Шпора: Вопрос

центром; предприятия не имели права на самостоятельную внешнеторговую

деятельность, которая осуществлялась через центральные внешнеэкономические

органы; деловая активность была низкой из-за избыточной численности

ра­ботников, их недостаточной мотивированности и административных границ

развития, задаваемых планами сверху. Преимущественное развитие получили

промышленные предприятия, инвестиции же в сферу торговли и услуг не

рассматривались как приоритетная задача и это стало причиной колоссального

отставания предприятий в от­раслях народного хозяйства.

Крутой поворот в истории развития нашей страны от социали­стического хозяйства к

экономике рыночно-предпринимательского типа означает в то же время

необходимость разработки новой пара­дигмы управления (табл. 1.7). Таблица

Старая и новая парадигмы управления (Российская Федерация)

Рассмотрим кратко основные положения новой парадигмы уп­равления,

разработанной для условий Российской Федерации.

Децентрализация системы управления, проводимая в процес­се реформирования, не

предполагает полного отказа от государ­ственного регулирования

социально-эко­номических процессов, протекающих на уровне организаций и

предприятий. Дви­жение к рынку — это сложный процесс, непременным и активным

участником которого должно быть государство. Рынок п. способен решить многих

проблем, связанных с нуждами всего общества, социальным единством страны,

проведением фундамен­тальных научных исследований, долгосрочных целевых

программ и т. д. Целесообразность регулирования рынка путем проведения

определенной государственной политики в таких областях, как

со­циально-экономическая, валютно-финансовая, структурно-инвестиционная и

научно-техническая, была повсеместно признана после разрушительного кризиса

конца 20-х годов. Это не избавило нас от не менее грозных кризисов, которыми

было отмечено после­днее десятилетие XX века. Их возникновение в нашей стране

на­прямую связано с государственной политикой и регулированием экономических

процессов со стороны государства. Анализ причин системного финансового кризиса

1995-1998 гг., «бензинового» кри­зиса, кризиса в августе 1998 г. и др. показал,

что они заключаются прежде всего в политике сокращения вмешательства

государства в рыночную экономику, в отсутствии государственной стратегии, в

неразработанности принципов государственного управления, в пло­хой организации

его деятельности и в отсутствии механизмов дос­тижения поставленных целей.

Повышение эффективности деятель­ности государства — главный фактор,

определяющий будущее России. Роль государства состоит в том, что оно должно

устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка, используя

законодательство, государственные заказы, лицензирование экспор­та и импорта,

установление кредитных ставок, различные формы стимулирования и контроля

рационального использования природ­ных ресурсов и т.п. На государство

возлагается и задача заполнения внерыночных зон хозяйствования. Здесь в первую

очередь имеются в виду: эколо­гическая безопасность, социально-экономические

права человека, перераспределение доходов, ликвидация структурных и

региональ­ных диспропорций, развитие эффективных международных эконо­мических

отношений. Именно таким путем государство регулирует спрос и предложение на

макроуровне, не ограничивая действие ме­ханизма саморегулирования на уровне

организаций. Роль государ­ственных органов должна меняться на протяжении всего

переходно­го периода от значительной в начале до минимальной в конце. Различны

будут и формы государственного воздействия: в них будет увеличиваться доля

таких «мягких» инструментов регулирования, как налоговая, кредитная,

амортизационная, тарифная политика. Факто­ром устойчивого экономического роста

должно стать управление развитием — важнейшая подсистема государственного

регулирования российской экономики. Она включает определение приоритетов

дол­госрочного развития, активизацию роста научно-производственного потенциала

страны, формирование промышленной, внешнеторговой и бюджетной политики,

разработку механизмов их реализации. По мнению специалистов (см., например:

