Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным. Анализ дальней внешней среды. При проведении системного стратегического анализа внешней среды организации целесообразно различать дальнюю и ближнюю внешние среды. Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют также общей внешней средой организации. АБ'5'Т-анализ — это конкретный инструмент стратегического анализа именно дальней внешней среды организации. Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие. Как уже отмечалось в 2.1.2, серьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический многофакторный системный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень: 1) факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации; 2) факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации; 3) факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации. Составление указанных перечней, мониторинг соответствующей информации, системный анализ всех факторов и тенденций, разработка на основе анализа проектов адекватных стратегических решений и, наконец, превращение самих решении в конкретные позиции «живой стратегии организации» — все это содержится в определенной системе профессиональной деятельности. Одно из рабочих ее наименований — подсистема стратегического анализа дальней внешней среды организации. В разных организациях возможны различные варианты построения указанной подсистемы. Лучший вариант — это когда мониторинг и первичный анализ конкретных позиций правильно распределены между соответствующими специализированными службами организации. Это значит, что финансовые позиции внешней среды анализирует финансовая служба, маркетинговые — отдел маркетинга, технологические новинки — технологи и т.д. Но при этом общий свод всех частных позиций стратегического анализа дальней внешней среды должно делать какое-то одно специализированное подразделение, например, отдел стратегического развития организации. В табл. 2.4 приведен перечень 20 источников электронных и печатных центральных средств массовой информации, которые можно использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации. Поэтому первый простой шаг в деле построения системы стратегического анализа внешней среды в Вашей организации, уважаемый читатель, может заключаться в создании подсистемы регулярного мониторинга указанных источников. Таблица 2.4 Перечень 20 источников центральных СМИ, которые рекомендуется использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации

№п/п	Вид СМИ	Источник	№п/п	Вид СМИ	Источник
Телевидение			Пресса
1	OPT	Программы: «Время», «Новости»	Журналы
			7		«Эксперт»
			8		«Компания»
2	PTP	Программы: «Вести», «Подробности», «Зеркало»	9		«БОСС»
			10		«Власть»
			11		«Деловые люди»
			12		«Бизнес Уик»
3	ТВ Центр	Программы: «Новости», «Деловая Москва», «На самом деле»	13		«Консультант директора»
			Газеты
			14		«Российская газета»
4	НТВ	Программы: «Сегодня», «Итоги», «Герой дня»
			15		«Известия»
			16		«Экономика и жизнь»
5	Культура	Программа: «Новости»	17		«Сегодня»
			18		«Коммерсантъ-Daily»
6	ТВ 6	Программы: «ТСН-6», «Новости дня», «Обозреватель»
			19		«Интерфакс-АиФ»
			20		«Московские новости»

Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему стратегического контролинга организации. Более подробно система стратегического контролинга рассматривается в 5.2; а вместе с другими функциями отдела стратегического развития — в 5.5 настоящего модуля. Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации — это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда — это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации. В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся: 1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс); 2 — рынок капитала (финансовый ресурс); 3 — рынок технологий (технологический ресурс); 4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации); 5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса). Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом — это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией. Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды организации должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования. А эффективные системные решения по их использованию — это предмет особых специализированных стратегий. Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда — предмет стратегии управления персоналом организации. Ресурс кооперации — предмет производственной стратегии. Эффективное использование возможностей рынка капитала — одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс — предмет технологической стратегии и т.д. Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего модуля. Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней среды организации составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический и стратегический анализ покупателя — это важнейшая задача управления организацией. Мы не будем здесь подробно раскрывать основные компоненты продуктово- маркетинговой стратегии — ей посвящен раздел 3.1 настоящего модуля. Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации являются ее конкуренты. Важность стратегического анализа главных и основных конкурентов организации очевидна. Стратегический анализ конкурентов — это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на обеспечение конкурентоспособности нацелены все специализированные стратегии организации. Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной организации. 2.2. Анализ внутренней среды организации 2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды Современная организация — это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную стратегию. Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок (рис. 1.1). Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным. При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации». Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, — это внутреннее дело организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность. Наиболее известное внутреннее разделение — это выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.). Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при реализации как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в целом не следует чрезмерно увлекаться и фетишизировать не только функциональное, но и любое другое разделение организации на ее подсистемы. В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом. Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, в данном модуле рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации: 1) отдельных бизнесов организации; 2) функциональных подсистем организации; 3) основных структурных подразделений организации; 4) всех бизнес-процессов организации. Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии. Поэтому именно такое построение лежит в основе структуры учебного элемента №3, который как раз и посвящен разработке стратегии. 2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить. Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для данной организации является вредным и чуждым». SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона). Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW -подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная). Следовательно, SNW-noдxoдa — это значимое развитие SW/SWOT-подхода. В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW- подхода предлагается заполнить табл. 2.5. В табл. 2.5 все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно Вашей организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета, Вы можете изменить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации. Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, которая определяет исследуемую Вами стратегическую перспективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д. Техника работы с табл. 2.5 предельно проста. В каждой строке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива — это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды Вашей организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Таблица 2.5 Стратегический SA/lV-анализ внутренней среды _______________________________(наименование организации) на период t-летней стратегии организации

