,

привлекающих кредитные и заемные средства (например, для финансирования).

Проект может рассматриваться как эффективный с точки зрения кредитного

учреждения, если срок полного погашения задолженности по кредиту,

предоставляемому в рамках данного проекта, отвечает (с учетом риска

несвоевременного или неполного погашения задолженности) интересам и политике

этого кредитного учреждения. Обоснованность потребности в заемных средствах

проверяется при этом по минимальному из годовых значений сальдо накопленных

реальных денег, которое должно быть положительным, но не чрезмерно большим;

доля участника в общем объеме инвестиций. Определяется только для участников,

предоставляющих свое имущество или денежные средства для финансирования

проекта, как отношение интегральных дисконтированных затрат участника на

указанные цели (стоимость переданного или вложенного имущества и денежных

средств) к интегральному дисконтированному общему объему инвестиций по

проекту.

Выбор проекта (варианта проекта) и принятие решения об инвестировании должны

производиться на основании всех приведенных выше показателей коммерческой

эффективности, среди которых есть определенные отношения приоритетности.

Помимо этого должна учитываться структура потока и сальдо реальных денег.

На этапе планирования руководству ТЦ необходимо проанализировать и оценить с

точки зрения инвестиционной привлекательности различные варианты проектов.

Таким образом, после расчета значений всех необходимых показателей и

моделирования максимальной эффективности принимается решение о принятии или

отклонении инвестиционного проекта.

В деловой практике инвестиционные проекты анализируются в следующем порядке:

1. Сравнивается среднегодовая рентабельность проектов со средней ставкой

банковского процента.

2. Сравниваются проекты с точки зрения страхования от инфляционных потерь.

3. Сравниваются периоды окупаемости инвестиций.

4. Сравниваются размеры требуемых инвестиций.

5. Рассматриваются проекты с точки зрения стабильности поступлений.

6. Сравнивается рентабельность инвестиций в целом за весь срок осуществления

проекта.

7. Сравнить рентабельность инвестиций в целом с учетом дисконтирования.

Таким образом, можно выделить следующие критерии принятия инвестиционных

решений:

1. Отсутствие более выгодных альтернатив.

2. Минимизация риска потерь от инфляции.

3. Краткость срока окупаемости затрат.

4. Относительная дешевизна проекта.

5. Обеспечение концентрации (стабильности) поступлений.

6. Высокая рентабельность с учетом дисконтирования.

Организация технологической цепочки и мотивация участников

Организация технологической цепочки

Организация конкретной ТЦ — комплекс мероприятий по согласованию и

утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ТЦ. Вопросы

могут быть любые, позволяющие предотвратить как можно больше недоразумений в

дальнейшем.

Процесс организации технологической цепочки составляет неотъемлемую часть

цикла управления. Он заключается в следующем:

согласование организационной схемы;

согласование плана эффективности;

поиск инвестора (как правило, банк в структуре ФПГ);

подготовка и согласование нормативных документов;

определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;

утверждение даты начала функционирования технологической цепочки;

подписание договоров;

назначение управляющего по цепочке;

получение денежных средств и начало функционирования.

Одним из видов организационной схемы является горизонтальная корпорация.

Такая организация производственного процесса позволяет избежать таких

негативных проявлений, как глубоко укоренившаяся бюрократия, которая тянула

производство назад и до этого.

В поисках более высокой эффективности и производительности крупные корпорации

начинают перерисовывать схему организационной иерархии, которая определяла

бытие корпораций со времен Индустриальной Революции.

На протяжении нескольких последних лет предпринимались попытки подобных

изменений: "управление всеобщим качеством", реинжениринг или редизайн бизнес-

процессов. Независимо от того, как это назвать, тенденция состоит в

стремлении показать рост преимуществ организаций со "сквозной" структурой

управления перед структурой управления "вверх и вниз" в вертикально-

ориентированной иерархии.

Концепция горизонтальной корпорации (схема на рис. 2.5) идет дальше, чем

предшествующие усилия; она в значительной степени уничтожает как иерархию,

так и границы между подразделениями и функциями. Как минимум, гордостью

горизонтальной корпорации должно быть "ядро" менеджеров в таких традиционных

ключевых областях, как финансы и людские ресурсы. Хотя на деле и все

остальные в организации должны совместно участвовать в многопрофильных

командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие продуктов или

обеспечение продаж. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре

управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом,

задействованным в производственном процессе или технологической цепочке.

Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия

основательно меняются. Корпорация организует разработку новых продуктов по

принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как

прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные

цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам

акционеров, должны быть увязаны с удовлетворением клиентов.

Рис. 2.5. Схематическое представление финансово-промышленной группы

Такой подход — веление будущего. Сегодня невозможно полностью исключить

людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе

завтра может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной

структуре финансово-промышленной группы позволяют ожидать колоссальных

выигрышей в производительности. Когда финансово-промышленная группа идет к

горизонтально организованной и сфокусированной на клиенте структуре,

появляется реальная возможность достигнуть лучшей производительности в

следующие несколько лет, причем быстрее чем ожидалось.

Как правило традиционная корпорация тратит огромное количество энергии на

свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между

подразделениями или передачу информации вверх и вниз по иерархии.

Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы

компании фокусирует на клиентах.

Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации

затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из

организационной схемы ради горизонтальной структуры — часто очень

комплексное и мучительное испытание. Действительно, простое определение

процессов в данной финансово-промышленной группе может оказаться сложным с

точки зрения сознания и длительным по времени упражнением. Ситуация в

технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет

собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной

корпорации гораздо проще.