С. Глазьев. Управление развити­ем — фактор устойчивого экономического

практики управле­ния, №6, 1999), необходимым элементом такой политики

должно быть индикативное планирование, а сама политика должна органично

включать научно-техническую и промышленную политику, в том числе политику

реструктуризации предприятий, создавать условия для подъема

конкурентоспособности. Переход к полицентрической системе хозяйствования должен

обеспечить повыше­ние роли самоуправления на всех уровнях. Центры

хозяйствования все больше переме­щаются в регионы, экономическая

самосто­ятельность которых в переходный период должна расти. С одной стороны,

это приводит к увеличению количества и слож­ности задач, решаемых в регионах, с

другой, — существенно повы­шает роль координации общих усилий на уровне

управления народ­ным хозяйством в целом. Только так обеспечивается

управляемость экономики страны. Одним из условий повышения роли самоуправ­ления

является установление баланса полномочий ветвей власти, определяющего четкое

разделение прав и ответственности государ­ственных органов на уровне федерации

и ее субъектов. В противном случае, как показывает практика, происходит

дублирование функ­ций, что увеличивает расходы на содержание аппарата

управления и не способствует ответственному решению задач. Важным положением

новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и административных

методов управления предприятиями государственного сектора. Государственный

сектор экономики сокра­щается за счет расширения сферы рыноч­ного

предпринимательства, приватизации и акционирования. Однако на его долю

приходится существенная часть внутреннего валового продукта страны, что

повышает значение эффективного хозяйствования. Оно дости­гается на базе

комбинирования рыночных и административных методов. Концепция управления

организациями негосударственного сектора как открытыми, социально

ориентированными системами означает решительный поворот к рынку и

потребителю.Каждая организация, функционирую­щая в рыночной среде, должна

самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей

совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение

внеш­неэкономических связей, привлечение иностранного капитала, на­лаживание

коммуникаций — далеко не полный перечень задач, ко­торые раньше решали

министерства и ведомства, а теперь стоят в ряду важнейших перед менеджментом

предприятия. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с

экономической функцией они несут и огромную социальную ответственность пе­ред

обществом (удовлетворение его потребностей в товарах и услу­гах), регионами

(экологическая безопасность, создание рабочих мест и т. п.) и трудовыми

коллективами.

В соответствии с Конституцией Российской Федерации (ст. 7), Россия является

социальным государством, в развитии которого должны реализовываться принципы

экономической свободы чело­века, участия работников в управлении (экономической

демокра­тии), ответственности всех членов общества за положение дел в обществе

и ответственности государства за выработку и соблюдение правил поведения на

рынке. Они создают реальную основу для ре­гулирования социально-трудовых

отношений, создания атмосферы сопричастности и общей заинтересованности в

коллективных ре­зультатах, для установления достойной социальной защиты и

эффективного участия государства в решении важнейших вопросов развития

общества. Однако предстоит много сделать, чтобы рос­сийские предприятия

активизировали социальную ориентацию сво­ей деятельности и тем самым

способствовали реализации важной статьи Конституции. Поэтому в научных

разработках современного менеджмента усиливается внимание к таким проблемам,

как соот­ношение коллективных и индивидуальных интересов, участие ра­ботающих в

процессе принятия решений, усиление роли бригадной организации работ и

организационной культуры в управлении. Выводы

Рассмотрение содержания понятий «управление» и «менедж­мент» показало их

идентичность, что позволяет использовать их как взаимозаменяемые.

Наряду с накоплением многотысячелетнего опыта в области менеджмента в XX в.

сформировалась наука управления, представ­ленная многочисленными школами и

подходами.

Изменение взглядов, принципов и процессов в управлении происходит под

влиянием перемен в общественном развитии и в экономике.

Радикальное изменение системы взглядов на управление (пара­дигмы управления)

во второй половине XX в. связано с развитием рыночно-предпринимательских

экономических отношений.

Старая и новая парадигмы управления, сформулированные при переходе к

постиндустриальному обществу, являются отправными моментами, «пусковыми

механизмами» управленческих революций (бюрократической и «тихой»), которые в

странах с различным эко­номическим развитием проявляли свои черты со

значительным раз­рывом во времени. Под их влиянием формировались не только

но­вые теории науки, но и практика управленческой деятельности.

