Шпора: Вопрос

которых члены, входящие в их состав; отбираются из различ­ных подразделений и

уровней организации.3.Использование непосредственных (прямых) горизонтальных

связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии

процесса принятия решения) сбор и обработ­ка информации осуществляются без

обращения к вышестоя­щему руководству. Такой подход способствует принятию

реше­ний в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение

принятых решений. 4. Централизация руководства при принятии решения.

Про­цесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­щего)

руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е.

каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим

непосредствен­ным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего

непосредственного начальника. Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта

решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых

аль­тернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает

достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность.

Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям,

вытекающим из решаемой ситуации и целей организации. Во-первых, решение

должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение

поставленной организацией цели. Во-вторых, решение должно быть экономичным,

т.е. обеспе­чивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своев­ременности не только

принятия решения, но и достижения це­лей. Ведь когда решается проблема, события

развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет

и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом. В-четвертых,

обоснованность решения. Исполнители дол­жны быть убеждены, что решение

обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее

восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих ме­неджера

принять именно такое решение. В-пятых, решение должно быть реально

осуществимым, те. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие

решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе

неэффективны. Принятое решение должно быть эффек­тивным и соответствовать силам

и средствам коллектива, его выполняющего. В достижении эффективности решений

особую роль игра­ют методы доведения принятых решений до исполнителей.

До­ведение решений до исполнителей начинается обычно с рас­членения

альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В

результате каждый сотрудник полу­чает конкретное собственное задание, которое

находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда

других объективных и субъективных факторов. Считается, что уме­ние передать

задачи исполнителям является главным источни­ком эффективности принятого

решения. В связи с этим выде­ляют четыре основные причины невыполнения

решений:1)решение было недостаточно четко сформулировано ме­неджером; 2)решение

было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3)решение четко сформулировано и исполнитель его хоро­шо уяснил, но у него не

было необходимых условий и средств для его выполнения; 4)решение было грамотно

сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его

выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения,

предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более

эффективный, по его мнению, вариант реше­ния данной проблемы. Изложенное

свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его

оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и

личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполне­ния принятых

руководством организации решений как специфи­ческая деятельность менеджера

предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на

них, управ­ляет ими.

11. Компьютерная информация, Система в принятии решений.

12. Управление конфликтами, стрессами и изменениями.

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) -

столкновение противоречивых или не­совместимых сил. Более полное определение -

противоре­чие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной

трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов,

отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт - это факт

человеческого существования. Мно­гие люди воспринимают историю человечества как

бесконеч­ную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не прояв­ляются столь

очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями,

ассоциациями, в пре­делах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в

орга­низации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации,

противоречия и т.п. Организационный конфликт может принимать множество форм.

Какой бы ни была природа организационного конфликта, менед­жеры должны

проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное

расписание вводят даже долж­ность менеджера по отношениям с сотрудниками

(конфликтолог). Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к

конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или

макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном

итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллек­тива и

организации в целом. Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами,

враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по

возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он

возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с про­блемами может

приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно

стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая "загнивает".

Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там

что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организа­ций. Важно,

чтобы конфликт не был разрушительным. Поэтому задача менеджера- спроектировать

конструктивный, решаемый конф­ликт, отсюда конфликты - это нормальное явление.

И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная

под­держки окружающая среда. Если такие ингредиенты существу­ют, то организация

от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает

дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего

межличностные конфликты носят разру­шительный характер. Об этом также должен

знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по

своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным

чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой

отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам,

порождают по­рой противоборство, которое, как правило, сопровождается

эмо­циональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В основе любого

конфликта лежит ситуация, включающая либо противополож­ные позиции сторон по

какому-то вопросу, либо противополож­ные цели или средства их достижения в

данных обстоятель­ствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений

оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает

объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Чтобы конфликт начал

развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать,

ущемляя интере­сы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов

конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо

объективных обстоятельств, либо случайности. В развитии каждого конфликта можно

фиксировать возникно­вение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и

прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к

прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового. Таким образом,

конфликт может быть функциональным, полезным для-членов трудового коллектива и

организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность тру­да,

личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудниче­ство между членами

коллектива. Результат конфликта в основном зависит от того, насколь­ко

эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но

типы конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов.

