Модульная программа для менеджеров Стратегическое управление Содержание Учебный элемент № 1. Введение в «Стратегическое управление» Учебные цели элемента 1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента 1.1.1. Исходные представления 1.1.2. Исходные определения 1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией 1.2. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации 1.2.1. Конкуренция в бизнесе 1.2.2. Конкурентные преимущества 1.2.3. Базовые конкурентные стратегии 1.2.4. Цепочка и система стоимости 1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации? 1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент 1.3.1. Первичная концепция стратегического управления 1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту 1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему 1.4. Модель стратегического управления 1.4.1. Стратегическое мышление 1.4.2. Модели стратегического менеджмента Выводы Учебный элемент № 2. Стратегический анализ Учебные цели элемента 2.1. Анализ внешней среды 2.1.1. SWOT-анализ 2.1.2. PEST-анализ 2.1.3. Многофакторный системный анализ 2.2. Анализ внутренней среды организации 2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды 2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов 2.3. Сценарное планирование 2.3.1. Первичное представление 2.3.2. Стратегические беседы 2.3.3. Восемь шагов методики 2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования 2.4. Миссия, цели, приоритеты 2.4.1. Определение миссии 2.4.2. Цели организации 2.4.3. Стратегические целевые приоритеты Выводы Учебный элемент № 3. Разработка стратегии Учебные цели элемента 3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия 3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии 3.1.2. Продуктовый профиль 3.1.3. Базовые конкурентные стратегии 3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии 3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы 3.2.1. Стратегия организации—система бизнес-стратегий 3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации 3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели 3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия 3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем 3.3.1. Производственная стратегия 3.3.2. Стратегия управления персоналом 3.3.3. Финансовая стратегия 3.3.4. Многообразие функциональных стратегий 3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии 3.4.1. Полифония стратегии организации 3.4.2. Разумная достаточность стратегии 3.4.3. Органичность корпоративной стратегии Выводы Учебный элемент №4. Реализация стратегии Учебные цели элемента 4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии 4.1.1 Существенные отличия 4.1.2. Основные этапы цикла реализации 4.2. Стратегические изменения 4.2.1. Система стратегических изменений 4.2.2. Лидирующие стратегические изменения 4.2.3. Органичность стратегических изменений 4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений 4.3.1. Концептуальные подходы 4.3.2. Реализация стратегии и получение информации 4.3.3. Программа конкретных действий Выводы Учебный элемент №5. Эффективность стратегического управления Учебные цели элемента 5.1. Эффективность стратегического менеджмента 5.1.1 Сущность стратегической эффективности 5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации 5.2. Стратегический контролинг 5.2.1. Функции стратегического контролинга 5.2.2. Стратегический и тактический контролинг 5.3. От стратегии к программе развития организации 5.3.1. Схемы перехода 5.3.2. Стратегические указания 5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии 5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор 5.4.2. Новая парадигма стратегии 5.5. Как поставить стратегический менеджмент 5.5.1. Заповеди становления 5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития 5.5.3. Привлечение консультантов 5.5.4. «Стратегические уединения» 5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение» Выводы Выводы Глоссарий Библиография Учебный элемент № 1. Введение в «Стратегическое управление» Учебные цели элемента Получить представление о стратегическом управлении в рамках различных парадигм, характеризующих эволюционное развитие менеджмента, и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией. Изучить объективные и субъективные причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Научить различать в любых конкретных проявлениях менеджмента принципы, которые присущи концепции стратегического менеджмента. 1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента 1.1.1. Исходные представления Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, необходимо уточнить некоторые исходные понятийные представления о менеджменте или управлении в целом. В качестве одной из понятийных основ в системе менеджмента, состоящей из двух подсистем — стратегической и оперативной, предлагается модель стратегического управления (рис. 1.1). Исходное представление (первичный формат) о стратегическом управлении дано на рис. 1.2. Далее показана эволюция менеджмента как особого вида профессиональной деятельности, которая проходит три качественно разных этапа. Общее направление развития менеджмента представлено на рис. 1.3. А основные характеристики каждого этапа (уровня) эволюции: «Управление по инструкциям», «Управление по целям» и «Менеджмент—Обучение» демонстрируются на отдельных рисунках (рис. 1.4, 1.5, 1.6). Рис. 1.1. Модель стратегического управления Особое значение фактора обучения для современного менеджмента, его связь с феноменом бизнес-лидерства и, наконец, Менеджмент—Обучение как ключевое конкурентное преимущество и стратегический фактор бизнес-успеха— все это сжато представлено на рис. 1.7. На рис. 1.8 приводится общая модель организации. Данная схема организации как своеобразной «стратегической пирамиды», конечно, является очень упрощенной. Но при этом она довольно удачно показывает системность и целостное единство стратегического, тактического и организационного аспектов менеджмента. I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса: 1. Каковы цели нашей организации? 2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса? 3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей? II. Основами стратегического управления являются: 1) анализ внешней среды организации; 2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации; 3) определение миссии и целей организации; 4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации; 5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий; 6) реализация стратегии; 7) оценка результатов и обратная связь. Рис. 1.2. Основы стратегического управления Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления

Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)


Внешняя среда:	Стабильная
Продукт;	Простой, стандартизированный
Рынок:	Массовый
Взаимоотношения с потребителем:	Покупается все, что производится
Характер труда:	Однообразный, простой
Теория:	А. Смит, Ф. Тейлор,
	М. Вебер
Власть:	Централизованная
Структура:	Иерархия
Символ:	Пирамида
Отношение к будущему:	«Я контролирую будущее»
Будущее достаточно определенно и допускает
	экстраполяцию прошлого
*Концепция стратегического планирования*
Способ обеспечения качества:	Военная приемка
Эффективный тип поведения:	Человек-функция
Эффективный тип
менеджера/руководителя:	Авторитарный технократический босс
Корпоративная культура:	Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная
Терминология:	**«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом»**
	«Ситуация под контролем»
Базовый способ реализации власти:	Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом

Рис. 1.4. Управление по инструкциями (MBI — Management by Instructions)


Внешняя среда:	Меняющаяся
Продукт:	Относительно сложный,
	стандартизированный
Рынок:	Массовый сегментированный
Взаимоотношения с потребителем:	Развитые обратные связи
Характер труда:	Сложный, нетворческий
Теория:	Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне,
	А. Райя
Власть:	Децентрализованная
Структура:	Неодномерная иерархия
Символ:	Матрица
Отношение к будущему:	Будущее в принципе неконтролируемо
*Концепция стратегического менеджмента:*
	*1-й этап развития*
Способ обеспечения качества:	Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом
Эффективный тип поведения:	Человек-манипулятор
Эффективный тип
менеджера/руководителя:	Лидер, способный увидеть будущий образ
и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей
Корпоративная культура:	Нормативно-процедурная, адаптивная
Терминология:	*«Давайте будем решать это вместе»,*
*«Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»*
Базовый способ реализации власти:	Процедура и/или механизм, закрепленные приказом

Рис. 1.5. Управление по целям {МВО—Management by Objectives')

Внешняя среда:	Динамичная
Продукт:	Сложный, сделанный
	«под конкретного клиента» (customised)
Рынок:	Быстро заполняющиеся ниши
	внутри сегментов
Взаимоотношения с потребителем:	Партнерство
Характер труда:	Сложный, творческий
Теория:	П. Дракер, Т. Питере,
	С. Арджирис, П. Сенге
Власть:	Распределенная
Структура:	Гетерархия, Проектно-ориентированная
Символ:	Сеть, Обучающаяся организация (Learning Organization)
Отношение к будущему:	Будущее неопределенно в принципе —
	и в этом источник развития
	*Концепция стратегического менеджмента:*
	*2-й этап развития*
Способ обеспечения качества:	Технологии, основанные на включении персонала
	в изменение способов функционирования
Эффективный тип поведения:	Человек-партнер
Эффективный тип
менеджера/руководителя:	Тренер, заботящийся о достижениях своей команды
	и/или коллег-сотрудников
Корпоративная культура:	Высокоадаптивная, партнерская, игровая, созидательная
Терминология:	*Стратегическое видение, Системный подход,*
	*Источники неопределенности, Ключевая компетенция*
	*(Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные*
	*коммуникационные способности. Креативность*
Базовый способ реализации власти:	Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре

Рис. 1.6. Менеджмент—Обучение (MBL—Management by Learning)

1. В ближайшее время процветать будут только те организации, которые поняли, как достигать заинтересованности и обязательности сотрудников на всех уровнях и как постоянно развивать у сотрудников способности к самообучению.
		2. «Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственным заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом». Арие де Геус

			3. Быть ЛИДЕРОМ — значит быть ПЕРВЫМ. Быть ПЕРВЫМ означает: УЧИТЬСЯ быстрее, ИЗМЕНЯТЬСЯ быстрее.
	4. Если ИЗМЕНЕНИЕ и ОБУЧЕНИЕ не начинаются наверху — они НЕ начинаются вообще. Если ОНИ не начинаются — можно называть себя ЛИДЕРОМ — но нельзя БЫТЬ им.