Смена парадигм управления в Российской Федерации вызвана двумя группами

факторов: во-первых, общемировыми и, во-вторых, характерными для управления

экономикой переходного периода. Это усиливает сложность перестроенных

процессов, результативность которых в значительной мере зависит от

организации работы и ее восприятия людьми в организациях.

4. Виды управленческой деятельности. Менеджер 21 века.

Образ современного менеджера неразрывно связан с его деловыми и личными

качествами. Под деловьши качествами менеджера пони­маются его глубокие знания в

области организации бизнеса, труда, производства и управления, экономики,

психологии, права, социоло­гии, умение из множества решений оперативно находить

наиболее оптимальное, добиваться четкой работы возглавляемого им коллекти­ва в

целях достижения эффективности производства и оказываемых услуг, получения при

этом наибольшей прибыли. Профессиональная деятельность менеджера

характеризуется целым рядом специфических особенностей, знание которых является

основой для эффективной реализации управленческих целей. Руководитель ре­шает

многообразные задачи, возникающие в ходе субъект-объектной деятельности

управления, в ходе развертывания субъект-субъектных отношений. Поэтому его

профессиональная деятельность, раз­ворачиваясь по своим законам, испытывает

сильное влияние орга­низационно-статусного окружения. Труд современного

руководителя (управленческая деятельность) имеет целый ряд существенных

осо­бенностей, которые отличают его от трудовой деятельности непо­средственных

исполнителей. Это определяется, прежде всего, тем, что в основе

профессиональной деятельности менеджера лежит постоян­ное воздействие на своих

подчиненных для побуждения их к действи­ям, приводящим организацию к успеху.

Другими словами, руководи­тель планирует, организует, мотивирует и

работу выполняют в основном подчиненные. Из этого следует, что

управленческая дея­тельность опосредуется по отношению к результатам

общеорганизаци­онной (групповой) деятельности разнообразной деятельностью

испол­нителей. Очень точно об этом пишет Д. Н. Завалишина, рассматривая

основные различия предметного мышления подчиненных и управлен­ческого мышления

руководителей: «В предметно-действенном и опе­ративном мышлении "субъект

решения" и "субъект исполнения" сов­падают, а в управленческом мышлении они

различны». Исходя из этого в сложной, многогранной деятельности менеджера

выделяют три основных аспекта: институциональный аспект

описывает как самих управляющих, так и тех, на кого направлены их управленческие

воздействия. Другими словами, институциональный аспект отвечает на во­просы:

«Кто управляет?» и «Кем управляют?; процессуальный аспект отражает ход

решения управленческих задач, процесс реализации функций управления,

особенности сти­ля управления. Другими словами, процессуальный аспект

управ­ления направлен на исследование вопроса: «Как осуществляется

управление?»; инструментальный аспект характеризуется теми

организацион­ными формами управления, которыми пользуются менеджеры для

достижения поставленных целей (различные совещания, приказы, распоряжения,

планы и графики, заслушивание отчетов, личные беседы и т. п.). Таким образом,

инструментальный аспект содер­жит в себе ответ на вопрос: «Посредством чего

осуществляется управление?». При этом каждый из указанных аспектов

менеджерского труда мо­жет быть детализирован в еще большей степени, рассмотрен

во вре­мени (со своими этапами), могут быть исследованы закономерные сочетания

этих сторон. Очевидно, что управленческая деятельность представляет собой

гораздо более сложный, насыщенный различны­ми ситуациями, спрессованный во

времени процесс, чем однообраз­ная, узкоспециализированная деятельность

исполняющего работни­ка. Один из известнейших специалистов по изучению

особенностей управленческого труда Генри Минцберг описывает его отличия

сле­дующим образом: Почти всякая работа в обществе требует специализации и

концентра­ции. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на

своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией,

инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста

или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая

один и тот же вид продукции, Руководитель же не вправе ожидать такой

кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности.