№ л/п	Наименование стратегической позиции			Качественная оценка позиций
				S Сильная		N Нейтральная	W Слабая
1	2			3		4	5
1	Стратегия организации
2	Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:
	Бизнес № 1
	Бизнес № 2

	Бизнес № т
3	Оргструктура
4	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:
4.1	Финансы как состояние текущего баланса
4.2	Финансы как уровень бухучета
4.3	Финансы как финструктура
Продолжение таблицы 2.5
1		2	3		4		5
4.4		Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.5		Финансы как уровень финансового менеджмента
5		Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:
		Продукт № 1
		Продукт № 2

		Продукт № t
6		Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:
		Бизнес № 1
		Бизнес № 2
.
		Бизнес № т
7		Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:
7.1		Как материальная структура
7.2		Как умение торговать
8		Информационная технология
9		Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10		Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1		Способность к лидерству 1-го лица организации
10.2		Способность к лидерству всего персонала
10.3		Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
11		Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1		Качество материальной базы
11.2		Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
11.3		Как качество рабочих (основное производство)
12		Уровень маркетинга
13		Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
14		Качество торговой марки
15		Качество персонала (в целом)
16		Репутация на рынке
17		Репутация как работодателя
18		Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
18.1		С федеральным правительством
18.2		С правительством субъекта федерации
18.3		С органами местного самоуправления
18.4		С системой налогового контроля
.
Продолжение таблицы 2.5
1		2	3		4		5
18. k
19		Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
19.1		С корпоративным
19.2		С отраслевым
20		Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21		Инновации как исследования и разработки
22		Послепродажное обслуживание
23		Степень вертикальной интегрированности
24		Корпоративная культура
25		Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
26
27
28
29
30