Но существует опасность, что реорганизация корпорации может превратиться в

самоцель. Не существует единого решения для всех проблем организации. В

действительности современные вертикальные организации могут подходить к

специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем

горизонтальные.

Перед тем, как перекраивать организационную схему, финансово-промышленная

группа должна понять, какие рынки и какие клиенты ее интересуют и провести

анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после

этого ФПГ должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения

таких целей, как снижение затрат или разработка нового продукта вдвое

быстрее, чем раньше.

В те времена, когда бизнес был более предсказуемый и стабильный, компании

создавали вертикальную структуру. Преимущества очевидны: у каждого есть

место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять.

Наиболее важные решения принимались на верху. Но пока преобладала ясность и

стабильность, такие организации затруднили понимание общей задачи компании и

того, как связана работа конкретного человека с этой задачей. В результате

сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной

организационной схемой.

Чтобы разрешить эту проблему, в 1960-1970 годах некоторые компании переходили

к структуре, называемой матричной. Эта модель основывалась на определенных

проектах, "пересекающих" отдельные подразделения. Но такая модель не

затронула иерархию и в основном оставила на верху ответственность и право

принимать решения.

Усилившаяся с тех пор мировая конкуренция и ускорившееся технологическое

развитие изменили правила игры и заставили специалистов по корпоративному

планированию искать новые пути.

Многие западные корпорации приняли новую форму корпоративной организации

после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня

производительности путем простого совершенствования и объединения.

Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления

армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной

иерархии к верхней части функции. Однако сегодняшняя ситуация диктует новые

условия. Теперь каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на

бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. Руководство корпорации

должно пытаться исключить то, что в менеджменте называется "разобщенность" и

"разрывы при передаче из рук в руки". Это является общей чертой как для

функций, так и для подразделений. Каждый раз, когда появляются

организационные барьеры, возникает возможность разобщенности. Чем крупнее

организация, тем массивнее функции и тем больше возникает разобщенности.

Фактически всегда для достижения цели процесса работает многопрофильная команда.

Основная лидирующая группа — лучше, чтобы это были менеджеры с широкой

компетенцией, а не узкие специалисты — существует для поиска ресурсов и

координации процессов и программ. Они удаляются от повседневной деятельности,

которая реализуется самоуправляемыми командами.

Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к

реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников

формируется приверженность процессу а не боссу, для этого внутри корпорации

применяется "процедура оплаты труда на 360 градусов". При этом

производительность каждого сотрудника в рамках процесса оценивается со всех

сторон: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в процессе

элементами.

Изменения, сделанные в организационной структуре позволяют ускорить процесс

от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в три раза

быстрее, чем раньше. Процесс перехода от одной организационной схемы к другой

не должен проводиться радикально. В случае, если корпорация имела структуру

управления, организованную по функциям, необходимо включать сотрудников в

команды, объединяющие отдельные подразделения и функции. Даже если в

корпорации в течение нескольких лет все еще будет в той или иной мере

формальная функциональная структура, но люди, вероятно, будут достаточно

свободны, чтобы большую часть времени работать вне своих функций.

Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений

собственности, карьерного пути, а также к трансформации индивидуальных целей

сотрудников. Во всем этом главное — взаимное сотрудничество. Задача состоит в

том, чтобы люди из службы маркетинга и финансовой службы стали

разговаривать, а не кидаться друг в друга камнями раз в несколько дней.

Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна компания до

конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой

модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или

финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по

вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций —

гибриды.

Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше

требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся

менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими

людьми.

В крупных российских компаниях, как правило, модернизация управления должна

начинаться с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче

— имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы

не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-

крупному. Опыт российских компаний, проведших или проводящих реорганизацию

управления показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не

будет найден подходящий для этой работы. При этом, однако, наиболее

перспективным из числа непрошедших нужно дать возможность обучаться для

дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях.

Своих ближайших помощников не контролируют по мелочам. Рабочий принцип для

менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем

руководитель, иначе зачем он нужен". Руководитель, благодаря такому подходу,

может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.

Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке

стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением.

Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный

директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а

дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно

говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.

В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться

финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки

возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и

контролировать бюджеты. Причем роль бюджетного планирования постоянно

возрастает: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы

"оцифрить" будущее, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в

основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ —

многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми

поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать

финансовый план для делегирования полномочий и распределения

ответственностей.

Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни

управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдингизации". Центробежные

тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то,

чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение,

можно и не давая ему самостоятельность, лишь наладив нормальный учет.

Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поручено,

например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и

оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться

этого будет очень трудно.

Поэтому политика со стороны правления в отношении подразделений — максимум

самостоятельности при жестком контроле. В каком-то смысле на российских

предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь

управлением подразделениями без крайней необходимости и всячески подчеркивая

их самостоятельность.

Финансово-промышленная группа может быть разделена на комплексы, в каждом из

которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из всех крупных

отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных

продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждом из комплексов

создаются собственные финансово-экономические службы.

Внутри финансово-промышленной группы для того чтобы жестко контролировать

деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может

быть введена система командных бюджетов. При этом каждая команда должна

ежемесячно защищать свой бюджет на правлении. Тех, кто с такими

обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или

бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10