Шпора: Вопрос

2)процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую

очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория

ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера). Названные

теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С

учетом того, что структу­ра потребностей человека определяется его местом в

органи­зации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации

нет какого-то одного лучшего способа (теории). То что оказывается лучшим для

мотивации одних людей, со­вершенно непригодно для других. Содержательные

теории мотивации. Иерархия потреб­ностей, по Маслоу. Маслоу из всего

разнообразия потребно­стей выделяет пять: 1)физиологические потребности;

2)потребности в безопасности и уверенности в будущем; 3)социальные потребности

(принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.); 4)потребности в

уважении; 5)потребности самовыражения. По теории Маслоу все потребности можно

расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хо­тел показать,

что потребности нижних уровней требуют удов­летворения и, следовательно, влияют

на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности

более высоких уровней. В итоге вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно

ре­шить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти

потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз,

будет эффективно рабо­тать все время. Теория Маслоу имеет свои недостатки.

Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по

Мас­лоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция

наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не

приводит к автоматическому за­действованию потребностей следующего уровня в

качестве фактора мотивации деятельности человека. В теории Маслоу не удалось

учесть индивидуальные осо­бенности людей, а ведь руководитель должен знать, что

пред­почитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди

любят разные вещи. Процессуальные теории мотивации. В рамках

процес­суальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для

достижения конкретных целей и как выбирает кон­кретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспарива­ют существования потребностей, но считают,

что поведение людей определяется не только ими, но и социальными

потреб­ностями. Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Основная мысль

теории ожиданий состоит в надежде че­ловека на то, что выбранный им тип

поведения приведет к удов­летворению желаемого. Теория ожидания подчеркивает

важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты -

вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность

вознаграждением). То, как люди распределяют и направляют свои усилия на

достижение поставленных целей, дает ответ теория справед­ливости. Речь

идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного

вознаграждения к затраченным усили­ям, а затем соотносят его с вознаграждением

других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает

дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое

напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять

напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно

сделать, изменив уровень затрачивае­мых усилий либо уровень получаемого

вознаграждения.Основной вывод теории справедливости для практики уп­равления

заключается в том, что до тех пор, пока люди не нач­нут считать, что они

получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать

интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка

спра­ведливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет

роль чувство личного "Я". Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную

процес­суальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории

справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять

переменных: затра­ченные усилия, восприятие, полученные результаты,

вознаграж­дение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера,

достигнутые результа­ты зависят от приложенных сотрудником усилий, его

способно­стей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Рзультативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство

выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует

повышению результативности труда. Практика управления под­тверждает эту мысль:

высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не

следствием его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации,

менеджер должен: во-первых, установить набор критериев (принципов), кото­рые

наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные

воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой

основополагающее поведение. Функция контроля. Итак, составлен план

организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы

поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить

к функциям управления, - это контроль. Управленческий контроль не является

разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирова­ние

разных видов деятельности организации с целью облегче­ния выполнения

управленческих задач. Эффективный управленческий контроль создается на осно­ве

его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает

наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы

менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо

сделать изменения или применить регулирующие меры. В самом общем виде контроль

можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически

дос­тигнутых результатов с запланированными. Как видно из определения, контроль

имеет меньшее отно­шение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее - к

про­цедуре оценки успешности выполнения намеченных организа­цией планов и

удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. В процессе контроля

можно получить ответы на следую­щие вопросы: чему мы научились? что в следующий

раз сле­дует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченно­го? какое

воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля

позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых

целей? В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие

основные требования-критерии: 1)эффективность контроля -

определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с

обна­ружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков;

