Шпора: Вопрос

законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь

организации с клиентами, а также связь между членами организации. Все

организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям,

методам и принципам управления, сложности операций и про­цедур и т.п.). Вместе

с тем они имеют общие для всех орга­низаций характеристики: ресурсы,

зависимость от внешней и внутренней среды, цели организации, структура

организации, задача, технология, люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее

значи­мый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются

через труд людей. Это значит, что в менеджмен­те все внутренние элементы

никогда не рассматриваются изо­лированно друг от друга. Изменения одного из

названных эле­ментов будут в определенной мере влиять на все остальное.

Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной организации.

Вместе с тем в практике управления определенную роль играют и неформальные

организации. Формальная и неформальная организации. В каждом трудовом

коллективе наряду с формальной (офи­циальной) структурой взаимоотношений

существуют и неформаль­ные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Если официальные отношения регламентируются соответ­ствующими инструментами,

приказами, распоряжениями, та неофициальные не регламентируются никем и ничем.

Поэтому! следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и

функционированию формальной организации. Группы людей, созданные по воле

руководства для достижения целей организации, называются формальны­ми группами

. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение

целей организации. Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в

регулярное взаимодействие для достижения определен­ных целей (цели), признается

неформальной группой (орга­низацией). Отношения между членами такой группы

формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов,

склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на

обязанности, согласованные роли. Для организации важно, чтобы неформальные

группы не доми­нировали. Горизонтальное и вертикальное

разделение труда. Горизонтальное разделение труда. Организация

труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения,

главной целью которого является специализа­ция работников на выполнении

отдельных видов работ, опера­ций и процедур. Работа распределяется между

участниками тру­дового процесса по профессиональному признаку. От того,

насколько полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффек­тивность

труда, личный трудовой вклад исполнителей. Горизонтальное разделение труда -

это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой

деятельности. По горизонтали труд разделяется, как правило, по

фун­кциональному, товарно-отраслевому и квалификационному при­знакам.

Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации

работников по видам деятель­ности. В данном случае обособляются отдельные

функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения. Разделение

труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением

в выполнении кон­кретных трудовых операций и процедур, например специали­зация

продавцов на продаже одного какого-либо товара; осу­ществление слесарем ремонта

только одного узла сложной машины и т.п. Квалификационное разделение труда

основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из

сложности работ и необходимой для их выполнения квалифика­ции. В таком случае

не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой

квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более

низкой квали­фикации. Нарушение этого принципа повышает стоимость ра­бот и

ведет к расточительству человеческих ресурсов. Вертикальное разделение

труда. Поскольку работа в орга­низации разделяется на составляющие

части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была

ус­пешной. В данном случае на первый план выступает обособ­ление функции

управления, кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы

определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать,

координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В

укрупненном плане вертикальное разделение труда осу­ществляется по следующим

направлениям: общее руководство - выработка и проведение в жизнь глав­ных,

перспективных направлений деятельности организации; технологическое руководство

- разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация

производственных процессов на основе внедрения современных методов управле­ния,

комплексной механизации и автоматизации производства; экономическое руководство

— стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности

организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы;

оперативное управление - составление и доведение до микроколлективов и

отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим

местам, их инструкти­рование, организация систематического контроля за ходом

производственного процесса; управление персоналом - подбор, расстановка и

развитие трудовых ресурсов организации. Сущность управленческой

деятельности. Считается, что эффективность работы в организации

опре­деляется степенью и уровнем развития вертикального разде­ления труда. По

сути речь идет об организации труда руково­дителей по координации деятельности

структурных подразделений и исполнителей. Управленческий труд выделился в

особую категорию об­щественного труда. Вследствие этого работа по управлению

отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид

деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление

— это процесс планирова­ния, организации, мотивации и контроля, необходимый для

того, чтобы сформировать и достичь целей организации. Т.е. управленческий труд

- это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение

целенаправ­ленной, скоординированной деятельности как отдельных учас­тников

совместного трудового процесса, так и трудовых кол­лективов в целом. Можно

выделить специфические особенности управленческого труда: 1) умственный труд

работников аппарата управления, со­стоящий из трех видов деятельности;

организационно-административная и воспитательная; 2) участие в создании

материальных благ не прямо, а опос­редованно (косвенно через труд других лиц);

3) предмет труда - информация; 4) средства труда - организационная и

вычислительная техника; 5) результат труда - управленческие решения. В

зависимости от функциональной роли в процессе управ­ления организацией

выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал. Труд

руководителей представляет собой наиболее высо­кую ступень управления. Они

принимают решения по важней­шим вопросам деятельности организации, направляют и

коор­динируют работу низших звеньев. Специалисты выполняют функции по

подготовке и реали­зации управленческих решений. В их деятельности сочетают­ся

функции управления и исполнения. Вспомогательный персонал (технические

исполнители) осу­ществляет информационное обслуживание аппарата управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифици­руют и по другим

признакам, в частности по составу и профи­лю возглавляемых ими коллективов,

уровню и месту, занима­емому в системе управления. По данному признаку

руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.

