В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обучение» (или «Обучающейся Организации»/Learning Organization), например, по П. Сенгу (см. Библ. 58), обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность практически. Таким образом, в обучающейся организации наряду с обучением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. разработки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике. В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в управлении реализацией стратегических изменений — это эффективное обучение персонала организации. К ключевым элементам такого обучения относятся: • обучение в команде; • научение способности находить общее стратегическое видение будущего организации, а также обучение способам его достижения; • обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j • научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу организации; • обучение системному мышлению, которое интегрирует' все аспекты деятельности организации, включая стратегический. 4.3.2. Реализация стратегии и получение информации Создание в организации специализированного информационного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких подразделений для российской практики, дадим им краткую характеристику. По оценке американской консалтинговой фирмы Futures •Group Inc., ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения — это веление времени и единственный способ выжить в острой конкурентной борьбе» — таково мнение многих корпоративных руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»). К основным функциям информационно-аналитического подразделения относятся следующие. • Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий, соответствующие указания для работы в системе «Интернет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами. • Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для организации, перспективных тенденциях и новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего информационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии. • Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации. • Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmarking — системный метод современного менеджмента; более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации. • Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных (но обязательно законных) методов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации. Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно- аналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих российских организаций. 4.3.3. Программа конкретных действий Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в программу действий. В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ан-соффа. Представляемую программу — особенно для некоторых конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями. Таблица 4. 2 Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

№ п/п		Наименование мероприятия (подпрограммы)	Конкретные действия
1		2	3
1		Создать «стартовую площадку»	1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов
2	Планирование процесса изменений		1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей ' 2.Планировать внедрение конкретных изменений 3.Использовать модульный подход 4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватнь стратегических решений»
3	Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами		1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений
4	Планирование процесса внедрения стратегических изменений		1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов
5	Управление производственным процессом		1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно 3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений
6	Институционализировать новую стратегию организации		1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии
7	Осуществлять адекватное реагирование		1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет

Выводы

1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии. 2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям. Успешная реализация любой стратегии (как специализированной — частной, так и общей — корпоративной) зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации. Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества. 3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации. В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы ADL, подход обучающей организации (Learning Organisation) и подход «лидирующие стратегические изменения», Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений. Модель управления процессом реализации любой стратегии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений. Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный вариант программы управления стратегическими изменениями (первичный формат), который рекомендуется для практического применения. Учебный элемент №5. Эффективность стратегического управления Учебные цели элемента • Дать представление об эффективности стратегического менеджмента и о том, как развивать свои знания в области стратегического менеджмента. • Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей стратегии к программе развития организации. • Познакомить с начальными навыками практического осуществления функций стратегического контролинга в организации. 5.1. Эффективность стратегического менеджмента 5.1.1 Сущность стратегической эффективности Сущность стратегической эффективности и одну из коренных причин текущей и перспективной актуальности стратегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на рынке; при этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными приемами оперативного менеджмента нельзя в принципе. Другими словами, в отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности; стратегическая эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации. 5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации» Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio— обращение назад) — принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных действий. Цель рефлексии как элемента стратегического управления — новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом. Основные задачи «стратегической» рефлексии: • логическое завершение стратегии организации; • предложения по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации; • предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии. Критерии «стратегичности» и эффективности. После практического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результаты могут оказаться исключительно важными как для окончательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими. По существу «стратегическая» рефлексия должна представлять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям. • Оценка полученного результата (1-й и последующих редакций стратегии) по так называемым критериям «стра-тегичности». • Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и получается стратегия. Оценка должна проводиться на полноту, качество и своевременность поступления информации. • Оценка технологии обработки внутри организации входящей и собственной информации. Оценка должна проводиться в двух главных аспектах. Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегической» деятельности: 1) процесса разработки базового варианта стратегии; 2) управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стратегии. Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного человеческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста. Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям. 1. Получили ли мы стратегию или что-то другое? Согласно этому критерию в документе «Стратегия организации» должны быть: • определение миссии организации, целей и установленных на соответствующий период стратегических приоритетов; • перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий; • оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития. 2. Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые рынком? Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходимо дать в двух аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2) что она реально может и должна сделать в данный стратегический период. 3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям? Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов деятельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми реально располагает организация. 4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации? Стратегия должна обеспечивать интересы не только высшего менеджмента организации, но и интересы менеджеров ее среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно данной стратегии. Приверженность стратегии — это важнейший фактор ее эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлекательности корпоративной стратегии среди персонала организации во всех указанных аспектах. 5. Является ли выбранная стратегия уникальной? В стратегии необходимо наглядно представить, в чем данная организации отлична от своих главных и основных конкурентов: в маркетинге, создании нового продукта, производстве, продаже или обслуживании своего продукта. В такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет основой именно ее конкурентоспособности. 6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска? Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратегическому выбору развития организации относительно ее ключевых ресурсов: человеческих — по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менеджмента организации; финансовых — по «живым» деньгам и их заменителям; материальных — по основным фондам. 7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее эффективность? Данный вопрос является главным на этапе реализации стратегии. Ответом на него должна быть адекватная оценка эффективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.д. Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности, в системе постоянно действующего стратегического контролинга такие оценки надо делать регулярно. По сути дела, творческая деятельность по осмыслению указанных критериев, а также методов и способов нахождения соответствующих решений — это и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффективного стратегического менеджмента. Организационные формы такой работы могут быть самыми разными: индивидуальные доклады и отчеты, тематические семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное, чтобы это делалось системно, целенаправленно и профессионально. По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она должна усиливаться (содержательно и качественно) в следующих своих аспектах: • методика мозаичного построения стратегии, т.е. разработка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффективная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе стратегического развития; • уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ; • методика наработки рекомендаций по усилению как отдельных конкурентных преимуществ, так и интегрального конкурентного преимущества в целом по соответствующим продуктам; общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррекции стратегии организации. 5.2. Стратегический контролинг 5.2.1. Функции стратегического контролинга На рис. 1.1 представлена уже хорошо знакомая модель стратегического управления как система деятельности. Стратегический контролинг является именно тем звеном, которое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь. К основным функциям стратегического контролинга относятся: • контроль реализации корпоративной стратегии; • становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления; • мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде; • первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ; • первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних); • участие в постановке целей организации; • участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии; • координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы. Функции стратегического контролинга могут быть распределены в организационной и процессной структурах организации. Существует ряд типовых моделей практического распределения основных функций стратегического контролинга для организаций с различными, по критериям стратегического управления, оргструктурами: наличие/отсутствие отдела стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т.д. На современном этапе в России наблюдается своеобразный рост популярности контролинга как новой и модной управленческой модели/концепции. