Курсовая: Банковский менеджмент

ограничивается узким кругом функции ростовщичества - привлечением денежных

ресурсов и выдачей их под проценты. При расширении круга банковских операций до

уровня, принятого в цивилизованных странах, в эти услуги входят операции с

ценными бумагами, кредитными карточками, валютой, помощь в экономии и

распространении акций других банков и коммерческих структур, помощь клиентам в

рациональном вложении их средств, оценке инвестиционных проектов, лизинг,

факторинг и другие услуги. Кроме того, уставной капитал банка может стать

резервным фондом для других коммерческих банков. Рыночная экономика немыслима

без банковского менеджмента, основанного на реальной конкуренции на финансовом

рынке между кредитными учреждениями, замене государственного финансирования

предприятий, ведущего к инфляции, рыночным механизмом кредитования конкретных

инвестиционных проектов и бизнес-планов, ориентированных на создание новой

товарной массы. Банковский менеджмент призван не просто кредитовать ту или иную

программу, но и следить за расходованием кредитов, особенно льготных, на

заявленные цели, их своевременным возвратом.

Денежно-кредитная политика Национального банка Молдовы оказала существенное

влияние на менеджмент коммерческих банков. Один из наиболее важных

инструментов денежно-кредитного регулирования - уровень обязятельных

резервов. Нормативы резервирования в соответствии с рекомендациями МВФ

повышались, были унифицированы, но дифференцировались в зависимости от класса

и типа учреждения, или величины и вида вклада, как это принято за рубежом. На

данном этапе резервные требования сократились с 28% в первой половине 1994

года до 20% во второй половине и до 12% в декабре 1994 года. С 1 октября 1995

года норма отчислений составляет 8%, независимо от срока привлечения средств.

Ставка рефинансирования также была повышена. Одновременно был отменен потолок

процентных ставок по кредитам, предоставляемым коммерческими банками своим

клиентам. Все это привело к сокращению возможностей предоставления кредитов и

резкому повышению процентных ставок, в том числе по кредитам, предоставляемым

коммерческими банками друг другу. Процентная ставка Национального банка

рассматривается кредитными учреждениями второго уровня как ориентир для

определения нижней границы собственных процентных ставок. Уровень процентных

ставок на межбанковский кредит нередко существенно превышал ставку

Национального банка.

Самая низкая в прошлом году ставка в 20 процентов годовых была зафиксирована

на аукционе 18 сентября, она продержалась до 4 декабря.

Ровно 20 кредитных аукционов провел в 1995 году Национальный банк Молдовы. На

них в общей сложности было продано 413 миллионов 900 тысяч лей. Национальный

банк пока еще не перешел на долгосрочное кредитование, предоставляя кредитные

ресурсы лишь на 3-4 месяца.

Учитывая, что еще в прошлом году экономические агенты проявляли все большую

заинтересованность в долгосрочном кредитовании, этого же требует и экономика

республики, есть основания полагать, что в нынешнем году, Нацбанк пересмотрит

сроки кредитования, как минимум увеличив их до полугода. Тем более, что

уровень инфляции благоприятствует этому.

Ставка рефинансирования в прошлом году с каждым аукционом планомерно

снижалась на 1-2 процента. Если 2 февраля 1995 года, на первом в 1995 году

аукционе, ресурсы были проданы под 42 процента годовых, то 6 ноября 1995 года

- под 20 процентов годовых, - самая низкая ставка прошлого года.

4 декабря 1995 года Нацбанк провел первый аукцион по новым правилам, в основе

которых лежит предоставление кредитных ресурсов под залог. На данном

аукционе, последнем в 1995 году, ставка рефинансирования кредитных ресурсов

выросла до 21 процента годовых. В связи с этим некоторые банкиры в беседе с

корреспондентами "ИНФОТАГ" прогнозировали, что изменение правил проведения

кредитных аукционов повлечет за собой рост ставки рефинансирования, так как в

новые правила заложен принцип классического аукциона, - кто больше даст, тот

и покупает, в данном случае - кредитные ресурсы. Однако, пока что эти

прогнозы не оправдались, - на первом в 1996 году аукционе, состоявшемся 12

января, размер ставки сохранился на отметке 21 процент годовых.

Среднегодовая ставка рефинансирования кредитных ресурсов Национального банка

составила в 1995 году 23,35 процента годовых. Если же учесть, что с 24

августа 1995 года Нацбанк продавал кредитные ресурсы под 20-21 процент

годовых, можно прогнозировать, что в нынешнем, 1996 году, именно эти цифры

лягут в основу среднегодовой ставки 1996 года.

Инфляция в 1995 году составила 21,7 процента. Это значит, что Национальный

банк продал свои ресурсы со среднегодовой выгодой 3,65 процента годовых.

Снижение ставки рефинансирования повлияло и на снижение коммерческими банками

прцентных ставок за предоставляемые кредиты. Если в январе кредит в комбанке

можно было получить под 91-120 процентов годовых, то в декабре - под 40-45

процентов годовых. Данный факт не может не сказаться положительно на

экономику республики в целом.

В 1996 году Национальный банк намерен снизить ставку рефинансирования своих

кредитов до 15 процентов годовых.

Продуманная денежно-кредитная политика в течение 1994-1995 годов позволила

снизить процентную ставку по кредитам НБ, 80 процентов которых

реализовывались на кредитных аукционах, с 377 процентов в феврале 1994 года

до 21 процента в декабре 1995 года.

Понижение процентной ставки по рефинансированию кредитов НБ положительным

образом сказалось на резком снижении уровня инфляции. По сравнению с 1994

годом, уровень инфляции в котором составлял 110 процентов, в 1995 году этот

показатель едва превысил 20 процентов.

По словам представителя НБ, в текущем году уровень годовой инфляции составит

не более 10 процентов. "Если ситуация в экономике Молдовы, которая

наблюдалась в 1995 году будет сохраняться и в 1996 году, то не исключено

укрепление молдавского лея по отношению к СКВ", - подчеркнул представитель

НБ.

Межбанковские кредиты - важный источник формирования привлеченных средств

коммерческих банков. Они становятся особенно привлекательными, поскольку не

подлежат резервированию в Национальном банке. В итоге резко повысился спрос

на межбанковский кредит, коммерческие банки практически прекратили выдачу не

только долгосрочных, но и среднесрочных кредитов - на срок выше 6 месяцев.

Наиболее распространено кредитование на 1-2 месяца.

Для решения этой проблемы, на наш взгляд, целесообразно:

1. Разграничивать политику банка и формы менеджмента по долгосрочным и

краткосрочным инвестициям.

2. Стимулировать перераспределение кредитных ресурсов из сферы обращения в

сферу производства, в частности, путем увеличения маржи на централизованные

кредитные ресурсы.

3. Предоставлять долгосрочные централизованные инвестиции на реализацию

государственных и региональных программ с жестким контролем за их целевым

использованием и при обязательном участии внебюджетных источников и

негусударственных инвесторов.

4. Средства, предусмотренные в бюджете на погашение коммерческим банкам

разницы между рыночным и льготным уровнями процентных ставок, направлять в

виде кредитных ресурсов на развитие производства.

Эффективность банковского менеджмента зависит от уровня инфляции. Денежные

сбережения, размещенные в срочные депозиты, обесцениваются в том же темпе, в

каком растут цены, что при высоких (более 5% в месяц) темпах инфляции

исключает нормальные накопления денежного капитала и расширенное

воспроизводство. При этом происходит обесценивание собственного капитала

банков, а при существующих коэффициентах ликвидности - относительное сокращение

кредитных возможностей банка, если только не увеличивается его уставный фонд.

Спрос на кредиты растет пропорционально инфляции, а уставный фонд может

увеличиваться либо по мере капитализации дохода, либо за счет привлечения новых

взносов. Лишь при умеренной инфляции - до 20% в год и положительной процентной

ставке капитализируемый банком доход позволяет обеспечивать принятые

коэффициенты ликвидности и удерживать свои позиции в кредитной сфере.

Менеджмент, как система управления, состоит из двух подсистем:

управляемой, или объекта управления, и управляющей

, или субъекта управления. Касаясь финансового менеджмента, это важно

представить следующим образом (рис.2).

Рис.2. Общая схема финансового менеджмента.

Объектом управления в финансовом менеджменте является совокупность условий

осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых

ресурсов и финансовых отношений между хозяйствующими субъектами и их

подразделениями в хозяйственном процессе.

Субъект управления - это специальная группа людей (финансовая дирекция, как

аппарат управления, финансовый менеджмент, как управляющий), которая

посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет

целенаправленное функционирование объекта.

Любое решение банковского менеджмента включает учет трех важных факторов: 1

) денег, 2) времени, 3) риска.