1.Впутриличностпый конфликт. Он возникает тогда, ког­да к одному человеку

предъявляются противоречивые требова­ния. Например, заведующий секцией может

потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и "работал" с

покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец

тратит слишком много времени на покупате­лей и не занимается подсортировкой

товара. Внутри личностный конфликт может также возникнуть в результате того,

что производственные требования не согласу­ются с личностными потребностями или

ценностями. Напри­мер, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной,

ка­кие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в

связи с производственной необходимостью должен в субботу

работать.Внутриличностный конфликт про­является как ответ на рабочую перегрузку

или недогрузку. 2.Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, по­жалуй,

самый распространенный. Чаще всего это борьба руко­водителя за ограниченные

ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы

ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему,

а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как

столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми

темпераментами просто не в состоянии ла­дить друг с другом. 3.Конфликт

между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы

устанавливают нормы поведе­ния и выработки, бывает так, что ожидания группы

находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае

возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется

конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества

как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях

между ними могут возникнуть конфликты. Кроме того, конфликты классифицируют

и по степени про­явления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты

затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не

показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них "сдают" не­рвы,

скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные,

стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой пони­мается

намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив

или личность к определенным по­ступкам и этим наносит коллективу и личности

ущерб. Интри­ги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою

сюжетную линию. Причины конфликтов. Каждый конфликт имеет свою причину

(источник) возник­новения. Причины, порождающие конфликты, можно

сгруппи­ровать: 1.недостаточная согласованность и противоречивость

целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо

уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав

соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты

столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные

плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной,

способы предотвращения которых с очевиднос­тью вытекают из характера самих

недостатков. 2.Усталость организационной структуры, нечеткое

разгра­ничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или

тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания

руководителей не хватает ни сил ни времени.3.Ограниченность ресурсов

. Даже в самых крупных орга­низациях ресурсы всегда ограничены. Руководство

решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п.

между различными группами, чтобы достигнуть це­лей организации. Вьделение

большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами

коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4.Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае

возможность конфликта существует из-за неподго­товленности подчиненного. В

результате ему не доверяют вы­полнение отдельных видов работ, которые выполняет

другой со­трудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие

перегружены ею. 5.необоснованное публичное порицание одних и

незаслу­женная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате

появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положе­ние всегда провоцирует

конфликт. 6.Противоречия между функциями, входящими в круг должностных

обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию

руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если

руководитель склонен к бюрократическим процедурам. 7.Различия в манере

поведения и жизненном опыте. Встреча­ются люди, которые постоянно проявляют

агрессивность и враж­дебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое

слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Разли­чия в

жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных

характеристиках уменьшают степень взаимопонима­ния и сотрудничества между

членами трудового коллектива. 8.Неопределенность перспектив роста. Если

сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существова­нии, то

работает без энтузиазма, а трудовой процесс становит­ся для него тягостным и

бесконечным. В таких условиях ве­роятность конфликта наиболее очевидна.

9.Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод,

неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта. 10

.Недостаточность благожелательного внимания со сто­роны менеджера. Причиной

конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание

к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п. 11.

психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше,

другие удачливее, счастливее и т.д.). Рассматривая причины конфликтов, нельзя

не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникнове­ния

конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются

личностью и действиями самого ме­неджера, особенно если он склонен вносить в

принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные вы­пады,

злопамятен и мнителен, не стесняется публично демон­стрировать свои симпатии и

антипатии. Причинами конфликта могут быть и беспринципность ру­ководителя,

ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство,

резкость и грубость в об­ращении с подчиненными. Многие конфликты обязаны своим

происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить

директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему.

Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти

верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чув­ствовать

других людей порождают конфликт. Методы разрешения конфликтов

. Конфликтологами разработаны и продолжают разрабаты­ваться способы

предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного"

разрешения. В идеале считает­ся, что менеджер должен не устранять конфликт, а

управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении

конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это

простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к

систе­ме ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной

нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После

определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество

его участни­ков. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем

меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа конфликта,

если руководитель не в со­стоянии сам разобраться в природе и источнике

решаемой про­блемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц

(эк­спертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение

непосредственного руководителя. В зависимости от точки зрения на конфликт,

которой придер­живается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоле­ния.

В связи с этим выделяют две большие группы способов уп­равления конфликтом:

педагогические и административные. Особую сложность для менеджера представляет

нахожде­ние способов разрешения межличностных конфликтов. Существует

пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:

I. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на

то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем,

воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции,

переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое

русло, на другую тему. 2. Принуждение (противоборство). При данной

стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути от­крытой

борьбы за свои интересы, применения власти, принуж­дения. 3.Сглаживание

(уступчивость). Действия, которые пред­принимаются при такой стратегии,

направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на

обеспечение удов­летворенности другого путем сглаживания разногласий, с

готов­ностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.