сокращение расходов на контроль, затрат на пер­сонал и технику контроля);2

)эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызы­вает ли у работников

применяемая технология контроля поло­жительные стимулы или негативные,

стрессовые реакции (демотивация труда); 3) выполнение задач контроля -

контроль должен опре­делить совпадения или отклонения в системе управления

орга­низацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных

решений; 4)определение границ контроля - контрольные меропри­ятия не

могут осуществляться без ограничений. Длина прове­ряемых отрезков должна

позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы

контроля, определен­ные действующим законодательством. Различают следующие

виды контроля. 1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг,

большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что

некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций

управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется

до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного

контроля являет­ся реализация (не создание, а именно реализация) определен­ных

правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль

используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и фи­нансовых

ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа

тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для

выполнения конк­ретных задач организации, в области материальных - контроль за

качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В обла­сти финансовых ресурсов

механизмом предварительного кон­троля является бюджет в том смысле, что он дает

ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналич­ных)

потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить

и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две

разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль

включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и

т.п., указы­вающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов,

но и принять исправительные меры. 2. Текущий контроль. Он осуществляется

в ходе проведе­ния работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он

- прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить

отклонения от намеченных планов и ин­струкций. Для того чтобы осуществить

текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с

обрат­ной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего

применения, следят за отклонениями от намечен­ных целей, корректируют

отклонения для достижения этих целей. 3. Заключительный контроль. Цель

такого контроля - по­мочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках

заключи­тельного контроля обратная связь используется после того, как работа

выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный

контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в

момент их воз­никновения, он, во-первых, дает руководству информацию для

планирования в случае, если аналогичные работы предпола­гается проводить в

будущем, во-вторых, способствует мо­тивации. В процедуре контроля есть три

четко различимых этапа. 1. Этап А - установление стандартов. Стандарты -

это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные

цели явным образом "вырастают" из процесса планирования. На первом этапе

необ­ходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому

оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности

точно определяет то, что долж­но быть получено для достижения поставленных

целей. 2. Этап Б - сопоставление достигнутых результатов с

ус­тановленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить,

насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно

принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно

безопасны обнаруженные откло­нения от стандартов. Эта деятельность наиболее

заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов,

передаче информации и ее оценке. 3. Этап В — принятие необходимых

корректирующих дей­ствий. Контроль хотя и важен, но может быть весьма

дорогосто­ящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует

тщательного обдумывания. Функция контроля не является конечным пунктом всего

процесса управления организацией. На практике такого конеч­ного пункта не

существует вообще, так как каждая управлен­ческая функция движима другой.

Возникает своего рода по­степенное круговое движение. Например, информация,

полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планиро­вания,

организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть

своего рабо­чего времени тратят на осуществление функций планирования и

контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором

кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в

определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления:

планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уров­нях

оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности

достичь желаемого результата) и эффек­тивности (возможности достичь результата

с наименьшими затратами).

9. Методы менеджмента.

Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления осуществляется

путем применения различных ме­тодов. Метод управления - это

совокупность приемов и спо­собов воздействия на управляемый объект для

достиже­ния поставленных организацией целей. Слово "метод" греческого

происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо

цели. Че­рез методы управления реализуется основное содержание уп­равленческой

деятельности. По сути способы осуществления управленческой деятель­ности,

применяемые для постановки и достижения целей орга­низации, выступают как

методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям

практичес­кого управления, предоставляя в его распоряжение систему правил,

приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку

и реализацию целей. В практике управлений как правило, одновременно приме­няют

различные методы и их сочетания (комбинации). Можно выделить следующие методы

управления: организационно-административные, основанные на прямых директивных

указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности

сотрудников. Организационно-административные методы управления.