Теория финансов рассматривает проблемы оценки альтернативных будущих потоков

наличности. Поскольку будущее, обычно, неопределенно, то эта проблема

превращается в проблему оценки риска денежных потоков на протяжении конкретного

периода времени.

Финансовому менеджеру необходимо принимать решения трех видов:

1. Решение об инвестировании (И -investment decision,

I). Это решение - сколько инвестировать и в какие именно активы. Они

определяют размер и структуру активов фирмы.

2. Решение о финансировании (Ф - finansing decision, F

), решения о том, как привлечь необходимые для инвестирования средства.

3. Решения о дивидендах (Д - dividend decision, D).

Эти решения касаются нормы выплаты дивидендов, т.е. отношения дивидендов на

акции к доходу на акцию.

Эти решения определяют, максимизируется ли ценность фирмы Ц

(благосотояние акционеров). В символах целевую функцию финансового менеджмента

можно определить следующим образом:

Мах Ц # f(И,Ф,Д).

Некоторые финансовые теоретики считают малосущественными решения о

финансировании и о дивидендах, в связи с чем ключевыми для максимизации

оказываются решения об инвестировании. Более того, исследованиями в области

финансов установлено, что величина акционерного капитала максимизируется,

когда реализуются все инвестиционные возможности, при которых доходы выше,

чем ценность используемых финансовых ресурсов.

Рис.3. Роль финансового менеджера в фирме

финансовых услуг.

Считается, что роль и цель деятельности менеджера финансовой фирмы (например,

банка) ни коим образом не должна отличаться от роли и цели финансового

менеджера нефинансовой фирмы.

Однако, как видно на рис.3, следует сделать небольшие поправки. Во-первых

, чтобы быть ближе к банковской терминологии, И- , Ф- , Д- решения

должны быть, соответственно, переименованы в:

И - управление активами (assent management);

Ф - управление пассивами (liability management);

Д - управление капиталом/дивидендами (capital/dividend

management).

Во-вторых, в точке 1 включаются потоки наличности с депозитных и денежных

рынков в дополнение к притокам с рынков капитала. В точке 2 - банковские И

- решения (управлление активами), главным образом, касаются операции

с финансовыми, а не реальными активами.

Управление активами и пассивами банка (И - и Ф - решения) преимущественно

представлено операциями с финансовыми активами. Описание решений в точках 3 и 5

без изменений применимо к финансовому менеджеру нефинансовой фирмы. Описание

решений в точке 4 расширено за счет включения наличности (процентов),

возвращенной депозиторам.

Целью финансового менеджера, конечно, является максимизация ценности фирмы.

Концептуальная схема осуществления принципов максимизации ценности

представлена на рис. 4.

Я

Я

Я

1. Управление разницей между ценами, курсами,

ставками ("спред")

2. Контроль операционных издержек

3. Управление ликвидностью

4. Управление капиталом

5. Управление налогами

6. Управление внебалансовой деятельностью.

Рис.4. Осуществление принципа максимизации

ценности.

Теоретически целью банка должна быть максимизация его собственного капитала.

Цели формируются под воздействием трех основных сил: 1) предпочтений

собственников; 2) управленческих подходов и решений; 3) общественного выбора,

проявляющегося в регулирующей и экономической сферах. Альтернативами

максимизации богатства могли бы быть максимизация прибыли, максимизация объема

деятельности и т.д.

Приняв за цель максимизацию ценности собственного капитала банка, получается

шесть возможных стратегических направлений достижения этой цели. Эти

направления формируются тремя факторами: 1) самой целью; 2) управленческими

решениями и подходами; 3) обществом.

Шестью стратегическими направлениями являются1:

1. Управление "спредом" или "гэпом" ("спред" - разница между

ценами, курсами, ставками; "гэп" - разрыв в сроках погашения активов и

пассивов).

2. Контроль операционных издержек.

3. Управление ликвидностью.

4. Управление капиталом.

5. Управление налогами.

6. Управление внебалансовой деятельностью.

___________________

1. Джозеф М.Синки, мл. Управление финансами в коммерческих банках. - М.: 1994.

Каждая из указанных стратегий или прямо или косвенно затрагивает итоговую

строку баланса банка и его риск потенциальных убытков и, следовательно,

воздействует на его поток наличности, величину фондов и их рыночную

стоимость.