4.Компромисс, сотрудничество. Здесь действия на­правлены на поиск решения,

полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе

открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Среди большей части

руководителей существует убежде­ние, что даже при полной уверенности в своей

правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отсту­пить, чем

вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении,

от правильности которого зави­сит успех дела, подобная уступчивость

оборачивается ошиб­ками в управлении и другими потерями. 5. Решение

проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность

ознакомиться с иными точками зре­ния, чтобы понять причины конфликта и найти

курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем,

не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший

вариант решения конфликтной ситуации. Кроме названных пяти основных в их рамках

встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:1)

координация; 2)интегративное решение; 3)конфронтация как путь

решения конфликта. Публичное и откровенное общение является одним из средств

управления конфликтом. Процесс развития конфликта можно представить графически:

начальная фаза, фаза подъема, стадия пик, спад конфликта. Главная задача

менеджера состоит в том, чтобы уметь опре­делить и "войти" в конфликт на

начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на

начальной фазе, он раз­решается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на

стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практичес­ки не

разрешаются или разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе (стадия

"пик"), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он

разра­стается с новой силой, так как в период спада могут быть при­влечены для

борьбы новые способы и силы. Природа и причины стресса.

Стресс (от англ. stress — "туго натянуть") - это состояние напряжения,

возникающее у человека под вли­янием сильных воздействий. Даже в наиболее

прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и

харак­теристики работы, которые вызывают стресс. Стресс - обычное и часто

встречающееся явление {повы­шенная раздражительность или бессонница перед

ответствен­ным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны.

Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. В этой

связи важно научиться разли­чать допустимую степень стресса и слишком большой

стресс. Нулевой стресс невозможен. Тот стресс, который имеет отношение к

руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологи­ческим

напряжением. Физиологические признаки стресса- язва, болезнь сердца, астма и

т.п. Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита,

депрессия. Снижая эффективность и благополучие ин­дивида, чрезмерный стресс

дорого обходится организациям. Причины стресса. Существуют различные

теории отно­сительно причин стресса. Основной причиной стресса являют­ся

перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы

поддерживаем в своем окружении. В свя­зи с этим отдельные сотрудники настолько

оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу. Если

личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на

ситуацию по признаку "битва или бегство". Синдром "бегства" проявляется тогда,

когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации. Реакция "битвы" по­зволяет

приспосабливаться к новой окружающей среде. Когда менеджер признал, что стресс

существует, он дол­жен начать работать над тем, чтобы, устранить факторы,

ко­торые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобрать­ся с симптомами

стресса. По мере того как менеджеры учатся справляться с соб­ственной

напряженностью, они одновременно должны решать и насущные проблемы своих

подчиненных, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов.

Конечно разные личности будут по-разному реагировать на каждую ситуацию.

Поэтому менеджеры должны попытаться так спроектировать рабочее место, чтобы по

возможности исклю­чить источники стресса. Все, что может сделать менеджер для

снижения стресса, принесет пользу как ему, так и организации. Как видно, стресс

может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации

или событиями личной жизни индивида. Выделяют две группы факторов,

вызывающих стресс. Организационные факторы. Широко

распространенной при­чиной стресса в организациях является перегрузка,

т.е. работ­нику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает

беспокойство, чувство безнадежности и материаль­ных потерь. Конфликт ролей

возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают

ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и

соблю­дать требования руководства - с другой. В результате возни­кают чувства

беспокойства и напряжения. Неопределенность ролей возникает, когда

работник не уве­рен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей

здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончи­вы и неопределенны.

Неинтересная работа- четвертый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более

интересную работу, проявляют меньше бес­покойства и менее подвержены физическим

недомоганиям. В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате

плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения,

чрезмерный шум и т.п.). Личностные факторы. Каждый индивид участвует во

мно­гих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти ча­стные события

также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным

результатам труда. Наиболь­шее влияния оказывают смерть супруга, развод,

болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п. Однако следует

отметить, что и положительные жизнен­ные события, как и отрицательные, например

свадьба, по­вышение по службе, выигрыш по лотерее и т.п., могут вызвать такой

же или даже больший стресс. Чтобы управлять другими и при этом достигать

высокой про­изводительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

1)оценивать способности, потребности и склонности Ваших работников и попытаться

выбрать для них соответствующий объем и тип работы; 2)разрешать работникам

отказываться от выполнения ка­кого-либо задания, если у них есть для этого

достаточные ос­нования. Если нужно, чтобы они выполнили именно это зада­ние,

объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе; 3)четко

описывать конкретные зоны полномочий, ответ­ственности и производственных

ожиданий, использовать дву­стороннюю коммуникацию; 4)использовать стиль

лидерства, соответствующий требо­ваниям данной ситуации; 5)обеспечивать

надлежащее вознаграждение за эффективную работу; 6)выступать в роли наставника

по отношению к подчинен­ным, развивать их способности и обсуждать с ними

сложные вопросы.