7. Принципы проектирования структуры управления организацией.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией.

Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между

подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления - это

орга­низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих

решений. Таким образом, под организационной структурой уп­равления

необходимо понимать совокупность управлен­ческих звеньев, расположенных в

строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и

управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры

управ­ления является состав, соотношение, расположение и взаимо­связь отдельных

подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких

взаимосвязей между отдельны­ми подразделениями организации, распределение между

ними прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяются

следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи -

горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся

структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие

соответ­ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп­равления

следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию

деятельности нескольких струк­турных подразделений. В основе образования звена

управления лежит выполнение отделом определенной функции управления.

Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под

уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих

определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления

находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии:

менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые

конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев. Отсюда возникла

пирамидальная структура управления организацией: президент, вице- президент,

директора служб, начальники цехов, старшие мастера, бригады. Организационные

структуры управления отличаются боль­шим разнообразием форм, в основе которых

лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой

деятельности организации, производственный профиль, степень

финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация)

управления и др. В состав организации может входить одна фирма или не­сколько

компаний, объединенных так называемой системой участия (для контроля за

деятельностью организации достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее

акций). Переход к рынку привел к образованию ряда новых орга­низаций.

Наиболее распространенной организационной формой являются арендные. С

их появлением централизованное управ­ление приобрело ограниченный характер. В

связи с этим орга­низационная структура таких формирований строится с учетом

полного хозрасчета и самоуправления. Мировая практика показала, что в рыночной

экономике наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого

привлечения заемного капитала. В связи с этим по­явились такие формы

организаций, как общества с ограни­ченной ответственностью. Они

создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях

осуществления хозяйственной деятельности. Совместные предприятия

создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров,

совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, управление организацией и

распределение прибыли. Создание совместных предприятий направлено на

привлечение в экономику современных видов оборудования и технологий;

материальных и финансовых ресурсов, а также управленческого опыта; на насыщение

рын­ка качественными товарами; решение проблем конкурентоспо­собности

продукции. Акционерное общество - организационная форма объе­динения

средств организаций и граждан в целях осуществле­ния хозяйственной

деятельности. Акционерное общество име­ет уставный фонд, разделенный на

определенное число акций, равное номинальной их себестоимости, несет

имущественную ответственность по обязательствам только своим имуществом. Общая

номинальная стоимость акций составляет уставный фонд. Холдинговые

компании - держательские компании, созда­ваемые с целью владения

контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. В данном

случае пре­обладает функция контроля, поскольку, контролируя промышленную

компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых

учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Существуют и другие формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями

функций, структурой и степенью централизации управления. Поэтому

организационная структу­ра организации и ее управление не являются чем-то

застыв­шим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соот­ветствии с

изменениями внешней среды. Типы организационных структур управления:

линейная организационная структура управления. Это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство

подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции

управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют

одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят

все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут

ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет

о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды

работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным

объектом. Оценка ре­зультатов деятельности в линейной структуре управления

име­ет вид треугольника. Поскольку в линейной структуре управления решения

пере­даются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена

управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется

своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например,

зав. секцией, начальник отдела, директор магазина). Вышестоящий орган

управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя

их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего"

начальника. Такая структура функционирует в не­больших организациях на низшем

уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система

управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом

степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента

выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически

более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый

из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими

возможностями решения функци­ональных проблем, требующих узких, специальных

знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и

недостатки: преимущества- единство и четкость распорядительства,

согласованность действий исполнителей, простота управления, четко выраженная

ответственность, оперативность принятии решений, личная ответственность

руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен

всесторонне по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и

подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными;

концентрации власти в управляющей верхушке. Серьезные недостатки линейной

структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управ­ления организацией.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений,

специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для

принятия решений в системе линейного уп­равления. Идея состоит в том, что

выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на

специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован

на вы­полнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило,

специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные

подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия

и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со

среднего уровня по функциональному кри­терию. Отсюда и название -

функциональная структура управ­ления. Функциональное управление существует

наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Линейно-функциональная (штабная) структура уп­равления. При такой структуре

управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель,

возглав­ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и

подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов помогает специальный

аппарат, со­стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро

и т.п.) Функциональные структуры подразделе­ния находятся в подчинении главного

линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного

руко­водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через

соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-функциональная

структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных

руково­дителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Матричная

организационная структура управления. Матричная структура управления

создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-це­левой.

При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие

направлено на выполнение опреде­ленной целевой задачи, в решении которой

участвуют все зве­нья организации. Вся совокупность работ по реализации

заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии

подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное

внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных

подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий,

благоприятствующих эффективному выполнению целевой про­граммы. При этом

руководители программы несут ответствен­ность как за ее реализацию в целом, так

и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с

линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам

деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках

программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление

программами (проектами, темами). В установившуюся линейно-функцио­нальную

структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или

группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по

выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные

отноше­ния, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых

реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух

руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется

специально на­значенными руководителями, которые несут ответственность за

координацию всех связей по программе и своевременное до­стижение ее целей. При

этом руководители высшего уровня ос­вобождаются от необходимости принимать

решения по теку­щим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях

повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения

конкретных операций и процедур, т.е. за­метно повышается роль руководителей

специализированных под­разделений в организации работ по четко определенной

программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)

работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а

линейным руководителям, и в ос­новном определяет, что и когда должно быть

сделано по кон­кретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как

будет выполнять ту или иную работу. Создание матричной организационной

структуры управле­ния организацией считается целесообразным в случае, если

существует необходимость освоения ряда новых сложных из­делий в сжатые сроки,

внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные

колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие

линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое

направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур

управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и

специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффек­тивности

производства. Проектирование организационных структур. Решение о

проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда

действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача

создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и

задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура

наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой,

продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников

и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с

высокой эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех

основных этапов: анализ оргструктур; проектирование; оценка эффективности

. Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действую­щей оргструктуры

управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям,

предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления

рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих

ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления -

соотношение между централи­зацией и децентрализацией (сколько и какие решения

прини­маются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных

функций лежит на каждом уровне управ­ления?); аппарат управления -

перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение

полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то

звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате

управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.; функции управления-

усиление стратегического пла­нирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление

контро­ля за качеством продукции, привлечение работников к уп­равлению путем

реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр. Хозяйственная

деятельность - изменение технологичес­кого процесса, углубление

межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В

результате анализа можно выявить "узкие" места в де­ятельности организации. Это

может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в

развитии орг­структуры от происходящих изменений внешней среды. Второй этап

- проектирование оргструктур. Методи­ческие подходы к проектированию

оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний

используемых методов можно условно объединить в четыре группы: 1)апологии -

предполагает использование опыта проекти­рования структур управления в

аналогичных организациях; 2)экспертный - базируется на изучении предложений

экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от постав­ленных задач) либо

сами спроектировать варианты организа­ционной структуры, либо оценить (провести

экспертизу) разра­ботанные проектировщиками структуры; 3)структуризации целей -

предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение

с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на

основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний

этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием

вариантов ее построения и функционирования; 4) организационного моделирования -

позволяет чет­ко сформулировать критерии оценки степени рациональности

организационных решений. Его суть состоит в разработке фор­мализованных

математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и

ответственности в орга­низации. В процессе проектирования оргструктур

управления орга­низацией, как правило, решаются следующие задачи:

опреде­ление типа структуры управления; уточнение состава и коли­чества

подразделений по уровням управления; численность

административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между

звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В

конечном итоге устанавливаются управленческие функ­ции для каждого структурного

подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия,

ответствен­ность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя

новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к

оргструкту­рам, и принципах их построения. Требования к организационной

структуре: 1.Оптимальность. Структура управления признается

оп­тимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях

устанавливаются рациональные связи при наимень­шем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от

принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти

необратимые отри­цательные изменения, делающие ненужной реализацию приня­тых

решений. 3.надежность, структура аппарата управления долж­на

гарантировать достоверность передачи информации, не до­пускать искажений

управляющих команд и других передава­емых данных, обеспечивать бесперебойность

связи в системе управления. 4.Экономичность, задача состоит в том, чтобы

нуж­ный эффект от управления достигался при минимальных зат­ратах на

управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между

затратами ресурсов и полез­ным результатом. 5.Гибкость. Способность

изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6.Устойчивость

структуры управления- неизменность ее основных свойств при различных

внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее

эле­ментов. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит

от того, насколько при ее проектировании со­блюдались принципы

проектирования: 1) целесообразное число звеньев управления и максималь­ное

сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до

непосредственного исполнителя; 2)четкое обособление составных частей

оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); 3)

обеспечение способности к быстрой реакции на измене­ния в управляемой

системе; 4)предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению,

которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; 5)приспособление

отдельных подразделений аппарата уп­равления ко всей системе управления

организацией в целом и к внешней среде в частности. Следует иметь в виду, что в

различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие

принци­пы построения оргструктур, наиболее полно отражающие осо­бенности их

функционирования. Таким образом, в процессе проектирования оргструктур

различают три стадии: аналитическую (изучение существую­щей практики и

требований к построению оргструктур); проек­тную (проектирование

(моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения

спроектированной оргструктуры). Третий этап — оценка эффективности

оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродей­ствии

системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведе­на по уровню реализации

заданий, надежности и организован­ности системы управления, скорости и

оптимальности прини­маемых управленческих решений. В конечном итоге вся работа

по проектированию оргструк­тур управления сводится к выработке направлений по

ее со­вершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения

эффективности управленческой деятельности орга­низации.