К указанным Г. Минцбергом особенностям управленческого труда добавляется

(особенно в наши дни) еще одна немаловажная черти — работа в условиях

постоянно меняющейся внешней среды. Неожидан­но изменившееся

законодательство, непредсказуемое поведение до­ставщиков и смежников, новые

запросы потребителей, несоответствие квалификации персонала запросам новой

ситуации. Это и многое дру­гое заставляет современного менеджера работать,

во-первых, приспо­сабливаясь к наметившимся тенденциям (особенно

неблагоприятным), а во-вторых, находиться в состоянии постоянной готовности к

воз­можным изменениям в ближайшем будущем. Следующей существенной

взаимодействия с людьми. При этом взаимодействие осуществляется, прежде

всего, с подчиненными (управленческое взаимодействие), оно направлено на

организацию и стимулирование эффективной работы сотрудников. В управленческом

взаимодействии руководитель реализует три основные функции (или стороны):

выдача распорядительной информации (отдать распоряжение, указание, что-либо

порекомендовать, посоветовать или выска­зать просьбу); получение обратной

информации, позволяющей руководителю определить, насколько поняли его

подчиненные, как обстоят дела с выполнением тех задач, которые были определенны

в блоке распорядительной информации; выдача оценочной информации, при помощи

которой до подчи­ненных доводятся оценки, суждения руководителя о том, с какой

эффективностью выполнено задание. Все указанные функции взаимодействия имеют

большое значение, но наибольшую важность представляют первая и третья из

перечис­ленных. Именно от того, насколько точно и понятно для исполните­ля

будет сформулировано распоряжение, насколько оно по форме и своей сути будет

побуждать работника к эффективному выполнению задания, — настолько высоким

будет и качество исполнительской деятельности. С другой стороны, адекватная

оценка выполненной подчиненным работы также является необычайно важным

элементом управленческого взаимодействия. Управленческое взаимодействие по

своей форме является разно­образным процессом и может быть реализовано на

различных этапах управления. Если, например, взять в качестве критерия объект

(один человек или несколько) и средство (непосредственное или при помощи

специальных средств) управленческого взаимодействия, то можно выделить четыре

их основные группы. Индивидуальное непосредственное взаимодействие:

постановка задач, связанные с работой замечания, предоставление рекомендаций,

индивидуальные беседы, вручение юбилейных адресов, личная бесе­да,

аттестационные собеседования. Индивидуальное опосредованное взаимодействие:

использование диктофонной техники, общение по телефону, личная переписка,

рапор­ты, организация приемного времени, использование телефонной связи.

Групповое непосредственное взаимодействие: подведение итогов, объявления,

совещания, обсуждения, доклады, осмотры, собрания про­изводственного

коллектива, вводные курсы» обучение руководящих кадров, работа комиссии.

Групповое опосредованное взаимодействие: ведение производ­ственной хроники,

составление и использование производственных справочников, листовок, различного

рода формуляров, использование наглядных средств, выпуск производственной

газеты, использование внутренней радиосети. Необходимо указать на отличие.

Существенная особенность труда современного руководителя — это работа в

условиях постоянного дефицита времени. Менеджер находит­ся в ситуации, где

нужно быстро принять решение по данному вопросу, наметить план действий по

решению другой задачи, тут же переклю­читься и провести переговоры по

перспективному вопросу, затем про­контролировать ход выполнения важной работы,

провести короткое совещание, позвонить (ответить) по телефону и т. д. и т. п.