Объективной основой использования этих методов управ­ления выступают

организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку

через их посредство реализуется одна из важнейших функций управлени - функция

организации, задача организационно-административной деятель­ности состоит в

координации действий подчиненных. Мы со­вершенно справедливо критиковали и

критикуем рычаги адми­нистративного управления, однако следует иметь в виду,

что никакие экономические методы не смогут существовать без

организационно-административного воздействия, которое обес­печивает четкость,

дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное

сочетание, рацио­нальное соотношение организационно-административных и

эко­номических методов. Организационно-административные методы в ос­новном

опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и

ответственность. Руководитель пред­ставляется здесь как администратор, субъект

власти, опи­рающийся на предоставленное ему в этом право. Однако

ад­министративные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными

методами руководства, т.е. администри­рованием. Организационно-административные

методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы,

распоря­жения, оперативные указания, отдаваемые письменно или ус­тно, контроль

за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой

дисциплины и т.д. Они призва­ны обеспечить организационную четкость и

дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и

хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое

регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных

интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими

законодатель­ными актами. В рамках организации возможны три формы проявления

организационно-административных методов: 1) обязательное предписание (приказ,

запрет и т.п.); 2)согласительные (консультация, компромисс); 3)рекомендации,

пожелания (совет, разъяснение, предло­жение, общение и т.п.). Как правило, это

прямые задания и распоряжения выше­стоящих органов управления (волевое

воздействие руководи­теля на подчиненных), которые направлены на соблюдение

законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях

оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы

отличает от других четкая адрес­ность директив, обязательность выполнения

распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое

нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки,

даже если это невыгодно исполнителю. По существу

организационно-административные методы - это методы принуждения, которые

со­храняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную

потребность. В целом организационно-административные методы руко­водства

существуют в форме организационного и распоряди­тельного воздействия. Анализ

содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система

пронизана организационно-распоряди­тельной деятельностью.

Организационно-административное воздействие включает в себя следующие

компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение

критерия его выполнения, установление ответственности, ин­структаж подчиненных

и т.д. В организации эти методы служат средством прямого воз­действия на

процесс производства и труд работников, что по­зволяет координировать

выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает

благоприятные условия для существования и развития управляемой системы,

оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К харак­терным

особенностям прямого воздействия относится непос­редственная связь руководителя

и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к

усилению пас­сивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому

наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются

посредством постановки задачи и со­здания стимулирующих условий.

Экономические методы управления. Экономическим методам управления

отводится централь­ное место. Это обусловлено тем, что отношения управления

определяются в первую очередь экономическими отношения­ми и лежащими в их

основе объективными потребностями и интересами людей. Принципиальный вопрос

коллективной организации труда в фирме - овладение экономическими методами

управления, которые применительно к управлению организацией представляют со­бой

совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект,

удовлетворяющий требованиям коллекти­ва в целом и личности в частности. Другими

словами, постав­ленная цель достигается воздействием на экономические ин­тересы

управляемого объекта. Чтобы экономические методы управления были действен­ными,

необходимо как минимум обеспечить "отзывчивость" организации на экономические

рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и

самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности

ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной дея­тельности и

экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной

самостоятельности возможен реаль­ный переход к экономическим методам

руководства: коллек­тив распоряжается материальными фондами, полученным доходом

(прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические

методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно

в пере­ходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изме­нении системы

материального стимулирования с учетом эко­номических интересов всех участников

производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при

которых бы экономические методы были действенны и целе­направленны. Вся

сложность проблемы состоит в обеспечении комплек­сной субординации

хозяйственных связей и экономических за­висимостей трудового коллектива в

отношениях с организаци­ями, учреждениями, иными структурами

народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или

ос­лабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность

экономического руководства. Перестройка экономического механизма по

совершен­ствованию планирования, экономического стимулирования и управления

должна обеспечить необходимые социально-эко­номические предпосылки реализации

программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом

должны измениться методология и технология планирова­ния, в основе которых

лежит нормативный метод. С уче­том нормативов формируются взаимоотношения

организа­ции как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом.

Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образования средств,

остающихся в распоряжении организации для решения различных эконо­мических и

социальных задач. Т.е. после осуществления обязательных отчислений и платежей

(отчислений от дохо­дов в бюджет и отчислений органам управления для

обра­зования централизованных резервов и фондов, предназна­ченных для

финансирования мероприятий по развитию всей системы подведомственных

предприятий, а также для ока­зания помощи предприятиям, имеющим финансовые

затруд­нения) образуются фонды производственного и социально­го развития и

оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) организации. В

некоторых рыночных структурах эти фонды не выделяются, а образованная при­быль

по решению трудового коллектива распределяется на развитие производственной и

материальной сфер. Основной смысл всей работы в этом направлении сводит­ся к

тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия,

при которых бы они могли макси­мально полно учитывать экономические последствия

их управ­ленческой и производственной деятельности. Таким образом, основная

задача изменения хозяйственно­го механизма состоит в том, чтобы создать такие

экономи­ческие и организационные условия, при которых бы организа­ция выполняла

возложенные на нее функции на самом высоком уровне. В отличие от

организационно-административных экономи­ческие методы руководства предполагают

разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это

своего рода экономический механизм в хозяйственных от­ношениях. В результате

повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие

условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной

работе не столько административным влиянием (приказы, ди­рективы, указания и

т.п.), сколько экономическим стимулиро­ванием. На основании экономических

методов управления дол­жны развиваться и укрепляться

организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться

профессио­нализм и культура их применения. Конкретный набор и содержание

рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы.

В соответствии с этим в управленческой практике экономичес­кие методы

руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ,

хозрасчет, ценообразование, финансирование. Для решения экономических задач в

управлении органи­зацией широко применяются и экономико-математические ме­тоды,

поскольку основным свойством экономических задач является большое число

ограничительных условий и множе­ство решений. Их экономическую сущность может

выразить математическая модель, представляющая собой систему ог­раничительных

условий, налагаемых на неизвестные пере­менные. С помощью

экономико-математических методов можно получить конкретные данные,

характеризующие то или иное экономическое явление, и найти наиболее эффективные

реше­ния. Здесь налицо своеобразная "обратная связь": не только математика

служит развитию экономики, но и экономика спо­собствует развитию математики.

Однако в этой области пока существует определенный разрыв: потребности

экономики опе­режают возможности математики. Социально-психологические

методы. Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда

психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью

целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю

сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические

исследования свидетельствуют о том, что если успех деятель­ности хозяйственного

руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % - от

умения работать с людьми. \3ная особенности поведения, характера каждого

отдельно­го человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для

коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой

психологический климат. Поэтому су­щественным условием образования и развития

трудовых кол­лективов является соблюдение принципа психофизиологической

совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания

человека работать и от того, какая мораль­но-психологическая обстановка в

коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или

в несколько раз уменьшиться. Недостаточное внимание к социальным и

психологичес­ким аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотно­шения в

коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика,

формирование здорового мораль­но-психологического климата, воспитание чувства

товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллек­тивах

рыночного типа. Чтобы воздействие на коллектив было наибо­лее результативным,

необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных

исполнителей, со­циально-психологические характеристики отдельных групп и

коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей

применяются социально-психологические методы, которые представляют собой

совокупность специфических спо­собов воздействия на личностные отношения и

связи, возни­кающие в трудовых коллективах, а также на социальные про­цессы,

протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду,

воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения

ад­министративного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный

пример, автори­тет и т.д.)Главная цель применения этих методов - формирование в

коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в

значительной мере будут решаться воспита­тельные, организационные и

экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели

могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффек­тивности и

качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство

позволит руководителю целенап­равленно воздействовать на коллектив, создавать

благоприят­ные условия для труда и в конечном счете формировать кол­лектив с

едиными целями и задачами. Основное средство воздействия на коллектив -

убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу

человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной

деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира

личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и

активизации коллектива, объектом же социально-психологического руководства в

трудовом коллективе являются взаимоотноше­ния работников, их отношение к

средствам труда и окружаю­щей среде. Необходимость использования в практике

управления орга­низацией социально-психологических методов руководства

оче­видна, так как они позволяют своевременно учитывать моти­вы деятельности и

потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации,

принимать оптимальные управ­ленческие решения. Приемы и способы

социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью

руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знания­ми в

области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства

требу­ют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гиб­кие, умеющие

использовать разнообразные аспекты управ­ления. Успех деятельности руководителя

в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различ­ные

формы социально-психологического воздействия, кото­рые в конечном счете

сформируют здоровые межличност­ные отношения. В качестве основных форм такого

воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития тpyдовых

коллективов, убеждение как метод воспитания и фор­мирования личности,

экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие

производственные со­вещания, которые выступают как метод управления и как форма

участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

10. Управленческие решения: требования к решениям, этапы принятия, оценка

эффективности.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать

правильные решения. Так как ме­неджеры выполняют четыре функции управления, они

реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т- е.

планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений -

это творческий процесс е деятельности руководителей. Он, как правило, включает

ряд стадий:

выработку

и постановку цели; изучение проблемы; выбор и обоснование критериев

эффективности и возмож­ных последствий принимаемых решений; рассмотрение

вариантов решений; выбор и окончательное формулирование решения; принятие

решения; доведение решений до исполнителей; контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор аль­тернативы; акт, направленный на

разрешение проблем­ной ситуации. В конечном итоге управленческое решение

представляется как результат управленческой деятельности. Виды

управленческих решений. Их можно классифици­ровать по многочисленным

признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается

решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска

(неопределенности). В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в

результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности)

максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для

каждой альтернативы. Существуют и другие критерии классификации управлен­ческих

решений: по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные

решения; по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повто­ряющиеся; по

широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудни­ков) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллек­тивные решения; по

сложности: простые и сложные; по жесткости регламентации: контурные,

структуриро­ванные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизительно

обозначают схе­му действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора

приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткое

регламентиро­вание действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может

проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические - предельно

жестко регламентируют дея­тельность подчиненных и практически исключают их

инициативу. Определенный интерес представляет классификация управ­ленческих

решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хе-доури, которые выделяют

организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное

решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить

обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения

- обес­печение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две груп­пы: I)запрограммированные;

2) незапрограммированные. В запрограммированном решении число возможных

альтер­натив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений,

заданных организацией. Незапрограммированные решения - это решения, требую­щие

в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или

сопряжены с неизвестными факторами. В управленческой практике сложились два

основных подхода к принятию решений: индиви­дуальный и групповой. В рамках

индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация

принятия решений. Имеется в виду что большая часть решений в организации

принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой

группой менедже­ров. При групповом подходе к принятию решения менеджер любого

управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего

уровня управления, ответственный за при­нятие данного решения, делегирует

полномочия (передает от­ветственность по принятию решения) на самый низкий

управ­ленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности

увязнуть в решении мелких ежедневных про­блем. Интуитивные решения -

это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения,

основанные на сужде­ниях —это выбор, обусловленный знаниями или накопленным

опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит

от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического

процесса. Процесс принятия решений. В процессе принятия решения

менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать,

кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Процесс

принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и

операций. Вопросы о том, сколь­ко и какие стадии должен пройти процесс принятия

решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково

решаются менеджерами. Это зависит от квали­фикации руководителя, ситуации,

стиля руководства и культу­ры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал

сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и

умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого реше­ния состоит в соблюдении

определенной процедуры и выполне­нии обязательных действий. 1. Постановка

проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - это

осознание того, что возник­ло отклонение от первоначально установленных планов.

Источники из которых менеджер может узнать о существовании пробле­мы, включают

в себя личный обзор и анализ информации общественное мнение и т.д. Мнение

других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при

обнару­жении проблемы. Оценка проблемы - это установление ее масштабов и

природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не

означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера

средств для ее решения и сте­пени ее серьезности. 2.Выявление ограничений и

определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся

вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений.

Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные

альтернативы. Т.е. целесообразно выявить всё возможные действия, устраня­ющие

причины проблемы. 3.Принятие решения. На этой стадии

разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается

аль­тернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. 4.Реализация

решения. Процесс не заканчивается выбо­ром альтернативы. На стадии

реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до

исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено

(реализовано). 5. Контроль за исполнением решения. В процессе конт­роля

выявляются отклонения и вносятся поправки, помогаю­щие реализовать решение

полностью. С помощью контроля ус­танавливается своего рода обратная связь между

управляющей и управляемой системами. Условия эффективности управленческих

решений. Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в

современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномо­чии по принятию

решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и

который непосред­ственно участвует в реализации принятого решения. В этом

случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уров­ней. Контакты с

подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше),

не допускаются. 2.Использование целевых межфункциональных групп, в

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7