8. Основные функции менеджмента.

Планирование, организация, мотивация, контроль. Функции менеджмента -

это конкретный вид управ­ленческой деятельности, который осуществляется

спе­циальными приемами и способами, а также соответству­ющая организация работы

и контроль деятельности. Для выполне­ния той или иной относительно простой

работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как

организо­вать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть

функции управления. Хотя со временем техника уп­равления и совершенствовалась,

основополагающие управлен­ческие функции остались сравнительно неизменными.

Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своей организации, он

постоянно должен осуществлять все уп­равленческие функции. Все четыре функции

взаимосвязаны и взаимообусловлены. Каждая из четырех функций менеджмента

является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция

управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из

них, функции же организации, моти­вации и контроля ориентированы на выполнение

тактических и стратегических планов организации. Функция планирования.

По сути в процессе планирова­ния принимается решение о том, какими должны быть

цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это

подготовка сегодня к завтрашнему дню, опре­деление того, что требуется и как

этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель

будущего состояния организации. Стадии процес­са планирования в основном

универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они

существенно различа­ются. Обычно организация формирует единый план для

управ­ления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами

применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные

методы. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой

ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в

процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии

фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням

организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это

попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на осно­вополагающие составляющие

организации; оценить, какие тен­денции наблюдаются в ее окружении; определить,

каким веро­ятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования

на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя

вести в своей рыночной нише. На среднем уровне управления занимаются

тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути

достижения стратегических целей и задач. Тактическое плани­рование по своей

сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к

примеру, три начальника раз­личных подразделений, то каждый из них должен

координиро­вать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно

быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического

планирования состоит в том, что­бы в основу планирования положить идеи, которые

были рож­дены при стратегическом планировании. Планирование осуществляется и на

нижнем уровне органи­зации. Оно называется оперативным планированием.

Это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности,

описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый

направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Однако

никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их

достижения. Каждый менед­жер на основе оперативного плана разрабатывает

повседнев­ную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить пра­вильность

всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования

организации. Такой подход создает благопри­ятные условия для постоянного

самосовершенствования лич­ности. Все три типа планирования составляют общую

систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом

функционирования организации. Планирование предполагает использование всех

методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для плани­рования,

прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования

варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более

сложных - моде­лирование, разработка планов или отдельных его разделов на

основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники

планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза,

помогает менеджерам отслежи­вать или анализировать факторы, влияющие на план.

Функция организации, В любом плане всегда есть этап создания реальных

условий для достижения запланированных целей. Организация как функция

управления обеспечивает упо­рядочение технической, экономической,

социально-психологи­ческой и правовой сторон деятельности любой организации.

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и

исполнителей. Поскольку всю работу выполня­ют люди, функция управления как

организация позволяет оп­ределить, кто именно должен выполнять каждое

конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются

средства. Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в

план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит

вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации?). Через

организаторскую деятельность, т.е. через распреде­ление и объединение задач и

компетенций, должно целенаправ­ленно происходить управление отношениями в

каждой органи­зации. Организация - это средство достижения целей организации.

Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой

функции чаще всего используются два: 1)организация - это структура системы в

виде взаимоот­ношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других

факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом; 2)

организация - это процесс, посредством которого созда­ется и сохраняется

структура организации. Функция мотивации. Поведение человека

всегда моти­вировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и

энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение лич­ности может иметь и

любые другие проявления. Всегда сле­дует искать мотив поведения. Мотивация -

это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных

целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере

в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить

эффективно работать. Технический прогресс радикаль­но изменил отношение к труду

и повседневному существова­нию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с

проблемой мотивации деятельности сотрудников, т. е. как направить их энергию на

имеющуюся работу. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость

за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем

деньги (с точки зрения моти­вации труда). Менеджеров всегда интересовало, в

каких усло­виях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес

возрастал по мере расширения личных свобод подчи­ненного, его превращения в

частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее

осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы. Человек,

получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления

производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И

чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а

соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник

считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в

своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация

труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет

высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мо­тивировать

сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в

процессе трудовой деятельности. Современные теории мотивации. Различные

теории пси­хологического и организационно-экономического направления можно

разделить на две группы: 1)содержательные теории мотивации, основывающие­ся на

идентификации внутренних побуждений личности (потреб­ностей), которые

заставляют людей действовать так, а не ина­че (это термин А. Маслоу);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7