Неудиви­тельно, что многие руководители часто сетуют на то, что им редко

хва­тает времени для решения всех проблем. Многие из-за дефицита вре­мени

допоздна задерживаются на работе. Это, однако, если и снимает остроту проблемы,

но приводит к трудностям в других немаловажных областях жизнедеятельности

руководителя, таких как отдых и семья. Работа в условиях постоянной нехватки

времени приводит к чет­кому планированию собственной деятельности и распорядка

дня (не­дели, месяца, квартала и т. д.). Остается отметить, что планирование

собственной управленческой деятельности обязательно должно под­разумевать

возможность непредвиденных событий. Если в плане не предусмотрен резерв времени

на такого рода события, то каким бы про­думанным, обоснованным и исполнимым он

не казался его автору-менеджеру, скорее всего план не будет полностью

реализован

5.Внешняя и внутренняя среда организации Внутренняя среда

организации Внутренние переменные – ситуационные факторы внутри

организации. В основном явл-ся рез-ом управленческих решений. Основные

переменные: цели, структура, задачи, технология и люди. Цели

– конкретные конечные состояния или желаемый рез-ат, кот. стремится добиться

группа, работая вместе. В подразделениях, так же как и во всей организации

необходима выработка целей, причем они должны составить конкретный вклад в цели

организации как целого, а не вступать в противоречия с целями других

подразделений. Структура организации – это логические

взаимоотношения уровней управ­ления и функциональных областей, построенные в

такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по

специализированным линиям. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное

разделение труда. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет собой

сферу контроля. Нет идеальной сферы контроля. Задачи – предписанная

работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее

оговоренные сроки. Задачи делятся на три категории: работа с людьми, предметами

и инфой. Технология – средство преобразования сырья (будь то

люди, инфа, материалы) в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно

связаны м/д собой. Выполнение задачи включает использование конкретной

технологии. Вудворд выделял три технологии производства: 1. Единичное

производство 2. Массовое или крупносерийное производство 3. Непрерывное

произв-во. Люди – люди явл-ся центральным фактором в любой

модели управления. Есть три аспекта человеческой переменной в ситуационном

подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах,

характер поведения руководителя, функционирование менеджера и роли лидера.

Областью в кот. люди различаются наиболее наглядно явл-ся индивидуальные

способности, присущие человеку. У одних людей способности больше, чем у

других. Предрасположенность – имеющийся потенциал человека в отношении

какой либо конкретной работы. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей

совокупности они рассматриваются как социо Внешняя среда организации

Все факторы внешней среды: относятся к неконтролируемым со стороны компании;

рассматриваются как совокупность 2-х факторов: прямого и косвенного

воздействия. Ф-ры прямого воздействия – те, с кот компания находится в

непосредственном взаимодействии и испытывает их прямое влияние на себе: 1)

поставщики материалов, оборудования, энергии и т.д.; 2) законы и гос органы –

каждая компания имеет свой правовой, кот определяет какие и как она может вести

дела, какие имеет права и какие обязанности она несёт перед государством; 3)

потребители – этот фактор в условиях рынка является основой функционирования и

развития компании, именно от них зависит сможет ли компания возместить свои

издержки и получить прибыль; 4) конкуренты – недооценка их приводит даже

преуспевающие компании к значительным потерям, т.к. конкуренты во многих

случаях определяют какой товар и по какой цене можно продавать; 5)

собственники – одно из главных влияний на компанию оказывают её ОПФ и

собственники компании. Этот фактор тесно переплетается как с внешней так и с

внутренней средой. Факторы косвенного воздействия – не оказывают такого влияния

на компания, как прямые: 1) экономическое окружение оно характеризуется уровнем

развития и состояния экономики. Состояние экономики оказывает влияние на

стоимость ресурсов и на спрос товаров и услуг; 2) политическое окружение –

способы политических целей и задач, находящегося у власти правительства. От

политики зависит стабильность развития компании; 3) технологическое окружение –

технология является одновременно и внешним фактором компании и её внутренней

переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень НТР, что влияет на

организацию деятельности компании; 4) социально культурное окружение –

демографическое состояние общества, отношения компании с местным населением; 5)

м/дународное окружение – в основном действует на компании, кот действуют на

м/дународном рынке или использующих зарубежные материалы и технологии.