13.Самоменеджмент. (дополнить)

Самоменеджмент — это раздел менеджмента, изучающий способы и технологии

повышения эффективности управленческой деятельно­сти руководителя. Большую

роль в самоменеджменте играет также повышение стрессоустойчивости. В разделе

рассматриваются такие проблемы, как планирование своего рабочего времени,

улучшение па­мяти руководителя, повышение скорости и объема восприятия

тексто­вой информации, правильная организация взаимодействия с секрета­рем,

способы эффективного проведения совещаний и приема на работу, организация

своего рабочего места и т. д. Например, метод, позволя­ющий содержать в

порядке рабочий стол руководителя, состоит из следующих рекомендаций:

очистите стол от всего, что не связано с делом, которым вы сейчас займетесь

(занимаетесь); не допускайте, чтобы другие бумаги появлялись на вашем столе

до тех пор, пока вы не будете готовы к работе с ними. Все матери­алы должны

находиться в определенной папке или ящике стола; не поддавайтесь соблазну

оставить дело, над которым вы сей­час работаете, и перейти к выполнению

другой, более привлекательной задачи, или просто потому, что вы устали. Вы

должны быть уверены в том, что сделали все возможное, чтобы закончить это

дело; после этого перепроверьте порядок выполнения дел и начинайте работать

над следующим наиболее важным делом; вместе с секретарем установите правило:

перед вашим приходом на работу секретарь проверяет порядок на рабочем столе,

готовит для вас материал, над которым необходимо работать в первую очередь;

помогайте секретарю содержать ваш стол в порядке.Многие руководители

испытывают дефицит рабочего времени из-за того, что на них обрушивается целый

поток посетителей. При этом далеко не каждый визит способствует решению

стоящих перед орга­низацией задач. Чтобы уменьшить продолжительность

бесполезных встреч, руководителю рекомендуются следующие приемы: идите сами к

своим подчиненным (лучше решать проблемы, когда все материалы под рукой;

можно обсудить вопрос в небольшом кругу специалистов — тем самым вы проявите

уважение к подчи­ненным); встречайте посетителя, не входя в свой кабинет (для

случая, ког­да посетитель заранее не сообщает цель визита, — тогда гораздо

легче ограничить продолжительность встречи или даже коррект­но прервать ее,

сославшись на срочные дела); проводите встречу стоя (если посетитель зашел в

кабинет, то луч­ше выйти к нему навстречу с дружеским приветствием и сразу

определиться — прерывать свою работу или назначить новую встречу); поручите

секретарю контролировать время визита (секретарь по телефону через заранее

установленное время может напомнить о том деле, которое вас ждет); регулярно

встречайтесь с коллегами (практикуйте совместные деловые обеды, на которых вы

можете получить информацию и обсудить срочные дела, что также сэкономит

время). В выработке навыков самоменеджмента большую роль играют спе­циально

разработанные упражнения и деловые игры. Современному руководителю в условиях

рынка необходимо уметь предвидеть и эффективно действовать.

14. Эффективное управление

Что такое жизненный цикл организации-отрасли Жизненный цикл — это

период, в течение которого организация проходит такие стадии своего

функционирования, как создание, рост,зрелость и упадок. Это предсказуемые

состоит в том, чтобы понять, каковы при­чины перехода конкретной

организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее

Рис. . Жизненный цикл организации Жизненный цикл ориентирует

наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две задачи:• доступ к необходимым

ресурсам;• овладение механизмом конкуренции. Решение задан на «стадии

создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей

необходимой инфор­мации. На стадии создания организации руководитель

На стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который обеспечил бы

поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление

эффек­тивной деятельности в настоящем с одно­временным планированием будущего.

технологий и т.п.

Стадия зрелости организацииСтруктура организации становится

упрочить устойчивое положение на рынке.Основные уроки стадии зрелости. 1.

стадии мораль­ного старения выпускаемых изделий.2. Важно периодически и

часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать спад. Характерные

симптомы этой стадии: снижение спроса ужесточает конкуренцию и

изменения .Способы корректировки ранее применявшихся стратегий: Первый —

технологических и организацион­ных инновациях.Третий — фокусирование