Модульная программа для менеджеров Стратегическое управление Содержание Учебный элемент № 1. Введение в «Стратегическое управление» Учебные цели элемента 1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента 1.1.1. Исходные представления 1.1.2. Исходные определения 1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией 1.2. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации 1.2.1. Конкуренция в бизнесе 1.2.2. Конкурентные преимущества 1.2.3. Базовые конкурентные стратегии 1.2.4. Цепочка и система стоимости 1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации? 1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент 1.3.1. Первичная концепция стратегического управления 1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту 1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему 1.4. Модель стратегического управления 1.4.1. Стратегическое мышление 1.4.2. Модели стратегического менеджмента Выводы Учебный элемент № 2. Стратегический анализ Учебные цели элемента 2.1. Анализ внешней среды 2.1.1. SWOT-анализ 2.1.2. PEST-анализ 2.1.3. Многофакторный системный анализ 2.2. Анализ внутренней среды организации 2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды 2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов 2.3. Сценарное планирование 2.3.1. Первичное представление 2.3.2. Стратегические беседы 2.3.3. Восемь шагов методики 2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования 2.4. Миссия, цели, приоритеты 2.4.1. Определение миссии 2.4.2. Цели организации 2.4.3. Стратегические целевые приоритеты Выводы Учебный элемент № 3. Разработка стратегии Учебные цели элемента 3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия 3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии 3.1.2. Продуктовый профиль 3.1.3. Базовые конкурентные стратегии 3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии 3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы 3.2.1. Стратегия организации—система бизнес-стратегий 3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации 3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели 3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия 3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем 3.3.1. Производственная стратегия 3.3.2. Стратегия управления персоналом 3.3.3. Финансовая стратегия 3.3.4. Многообразие функциональных стратегий 3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии 3.4.1. Полифония стратегии организации 3.4.2. Разумная достаточность стратегии 3.4.3. Органичность корпоративной стратегии Выводы Учебный элемент №4. Реализация стратегии Учебные цели элемента 4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии 4.1.1 Существенные отличия 4.1.2. Основные этапы цикла реализации 4.2. Стратегические изменения 4.2.1. Система стратегических изменений 4.2.2. Лидирующие стратегические изменения 4.2.3. Органичность стратегических изменений 4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений 4.3.1. Концептуальные подходы 4.3.2. Реализация стратегии и получение информации 4.3.3. Программа конкретных действий Выводы Учебный элемент №5. Эффективность стратегического управления Учебные цели элемента 5.1. Эффективность стратегического менеджмента 5.1.1 Сущность стратегической эффективности 5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации 5.2. Стратегический контролинг 5.2.1. Функции стратегического контролинга 5.2.2. Стратегический и тактический контролинг 5.3. От стратегии к программе развития организации 5.3.1. Схемы перехода 5.3.2. Стратегические указания 5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии 5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор 5.4.2. Новая парадигма стратегии 5.5. Как поставить стратегический менеджмент 5.5.1. Заповеди становления 5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития 5.5.3. Привлечение консультантов 5.5.4. «Стратегические уединения» 5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение» Выводы Выводы Глоссарий Библиография Учебный элемент № 1. Введение в «Стратегическое управление» Учебные цели элемента Получить представление о стратегическом управлении в рамках различных парадигм, характеризующих эволюционное развитие менеджмента, и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией. Изучить объективные и субъективные причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Научить различать в любых конкретных проявлениях менеджмента принципы, которые присущи концепции стратегического менеджмента. 1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента 1.1.1. Исходные представления Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, необходимо уточнить некоторые исходные понятийные представления о менеджменте или управлении в целом. В качестве одной из понятийных основ в системе менеджмента, состоящей из двух подсистем — стратегической и оперативной, предлагается модель стратегического управления (рис. 1.1). Исходное представление (первичный формат) о стратегическом управлении дано на рис. 1.2. Далее показана эволюция менеджмента как особого вида профессиональной деятельности, которая проходит три качественно разных этапа. Общее направление развития менеджмента представлено на рис. 1.3. А основные характеристики каждого этапа (уровня) эволюции: «Управление по инструкциям», «Управление по целям» и «Менеджмент—Обучение» демонстрируются на отдельных рисунках (рис. 1.4, 1.5, 1.6). Рис. 1.1. Модель стратегического управления Особое значение фактора обучения для современного менеджмента, его связь с феноменом бизнес-лидерства и, наконец, Менеджмент—Обучение как ключевое конкурентное преимущество и стратегический фактор бизнес-успеха— все это сжато представлено на рис. 1.7. На рис. 1.8 приводится общая модель организации. Данная схема организации как своеобразной «стратегической пирамиды», конечно, является очень упрощенной. Но при этом она довольно удачно показывает системность и целостное единство стратегического, тактического и организационного аспектов менеджмента. I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса: 1. Каковы цели нашей организации? 2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса? 3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей? II. Основами стратегического управления являются: 1) анализ внешней среды организации; 2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации; 3) определение миссии и целей организации; 4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации; 5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий; 6) реализация стратегии; 7) оценка результатов и обратная связь. Рис. 1.2. Основы стратегического управления Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления

Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)


Внешняя среда:	Стабильная
Продукт;	Простой, стандартизированный
Рынок:	Массовый
Взаимоотношения с потребителем:	Покупается все, что производится
Характер труда:	Однообразный, простой
Теория:	А. Смит, Ф. Тейлор,
	М. Вебер
Власть:	Централизованная
Структура:	Иерархия
Символ:	Пирамида
Отношение к будущему:	«Я контролирую будущее»
Будущее достаточно определенно и допускает
	экстраполяцию прошлого
*Концепция стратегического планирования*
Способ обеспечения качества:	Военная приемка
Эффективный тип поведения:	Человек-функция
Эффективный тип
менеджера/руководителя:	Авторитарный технократический босс
Корпоративная культура:	Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная
Терминология:	**«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом»**
	«Ситуация под контролем»
Базовый способ реализации власти:	Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом

Рис. 1.4. Управление по инструкциями (MBI — Management by Instructions)


Внешняя среда:	Меняющаяся
Продукт:	Относительно сложный,
	стандартизированный
Рынок:	Массовый сегментированный
Взаимоотношения с потребителем:	Развитые обратные связи
Характер труда:	Сложный, нетворческий
Теория:	Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне,
	А. Райя
Власть:	Децентрализованная
Структура:	Неодномерная иерархия
Символ:	Матрица
Отношение к будущему:	Будущее в принципе неконтролируемо
*Концепция стратегического менеджмента:*
	*1-й этап развития*
Способ обеспечения качества:	Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом
Эффективный тип поведения:	Человек-манипулятор
Эффективный тип
менеджера/руководителя:	Лидер, способный увидеть будущий образ
и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей
Корпоративная культура:	Нормативно-процедурная, адаптивная
Терминология:	*«Давайте будем решать это вместе»,*
*«Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»*
Базовый способ реализации власти:	Процедура и/или механизм, закрепленные приказом

Рис. 1.5. Управление по целям {МВО—Management by Objectives')

Внешняя среда:	Динамичная
Продукт:	Сложный, сделанный
	«под конкретного клиента» (customised)
Рынок:	Быстро заполняющиеся ниши
	внутри сегментов
Взаимоотношения с потребителем:	Партнерство
Характер труда:	Сложный, творческий
Теория:	П. Дракер, Т. Питере,
	С. Арджирис, П. Сенге
Власть:	Распределенная
Структура:	Гетерархия, Проектно-ориентированная
Символ:	Сеть, Обучающаяся организация (Learning Organization)
Отношение к будущему:	Будущее неопределенно в принципе —
	и в этом источник развития
	*Концепция стратегического менеджмента:*
	*2-й этап развития*
Способ обеспечения качества:	Технологии, основанные на включении персонала
	в изменение способов функционирования
Эффективный тип поведения:	Человек-партнер
Эффективный тип
менеджера/руководителя:	Тренер, заботящийся о достижениях своей команды
	и/или коллег-сотрудников
Корпоративная культура:	Высокоадаптивная, партнерская, игровая, созидательная
Терминология:	*Стратегическое видение, Системный подход,*
	*Источники неопределенности, Ключевая компетенция*
	*(Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные*
	*коммуникационные способности. Креативность*
Базовый способ реализации власти:	Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре

Рис. 1.6. Менеджмент—Обучение (MBL—Management by Learning)

1. В ближайшее время процветать будут только те организации, которые поняли, как достигать заинтересованности и обязательности сотрудников на всех уровнях и как постоянно развивать у сотрудников способности к самообучению.
		2. «Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственным заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом». Арие де Геус

			3. Быть ЛИДЕРОМ — значит быть ПЕРВЫМ. Быть ПЕРВЫМ означает: УЧИТЬСЯ быстрее, ИЗМЕНЯТЬСЯ быстрее.
	4. Если ИЗМЕНЕНИЕ и ОБУЧЕНИЕ не начинаются наверху — они НЕ начинаются вообще. Если ОНИ не начинаются — можно называть себя ЛИДЕРОМ — но нельзя БЫТЬ им.

Синонимы: система «Управление—Обучение», Менеджмент как обучение, Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности. Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида») 1.1.2. Исходные определения Система менеджмента — главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента — выполнение миссии* организации. Миссия — это наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации. Стратегия корпорации — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Важный элемент стратегии организации — это ответ на вопрос: «Как вести конкурентную борьбу?». Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в использовании ресурсов организации. В конечном счете, корпоративная стратегия данной конкретной организации сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ. При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии, так и соответствующей программы развития организации заключается в знаниях и практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ. Стратегическое управление — это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации. Конкурентное преимущество — это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества. Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом. 1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией Для определения стратегического аспекта в управлении организацией сначала необходимо уточнить существующие термины. Первым таким термином является «организация». Понятно, что практически у любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации. Учитывая это и не ставя перед собой цель найти лучшее определение, приведем лишь одно наиболее удачное определение. Его главное достоинство — соответствие контексту данного модуля. «Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей» {Библ. 5). Таким образом, речь идет об организации как о социальном институте, в отличие от организации как процессе или функции. Использование термина «организация» в процесс-ном или функциональном значении каждый раз будет оговариваться отдельно. Ранее уже уточнялась целевая аудитория предполагаемых пользователей данного модуля. Кроме того, в действующем Гражданском кодексе Российской Федерации четко определено понятие «юридического лица» (статья 48) и понятия «коммерческая организация» и «некоммерческая организация» (статья 50). В настоящем модуле слово «организация» прежде всего используется в значении такого юридического лица, как коммерческая организация. И, следовательно, термины «организация» и «коммерческая организация» выступают как синонимы. Второй базовый термин — это «управление» и, как уже отмечалось, термин «менеджмент» в качестве его тождественного синонима в данном модуле. С этими терминами помогает разобраться тот же источник. «Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов: • получение сырья или ресурсов из внешнего окружения; • изготовление продукта; • передача продукта во внешнюю среду. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации» (Библ. 5—13). Третий термин связан с развитием организации. Так как в настоящем модуле организация рассматривается в качестве открытой системы, то все многообразие факторов, определяющих и задающих ее развитие, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние — это те факторы развития, которые своими корнями «сидят» во внешней среде организации. А внутренние факторы — это те, истоки которых находятся в самой организации. В данном контексте, если учесть ранее представленную информацию, по поводу стратегического аспекта можно отметить следующее: во-первых, стратегический аспект — и прежде всего, и в основном — связан с внешними факторами развития организации; во-вторых, стратегичность — в отличие от тактических или оперативных моментов — касается относительно долгосрочных перспектив развития организации. Относительность означает, что стратегический период имеет существенно большую продолжительность, чем тактический период развития организации, и то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является конкретно - индивидуальным. Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического и тактического является относительным и в аспекте сравнения с другими организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным ситуациям, а также в ряде других отношений. О содержании самого отношения или реакции организации на внешние факторы, которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно сказать следующее. Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управления организации — это обеспечение эффективной адаптации к изменениям внешнего окружения. В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти очевидным, что стратегический аспект — это еще и особый анализ внешней среды организации. А за анализом по самой логике управления следуют: сначала подготовка проектов стратегических решений, затем принятие стратегических решений, а потом их реализация. Кроме того, как это положено при хорошем управлении, добав