Чтобы проследить воздействие этой схемы (с шестью стратегическими

направлениями) на реальную деятельность банка, рассмотрим, как получается

суммарная балансовая прибыль банка. Для этой цели используем типичную форму

отчета банка о прибылях и убытках, представленную в табл. 2.

Из таблицы 2 видно, что, например, управление "спредом" затрагивает

выражение (ПД-ПР). Контроль операционных издержек и управление

внебалансовой деятельностью относится к выражению (НД-НР), а управление

налогами - к ПН.

Таблица 2

Типичная форма отчета банка о прибылях, убытках

Таблица 3

ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ БАНКА ЗА 1995 ГОД

1. БАЛАНС БАНКА

тыс.лей.

АКТИВ на 01.01 на 01.01. откло-

1995 1996 нения

1. Денежные средства, счета в Нацбанке

(касса, корсчет,ф-д регулирования) 21670 16475 -5195

2. Средства в банках и кредитных учреждениях

(корсчета в валюте (СКВ и СНГ), ресурсы др.

банков 16162 21419 @5257

3. Вложения в ценные бумаги, паи акции

(государственные сертификаты) - 5682 @5682

4. Кредиты предприятиям, населению

(в том числе просрочка - 11,5 млн.лей) 152668 202024 @49356

5. Основные средства и нематериальные

активы (здания, хозинвентарь) 8788 10725 @1937

6. Прочие активы (дебиторы банка, хозматериалы,

отвлеченные средства за счет прибыли) 29113 32700 @3587

7. ВСЕГО активов 228401 289025 @60624

ПАССИВ

ОБЯЗЯТЕЛЬСТВА

1. Средства Национального банка (ресурсы) 110831 123099 @12268

2. Средства бвнков и кредитных учреждений

(счета иностранных банков) 1353 2031 @678

3. Средства клиентов, включая вклады населения

(вклады - 9 млн.лей, депозиты - 5 млн.лей) 67453 97783 @30330

4. Выпущенные банком долговые обязательтсва - - -

5. Прочие обязятельства (корсчета внутри

системы-890 сч., кредиторы банка) 6262 7212 @950

6. ВСЕГО обязятельств 185899 230125

@44226

II. СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА

7. Уставный фонд (простые, привил. акции) 5675 13860 @8185

8. Прочие фонды и другие собственные средства

(резервный фонд,010 в части основных средств,

фонд индексации МБП, износ, ФПСР, ФМП) 14849 26677 @11828

9. Прибыль (убыток) за отчетный год 21978 18363 -3615

10.ВСЕГО собственных средств (7@8) 20524 40537 @20013

11.ВСЕГО пассивов 228401 289025 @60624

Внебалансовая статья:

Гарантии, поручительства, выданные банком 100 @100

9929 - Расчетные документы, не оплаченные в срок - 306,8 млн.лей

9950 - Начисленные, но не оплаченные %% по ссудам - 10,9 млн.лей

В связи с тем, что развернутая форма финансового отчета АКБ "Банка сочиалэ"

является коммерческой тайной, к сожалению, не возможно провести детальный

анализ отчета банка о прибылях и убытках, но, руководствуясь приложенным

отчетом, можно отметить, что прибыль банка на 01.01.1996 г. снизилась на 3615

тыс.лей по сравнению с данными на 01.01.1995 г., что связано с уменьшением

денежных средств на счете в Национальном банке, а именно, в фонде

регулирования.

Для максимизации банковской прибыли требуется, чтобы максимизировались

"спред" (т.е. выражение (ПД-ПР), в то время как РПП,НР и ПН

минимизировались. Конечно, все компоненты банковской прибыльности

управляются величиной и содержанием банковского баланса.

Стратегия управления ликвидностью и капиталом также определяется структурой

банковского баланса. Ликвидность может накапливаться в активах или

приобретаться на рынке через управление пассивами. Капитал служит

амортизатором или буфером для возможных убытков. Чем рискованней структура

баланса банка в целом, тем дольше он нуждается в резервном запасе ликвидности

и капитала.

Менеджмент финансовых услуг и финансовый рынок - взаимосвязанные явления.

Поэтому развитие рынка финансовых услуг зависит от развития маркетинга

финансовых услуг, а этапы развития маркетинга определялись формированием

соответствующих секторов финансового рынка.