Синонимы: система «Управление—Обучение», Менеджмент как обучение, Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности. Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида») 1.1.2. Исходные определения Система менеджмента — главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента — выполнение миссии* организации. Миссия — это наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации. Стратегия корпорации — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Важный элемент стратегии организации — это ответ на вопрос: «Как вести конкурентную борьбу?». Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в использовании ресурсов организации. В конечном счете, корпоративная стратегия данной конкретной организации сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ. При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии, так и соответствующей программы развития организации заключается в знаниях и практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ. Стратегическое управление — это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации. Конкурентное преимущество — это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества. Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом. 1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией Для определения стратегического аспекта в управлении организацией сначала необходимо уточнить существующие термины. Первым таким термином является «организация». Понятно, что практически у любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации. Учитывая это и не ставя перед собой цель найти лучшее определение, приведем лишь одно наиболее удачное определение. Его главное достоинство — соответствие контексту данного модуля. «Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей» {Библ. 5). Таким образом, речь идет об организации как о социальном институте, в отличие от организации как процессе или функции. Использование термина «организация» в процесс-ном или функциональном значении каждый раз будет оговариваться отдельно. Ранее уже уточнялась целевая аудитория предполагаемых пользователей данного модуля. Кроме того, в действующем Гражданском кодексе Российской Федерации четко определено понятие «юридического лица» (статья 48) и понятия «коммерческая организация» и «некоммерческая организация» (статья 50). В настоящем модуле слово «организация» прежде всего используется в значении такого юридического лица, как коммерческая организация. И, следовательно, термины «организация» и «коммерческая организация» выступают как синонимы. Второй базовый термин — это «управление» и, как уже отмечалось, термин «менеджмент» в качестве его тождественного синонима в данном модуле. С этими терминами помогает разобраться тот же источник. «Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов: • получение сырья или ресурсов из внешнего окружения; • изготовление продукта; • передача продукта во внешнюю среду. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации» (Библ. 5—13). Третий термин связан с развитием организации. Так как в настоящем модуле организация рассматривается в качестве открытой системы, то все многообразие факторов, определяющих и задающих ее развитие, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние — это те факторы развития, которые своими корнями «сидят» во внешней среде организации. А внутренние факторы — это те, истоки которых находятся в самой организации. В данном контексте, если учесть ранее представленную информацию, по поводу стратегического аспекта можно отметить следующее: во-первых, стратегический аспект — и прежде всего, и в основном — связан с внешними факторами развития организации; во-вторых, стратегичность — в отличие от тактических или оперативных моментов — касается относительно долгосрочных перспектив развития организации. Относительность означает, что стратегический период имеет существенно большую продолжительность, чем тактический период развития организации, и то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является конкретно - индивидуальным. Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического и тактического является относительным и в аспекте сравнения с другими организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным ситуациям, а также в ряде других отношений. О содержании самого отношения или реакции организации на внешние факторы, которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно сказать следующее. Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управления организации — это обеспечение эффективной адаптации к изменениям внешнего окружения. В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти очевидным, что стратегический аспект — это еще и особый анализ внешней среды организации. А за анализом по самой логике управления следуют: сначала подготовка проектов стратегических решений, затем принятие стратегических решений, а потом их реализация. Кроме того, как это положено при хорошем управлении, добавляется контроль процесса и его результатов. Таким образом, к дополнительным моментам стратегического аспекта в управлении развитием организации мы можем теперь отнести: объективную необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе изменений внешней среды организации; а также вытекающий из такого анализа особый механизм принятия и реализации адекватных управленческих решений. Сравнение дополнительных характеристик стратегического аспекта управления организацией с оперативным управлением приведено в табл. 1.1. Таблица 1.1 Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Работники — это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций	Работники — это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения

1.2. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим — нет. Таковы реалии любого рынка. Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность». По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в бизнесе. 1.2.1. Конкуренция в бизнесе Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис. 1.9. Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно ... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно... очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли». Рис. 1.9. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998. Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретной организации. Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (дополнительные затраты на качество торговли и послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.). Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной отрасли и в данное конкретное время — определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе. 1.2.2. Конкурентные преимущества Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров. «Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания» (Библ. 15). Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, — это конкурентное преимущество. Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом — «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д. К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся: • новые технологии; • изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара; • новые запросы потребителей; • появление нового сегмента рынка; • изменения «правил игры» на рынке. Особый источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество. Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга. Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время. Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг. Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации — постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности. Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся. Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. 1.2.3. Базовые конкурентные стратегии Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС). В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рис. 1.10. В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС. 1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов. Рис. 1.10. Базовые конкурентные стратегии Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. 2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил, представленных на рис. 1.9. 3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии. 1. Фокусированное лидерство по издержкам. 2. Фокусированная дифференциация. В ситуации практического выбора конкретной БКС по каждому конкретному продукту любая конкретная организация должна для себя четко решить: какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно. Одна из самых больших стратегических ошибок организации — это стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными. 1.2.4. Цепочка и система стоимости Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конкретной отрасли можно разделить на категории, как показано на рис. 1.11. Они объединены в так называемую цепочку стоимости. Все виды деятельности, входящие в цепочку стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта- товара. Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости в целом. Для достижения конкурентного преимущества такую цепочку надо рассматривать как систему, а не как набор отдельных компонентов. Цепочка стоимости организации, применяемая при конкуренции в данном бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности покупателя (рис. 1.12). В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по данному конкретному товару может выстроить всю систему ценности покупателя. Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ как во всех звеньях цепочки стоимости, так и в различных элементах — по всей системе стоимости. Рис. 1.11. Цепочка стоимости Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998. Рис. 1.12. Система стоимости Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998. 1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации? Стратегия конкретной организации должна быть эффективной! Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства. Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональным путем. Абсолютная иррациональность — это один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс — предельная рациональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его развитие спрог-нозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет. Как несложно догадаться, преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами. Поэтому для таких организаций попытаемся сформулировать ряд рекомендаций, которые, на наш взгляд, могут помочь пользователю данного модуля найти свой удачный ответ на поставленный вопрос о стратегии конкретной организации. Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их с некоторой натяжкой даже можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии. Первая характеристика — ментальная правильность выбираемой и/или разрабатываемой стратегии. К ней относятся знание и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии. Вторая характеристика — ситуационность. Как известно, в современном менеджменте особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации. Третья характеристика — это уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов. В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепочки/системы стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т. е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности. Другими словами, чем-то существенным по данному бизнесу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов (например, в конструировании продукта-товара или в технологии его производства, или в техниках своего маркетинга и дистрибуции, или в качестве и содержании послепродажного сервиса, и т. д.). Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты. Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентные преимущества только относительно низкого порядка (третьего, второго, но никак не первого). Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая возможность. При первом прочтении такая формулировка воспринимается как очень парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадоксальность исчезает. Для понимания данной характеристики, надо, во-первых, вернуться в 1.1 и еще раз осмыслить и сопоставить рис. 1.4— 1.8, особенно в той их части, которая называется «Отношение к будущему». Во-вторых, следует подчеркнуть, что именно на рис. 1.6 указано, что будущее является неопределенным в принципе — и в этом источник развития конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее и—с точки зрения традиционных представлений— все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества. Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии — гибкая адекватность. Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним. А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации опять же не случайно, а имманентно и по существу является достаточно гибкой. Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации. В заключение необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций — это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и/или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и/или выбираемых стратегий — это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации. Так что для ответа на поставленный вопрос Вам, уважаемый читатель, необходимо сначала творчески осмыслить, а затем успешно применить информацию данного параграфа. И хотя этот ответ, как уже отмечалось, еще далеко неполон, но, на наш взгляд, он уже достаточно конструктивен. 1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент Исходные определения Стратегическое планирование представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое видение (vision) — образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе. 1.3.1. Первичная концепция стратегического управления Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским. Приростный тип — это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения. Предпринимательский тип — это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли. Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций представлены в табл. 1.2. Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф различает два вида менеджмента (управления): стратегический и оперативный менеджмент. (В контексте данного модуля оперативный менеджмент по Ансоффу соответствует тактическому менеджменту, или управлению.) По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. Таблица 1.2 Сравнение характеристик организации

Характеристики организации	Поведение
Характеристики организации	Предпринимательское	Приростное
1	2	3
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения	1. По окружающей среде организации 2. По внутренним возможностям	1. Способность изменять окружающую среду организации 2. Способность создать требуемые специальности 3. Способность воспринимать различные способы поведения
Система поощрений и взысканий	1. Поощрения за стабильность, эффективность 2. Поощрения за прошлую деятельность	1. Поощрения за творчество, инициативу 2. Взыскания за отсутствие инициативы
Информация	1. Внутренняя: деятельность 2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей	1. Внутренняя: возможности 2. Внешняя: глобальный объем возможностей
Проблема	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	1. Популярность 2. Установление единства подходов	1. Допускающий рискованные действия 2. Вдохновляющий людей на восприятие изменений
Организационная структура	1. Стабильная или расширяющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов 3. Стремление к экономии в масштабах производства 4. Виды деятельности увязаны слабо	1. Гибкая, структурно меняющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с проблемами 3. Виды деятельности жестко увязаны
Решение управленческих проблем: А) признание необходимости действий	1. Реакция в ответ на возникшую проблему 2. С запаздыванием по отношению к появлению проблемы	1. Активный поиск возможностей 2. Предвидение проблем
Б) поиск альтернативы	1. Ориентация на прошлый опыт 2. Незначительные отклонения от статус-кво 3. Рассматривается единственная альтернатива	1. Творческий поиск. 2. Большие отклонения от статус-кво 3. Рассматриваются многочисленные альтернативы
В) оценка альтернатив	Принимается первая, удовлетворяющая потребности	Выбирается лучшая из набора альтернатив
Г) отношение к риску	1. Минимизация риска 2. Соответствие прошлому опыту	1. Сознательный риск 2. Балансировка совокупности рискованных вариантов

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9