n

Проведение серьезного профессионального стратегического исследования своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным, но вполне достойным первым шагом на пути построения в Вашей организации системы эффективного стратегического управления. 2.3. Сценарное планирование 2.3.1. Первичное представление Сценарное планирование — это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы. Указанная особенность (принадлежность к стратегии) существенна и для современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повысились требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для разработки и/или выбора соответствующих стратегий. Для получения первичного представления о сценарном планировании рекомендуется ознакомиться с тремя глобальными сценариями развития на стратегическую перспективу до 2005 г., которые представлены в книге: Schwartz Р. The Art of the Long View (Библ. 57). Возможно, кому-то указанные глобальные сценарии покажутся слишком общими и неопределенными. Не берусь судить. Но отмечу, что именно таковыми являются сценарии Питера Шварца — общепризнанного в мире специалиста-лидера по сценарному планированию. П.Шварц возглавляет организацию Global Business Network (дословно—глобальная бизнес-сеть), специализирующуюся в области сценарного планирования на глобальном уровне. 2.3.2. Стратегические беседы Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического управления в целом, очень важной является общая стратегическая культура коммерческой организации. Особую роль в становлении высокой стратегической культуры организации может сыграть система так называемых «стратегических бесед» (strategic conversations). Один из результативных способов построения системы стратегических бесед — это проведение в организации серии бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и/или развития метода сценарного планирования. Сценарный метод был разработан для того, чтобы в коммерческой организации сформировать некоторое общее понимание стратегических целей организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации. В современной организации наиболее стратегически успешными менеджерами являются именно те, кто видит свою фундаментальную работу не только в том, чтобы принимать правильные управленческие решения, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перспективы развития организации. Одним из эффективных средств достижения этого стали стратегические беседы. Форма проведения стратегических бесед, конечно, во многом определяется конкретной ситуацией, присущей каждой конкретной организации. Но при этом общей конечной целью бесед вполне могут быть качественные сценарии бизнес- развития на ту или иную конкретную стратегическую перспективу. Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и творческими. Но они должны быть хорошо организованными и высокоэффективными. Для достижения высокой эффективности стратегически? бесед организациям необходимо учиться: правильно формировать соответствующие группы персонала, уметь фокусировать беседы и вести результативные обсуждения. Наряду с целью отдельных бесед — получением сценариев развития организации на заданную стратегическую перспективу, важнейшая цель всей системы стратегических бесед — это создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Таким образом, стратегические беседы представляют собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию (Learning Organization). Причем возможная узкая специализация стратегических бесед — это обучение сценарному планированию, а широкая — стратегическому управлению в целом. В качестве отправной точки построения системы стратегических бесед в Вашей организации предлагаются методические рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного планирования. Далее приведен восьмишаговый вариант такой методики. 2.3.3. Восемь шагов методики В данном разделе Вам предлагаются восьмишаговые методические рекомендации* по осуществлению процесса сценарного планирования. Внимательно ознакомившись с методическими рекомендациями, Вы получите глубокое и конструктивное представление о сценарном планировании. Сценарное планирование — это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе. Методические рекомендации по сценарному планированию Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются у Вас на момент начала разработки сценариев. (То, как надо проводить первичный этап стратегического анализа организации излагаются в 2.1, 2.2 настоящего модуля). Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев (подбор такой команды — это самостоятельный методический вопрос, поэтому в данном контексте будем считать, что сценарии разрабатывает отдел стратегического развития организации (см. 5.5)), во- первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного. определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев. Понятно, что полный перечень формулировок направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации. Но очевидно, что это непростая задача. Поэтому предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению. Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ- менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3 месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент. Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам беспокоят топ-менеджеров организации: «Должна ли наша организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начинать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?» Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и, конечно, по конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы шага 2. Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции); а некоторые — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно. В исследовательском плане данный шаг — один из самых интенсивных и сложных. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (шаг 2). В- третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1. Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям. Первый критерий — это важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий — степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1. Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по каждому критерию! т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 — самых неопределенных! факторов. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях) такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом различаться имеет по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4. Шаг 5. Выявление логики каждого сценария Результатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни», т.е. альтернативные логики развития каждого сценария. Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1. При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много, в идеальном варианте — не более четырех. В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер». В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д. Пример: допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными 4 сценария, соответствующие 4 разным логикам. Сценарий №1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей. Сценарий №2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования дорогого бензина. Сценарий №3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые по части бензина являются довольно «прожорливыми», будут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т.е. в США, но не за рубежом. Сценарий №4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках. Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1. Но на практике — в условиях современного сложного и неопределенного мира — всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли мы определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между сценарными драйверами, как это показано, например, в ситуации с автомобилестроительными компаниями? Шаг 6. «Очистка» сценариев На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы- драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2. Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования. Шаг 7. Выводы Теперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария. Главная цель данного этапа — оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев. В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях. Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 и необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев. В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется, «закладываться» только на один или часть из возможных сценариев развития (т.е. выберет для себя так называемую «стратегию-пари»), то даже для подобных случаев такой азартно-игровой выбор должен быть достаточно осознанным. Шаг 8. Определение характерных индикаторов Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые «характерные или лидирующие индикаторы». Понятно, что установление таких индикаторов является очень даже не простой задачей. Например, попробуйте назвать несколько конкретных характерных индикаторов, которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую — информационно-насыщенную фазу развития. Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов соответствующие интеллектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества. Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения играют исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров. 2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления и этап стратегического анализа вполне определенным образом интегрирует результаты предшествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней среды организации. Различные сценарии как продукт сценарного планирования — это лишь определенным методическим образом полученная и представленная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений, Сценарии необходимы для разработки и принятия так называемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приоритетов. Достаточно подробно министратегия организации изложена в следующем подразделе. Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организации (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии. Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев, в первую очередь определяется степенью их соответствия требованиям отдельных ключевых стратегических вопросов и общему требованию построения эффективной корпоративной стратегии организации на соответствующий период. Как обеспечить необходимую стратегичность при практической разработке сценариев, подробно изложено, например, в методических рекомендациях в 2.3.3 настоящего элемента. Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента стратегического управления организации существенным образом зависит от качества отдельных информационных позиций, а также от общего качества полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее качество каждого сценария, в свою очередь, складывается из качества конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из 8 этапов представленной методики). На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется. В заключение еще раз подчеркнем следующее. Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. — начало 2000 г. из всей области сценарного планирования наиболее актуальной и практически идеальной является трехуровневая система сценариев. Уровень 1. Глобальные сценарии развития. Уровень 2. Сценарии развития России после президентских выборов 2000 г. Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации. Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценария GBN, представленные в источнике (Библ. 57). На уровне 3 рекомендуется разработать 4 различных сценария развития Вашей организации (например, на стратегическую перспективу до 2004 г. включительно). j Наиболее подробными и качественными должны быть сценарии уровня 3. Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязательно должны быть синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2. Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристической сказкой про Вашу организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне серьезный и обоснованный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы принимать качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического развития. Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их комплексной прикладной стратегичности относительно основных целей и важнейших интересов Вашей организации. 2.4. Миссия, цели, приоритеты С помощью министратегии выстраивается простейший так называемый «управленческий мост» от стратегии организации к ее тактической деятельности. В данном контекст слово «мост» ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру — MOST. М — mission — миссия, 0| objectives— цели, S — strategy as strategic priorities — стратегические приоритеты, Т — tactics — тактика. Таким образом, и практически, и теоретически переход от стратегического анализа к непосредственной разработке стратегии организации, т.е. к этапу стратегического раз вития, может начинаться с определения миссии организации. 2.4.1. Определение миссии Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу — вещь не очень нужная. Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрят на ее представителей, как правило, удивленно. Причем нередко это удивление особое: «Как такие малокультурные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом вообще и получать прибыль в частности?» Определение миссии должно включать следующие моменты: • провозглашение ценностей и убеждений; • продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять; • рынок, на котором организация позиционируется; • способы выхода на свой рынок; • ключевые технологии, которые будут использоваться; • стратегические принципы развития и/или финансирования. Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6. В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ. При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые моменты корпоративной стратегии. Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить такое видение и сотрудникам своей организации, и тем более ее клиентам, которые являются потенциальными покупателями продукта организации. Как формулируют миссию? Миссия стратегического управления организации — это ее наиболее общая цель. Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации. Таблица 2.6 Примеры миссий

Российские компании

Зарубежные компании

Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:

«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа»*.

Миссия АБ «Инкомбанк»:

«Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли»**.

Sun Banks:

«Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании»***.

Eastman Kodak:

«Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Apple Computer:

«Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

Delta Airlines:

«Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».

Ericsson:

«Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов».

PRG Itochu Finance Ltd:

«Развитие через превосходство в сервисе»****.

*0дна из рабочих формулировок.

** Корпоративны и профиль М.: Инкомбанк. Официальное издание, 1994

***Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264.

****Компания №27. Август 4. 1998.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9