Развитие менеджмента финансовых услуг в мире прошло несколько этапов:

I ЭТАП (конец 50-х годов) - возникновение и развитие общего

банковского менеджмента;

II ЭТАП (конец 50-х и начало 60-х годов) - отделение менеджмента

расчетно-клиринговых услуг и традиционных банковских услуг (кредитование и

прием денежных вкладов);

III ЭТАП (начало и середина 60-х годов) - развитие менеджмента в

сфере страховых услуг, прежде всего в деятельности страховых компаний;

IV ЭТАП (середина 80-х годов) - проникновение маркетинга в сферу

инвестиционно-фондовых услуг;

V ЭТАП (середина и конец 80-х годов) - приложение концепции синергии

к менеджменту и маркетингу универсальной фирмы финансовых услуг.

Надо учесть, что каждый последующий этап сохранял и развивал опыт предыдущих,

переходя с одного сегмента финансового рынка на другой. Наиболее полно этот

опыт был использован при реализации концепции синергического маркетинга на

базе создания универсальных фирм финансовых услуг, включающих отделения

(филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие различные виды услуг.

Банковский менеджмент явился основой зарождения менеджмента финансовых услуг,

так как именно коммерческий банк (в ФРГ - в полном масштабе, в США - в

урезанном виде) оказывал до 70-х г.г. большинство видов этих услуг.

Филип Котлер выделил несколько этапов развития банковского маркетинга как и

общего маркетинга в коммерческих и промышленных фирмах. На первом этапе

маркетинг выступает как реклама продвижения продаж. В конце 50-х

годов банки и другие финансовые институты переживали растущую конкуренцию за

сбережения и увеличивали свои обороты лишь за счет рекламы, дарили зонтики и

другие мелочи своим клиентам, привлекая рекламных агентов и экспертов по

продвижению продаж1.

_____________________

1. Philip Kotler. Marketing. Management: Analisis, Planning, Implementation

and Control bth ed. - N.X.: Prentice Hall, 1988, p. 26.

В результате усиления конкуренции на финансовом рынке в 50-х годах произошло

перераспределение активов финансовой системы между уже существовавшими типами

финансовых учреждений, а также возникли новые банки.

Во второй половине 50-х годов в США сформировалась индустрия кредитных

карточек, в результате чего расчетно-клиринговые услуги потеряли

институционную привязку к коммерческому банку. Под банковскими услугами стали

пониматься только традиционные услуги банка (кредитование и прием денежных

средств на вклад). Соответственно, стал формироваться маркетинг

расчетно-клиринговых услуг компаний кредитных карточек. Ожесточенная

конкуренция, развернувшаяся в индустрии кредитных карточек между банками,

компаниями индустрии туризма и развлечений, нефтяными компаниями, розничными

магазинами означала начало второго этапа развития банковского

менеджмента.

Первые кредитные карточки в США были выпущены еще в 20-х годах нефтяными

компаниями, как средство утверждения их торговых марок и средство платежа для

путешествующих клиентов. В 30-е годы универмаги стали использовать свои

карточки для ведения счетов оплаты товаров клиентами. В начале 50-х годов

возникла индустрия кредитных карточек с момента учреждения Diners Clab. Diners

Clab начинала в феврале 1950 года с 22 ресторанов и 200 владельцев карточек,

получила доход на втором году своего существования и затем постоянно расширяля

масштабы своих операций. American Express включилась в эту деятельность в 1958

году и захватила лидерство в отрасли, поглотив слабых конкурентов.

Банки проникли в индустрию кредитных карточек в конце 50-х годов, когда первые

банковские кредитные карточки выпустил National banc of Franclin. В конце 60-х

годов банковские карточки предлагались все более широкому кругу клиентов для

оплаты товаров и услуг, связанных с путешествиями и туризмом.1

С этого времени банковский менеджмент включает маркетинг расчетно-клиринговых

услуг, включая обращение финансовых активов, венчурный сектор рынка. Наряду со

старыми финансовыми инструментами (туристические чеки) на рынок вышли

дебитовые карты.

На третьем этапе развития банковского менеджмента вслед за сферой

кредитно-депозитных и расчетно-клиринговых услуг маркетинг проник в

область страхования.

Западные страховые компании стали широко применять маркетинг в начале 60-

годов. Наибольшее распространение получили два смысловых значения этого

термина. Первое определяет маркетинг как деятельность страховой компании,

направленную на продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю.

Второе, более современное определение, рассматривает маркетинг как

"комплексный подход к вопросам организации и управления всей деятельностью

страховой компании, направленной на оказание таких страховых услуг и в таких

количествах, которые соответствуют потенциальному спросу.