Организация – группа людей, деят-ть кот. соз­нательно координируется для

достижения постав­ленных целей. Эл-ми орг-ции явл-ся наличие не мене 2-х ч-к,

единства целей, совместный общест­венно полезный труд, наличие формальной и

неформ-й организации внутри самой организа­ции. Система – некая

целостность состоящая из взаи­мозависимых частей, каждая из кот. выполняет свои

функции и вносит свой вклад в функциониро­вание целого. Системы бывают двух

типов: Закрытая – имеет жесткие границы и ее функцио­нирование

относительно независимо от окружаю­щей среды. Открытая – система

тесного взаимодействия с окружающей средой, такая система не явл-ся

самообеспечивающейся и зависит от ресурсов поступающих извне. Хар-ка

внешней среды Микросреда – среда, оказывающая прямое непосредственное

воздействие на организацию. Макросреда – оказывает

опосредованное воздействие на организацию. Эл-ты микросреды:

поставщикиàфирма и ее кон­курентыàпосредникиàпотребители.

Поставщики – деловые фирмы, обеспечивающие компанию и ее конкурентов

необходимыми ресур­сами (энергетическими, мат., инф-ми, чел-ми, сырьевыми) для

производства товаров и услуг. Посредники – деловые фирмы,

помогающие ком­пании в продвижении сбыта и распространении ее товаров среди

потребителей. К ним относятся: торговые, кредитно-фин-ые, маркетинг-е

агентства. Торговые посредники – деловые фирмы и лица

подыскивающие клиентов и (или) продающие им товары и услуги. Они делятся на

оптовых и розничных. Торговые посредники: 1) оптовые: а)

зависимые (сбытовые агенты, промышленные агенты) б) независимые (дилеры,

дистрибьюторы, маклеры, брокеры) 2) розничные а) магазинная торговля б)

немагазинная торговля (почта, и-нет и т.д.). Независимые торговцы

– деловые торговые фирмы, закупающие за собственный счет и на свое имя и

реализующие его по своему усмотрению. Брокеры получают за свою

посредническую деят-ть (сведение покупателя с продавцом), получают комиссионное

вознаграждение в размере от 3 до 6% от сделки. Брокер заинтересован в

нахождении выгодного покупателя для выгодного продавца. Зависимые

оптовые продавцы – осуществляют сделки от имени производителя и за его

счет, но не получают зарплату, а получают комиссионные (до 13%). М/д

производителем и агентом заключается агентское соглашение где оговариваются все

права и обязанности сторон. Фирмы спец-ы по организации

товародвижения: 1. транспортные организации 2. базы и склады. Они помогают

производителям создать запасы своих изделий и продвигать их от места

производства до места назначения. Базы и склады – предприятия

обеспечивающие накопление и сохранность грузов. Транспортные организации

: железнодорожный, воздушный, авто, водный, трубопровод. Кредитно

фин-е учреждения – помогают кампаниям финансировать сделки и страховать

грузы в связи с транспортировкой Агентства по оказанию маркетинговых услуг

– рекламные агентства, консалтинговые агентства. Конкуренты.

Конкурентная структура экономики может быть 4-х видов: 1. Монополия

– один производитель и один прода­вец, рынок не нуждается в поддержании цен и

рекламе. Против монополии работают антимонопольные законы. 2.

Олигополия (олигархи) – неск-ко производителей контролируют общее

производство и сбыт аналогичных товаров. Ключевой чертой явл-ся неценовая

конкуренция. 3. Монополистическая конкуренция – превалирует на

рынке сравнительно большое число компаний, более мелких в сравнении с

олигополистическими, предлагающие сходные продукты, каждая из кот. контролирует

небольшую долю рынка. Каждая из фирм имеет небольшое влияние на изменение

цен, в связи с чем конкуренты проводят политику сегментации рынка.

Сегментация рынка – процесс разделения потребителей на однородные группы в

соотв-ии с одинаковыми признаками и реакцией на данный товар.

Признаки сегментации: 1) географический – про­цесс разделения

потребителей на тех кто проживает в столице и провинции, в большом городе и

маленьком, селе, т.е. по административному делению. 2) по климатическим

условиям 3) демо­графический – самый распространенный –

смерт­ность, рождаемость, продолжительность жизни 4) социально

экономический – в основе уровень доходов и соц. статус потребителей. 5)

психологический – разделение людей по стилю и образу жизни, по хар-ру затрат

как он осуществляется, по типу личности.

технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет

на все другие

6. Организационная структура, ее формирование и изменение.

Понятие организации. Под "организацией" следует понимать предприятие,

фирму, учреж­дение, ведомство и иные трудовые формирования. Таким образом,

организация - это группа людей, деятель­ность которых сознательно

координируется для достижения общей цели или целей. Решение о выборе структуры

организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.

Руководители низо­вого и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя

необходимую информа­цию, а в более крупных организациях и предлагая структуру

подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации,

выбранной выс­шим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом

состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и

задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним

факторам. Общие характеристики организаций. Вначале руководители должны

осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные

задачи—подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи, —

а потом составить конкретные правила. Таким образом, последовательность

действий следующая : 1. Осуществите деление организации по горизонтали на

широкие блоки, соответвующие важнейшим направлениям деятельности по реализации

стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными

подразделе­ниями, а какие - штабными. 2.Установите соотношения полномочий

различных должностей. При этом ру­ководство устанавливает цель команд, если

необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные

подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать

перегрузки руководства. 3Определите должностные обязанности как совокупность

определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицами. Важно

понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структу­ра — это не

застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организацион­ные структуры

основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать

соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действую­щих

организациях к процессу изменения организационной структуры следует отно­ситься

как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации,

бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно

оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их

так, как этого требуют внешние условия. Варианты организационных

струк­тур:Бюрократическая организационная система характеризуется высокой

степенью разделения труда, развитой иерархией управле­ния, цепью команд,

наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по

их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру

«рациональной», поскольку предполагается, что решения, приня­тые бюрократией,

имеют объективный характер. Большинство современных организа­ций

представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и

широ­комасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что

ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных

фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Для

того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и

оперативных планах организации, руководители используют различные системы

департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на

от­дельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами

. Функциональная структура — это процесс деления организации на

отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную

задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к

группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные

характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют

наиболее важным направлениям дея­тельности всей организации. Традиционные

функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов.

Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании

для обеспечения достижения целей организации. Одна­ко, конкретные названия

таких отделов могут варьировать, и традиционные обозна­чения не дают точного

описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской

деятельности, особенно в сфере услуг. Основные функцио­нальные отделы можно в

свою очередь подразделять на более мелкие функциональ­ные подразделения. Они

называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том,

чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать

перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с

тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели

выше общих целей всей организации. Идея вторичных подразделений применима к

любой организационной структуре. Функциональную структуру целесообразно

использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную

номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для

обеспе­чения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих

задач. Дивизиональная структура подходит для организаций с

широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися

потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций,

осуществляющих свою деятельность в широких международных мас­штабах,

одновременно на нескольких рынках в странах с различными

социально-эко­номическими системами и законодательством. Чтобы справиться с

новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, ди­версификацией, технологией

и изменениями внешней среды, была разработана дивизиональная организационная

структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и

блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или

географическим регионам. Продуктовая структура. Один из наиболее

распространенных способов раз­вития фирм состоит в том, что они увеличивают

ассортимент производимой и реали­зуемой продукции. Если управление этим

процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут

достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать

существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в

целом. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских

товаров с диверсифици­рованной продукцией используют дивизионально-

продуктовую структуру организа­ции: при этой структуре полномочия по

руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются

одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Руководители вторичных фун­кциональных служб (производственной, технической и

сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Возможный

недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования

одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Организационная

структура ориентированная на потребителя, при которой все ее

подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой

структуры состоит в том, чтобы удовлет­ворить этих потребителей так же хорошо,

как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Региональная организационная структура. Если деятельность

орга­низации охватывает большие географические зоны, особенно в международном

мас­штабе, то может оказаться целесообразной структура организации по

территориальному признаку, т.е. по месту расположения ее подразделений

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с мест­ным

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7