При этом спрос создается усилиями самой страховой компании и удовлетворяется

ею."2

____________________

1. J.P.Peter, J.H.Donnelli. Marketing management - 2nd ed. -BPL, 1989, p.

732-733.

2. В.В.Шатов. Введение в страхование. - М.: Финансы и статистика. 1992, с. 99.

Глава II. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ

БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Выбор рациональной организационной

структуры коммерческого банка

Организационная структура банка является важной составляющей успешного

достижения целей избранной стратегии менеджмента. Очень часто недостатки в

организационных структурах приводили даже достаточно мощные банки к кризисным

ситуациям. Поэтому выбор организационой структуры, наилучшим образом

соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность

банка, является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации

банковского обслуживания.

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг,

ставят перед собой различные цели, а, следовательно, их организационные

структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждая из видов

организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны

учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации,

соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура банка

призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих,

успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение

потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед

банковским менеджментом.

На основе анализа мирового опыта можно выделить три организационные структуры

(рис. 5).

П Р И Н Ц И П Ы К Л А С С И Ф И К А Ц И И

_________________________________________________________________________

Рис. 5. Классификация организационных структур.

Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу

бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков.

Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить

налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое разделение функций,

строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в

соответствии с их компетентностью.

Бюрократическая модель движения информации при этом может выступать в трех

основных формах:

1. Функциональные организационные структуры.

2. Дивизиональные организационные структуры.

3. Организационные структуры банков, действующих на международных рынках.

При функциональной организационной структуре вся деятельность банка

подразделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные

функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента.

Функциональная структура приемлема при обслуживании крупных корпораций. Она

редко используется банками Молдовы, ибо каждому клиенту приходится иметь дело с

многими отделами банка.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление банковской

деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской продукции,

группами потребителей или по региональным признакам. Она наиболее приемлема для

коммерческих банков Молдовы, обслуживающих, преимущественно, средние и малые

фирмы.

Организационные структуры транснациональных банков, действующих на

международных рынках, имеют тенденцию к глобализации. Различают глобальные

структуры с региональной и продуктовой ориентацией. Выбор подходящей структуры

- одна из важнейших задач в деятельности банка. В Молдове начинают действовать

региональные филиалы зарубежных банков.

Действуя на международном уровне, банк может выступать за рубежом в четырех

организационных формах: а) отделение; б) представительство; в) филиал;

г) консорциональное участие. Российские банки начинают с налаживания

корреспондентских отношений, затем открывают представительства либо открывают

консорциумы с перспективой создания филиалов.

Адаптивность структуры - второй главный принцип классификации в

банковском менеджменте. Адаптивные организационные структуры стали применяться

за рубежом банками в 70-90-х г.г., когда резко возросла конкуренция со стороны

небанковских институтов, прежде всего инвестиционных фондов. В этих условиях

особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на

изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании

традиционных бюрократических структур. Так появились адаптивные организационные

структуры.

В мировой практике известно 3 основных вида адаптивных структур (рис.

5). Каждая из этих групп организационных структур призвана решать свойственные

ей задачи и применяется в определенных условиях. Каждый из этих видов имеет

свои отличительные особенности и заслуживает отдельного рассмотрения.

Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком

конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек или

системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства

этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной

эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и

ввести новый банковский продукт.

После ввода в действие задуманной системы специально создаваемая для этих

целей проектная организация, в состав которой входит группа специалистов и

руководящих работников банка, распускается.

Таким образом, проектные структуры - это временные организационные

образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные

в плане руководства осуществления проекта. Я думаю, это весьма актуально для

банков России, которые оказывают клиентам лишь 10-20 видов услуг из 400,

принятых на Западе.

Не менее преспективны матричные структуры. Матричное управление

позволяет соединить преимущества функциональной и дивизиональной структуры,

придавая необходимую гибкость организационным структурам. Матричные структуры

создаются также для реализации крупномасштабных проектов.

На имеющуюся в банке структуру особым образом "накладывается" временная

матричная структура. Полученная в результате "многоэтажная" организация

достаточно эффективно может решать вопросы повседневной деятельности банка и

осуществления запланированного проекта. В отличие от проектных структур

матричная организация находится под воздействием руководителей структурных

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9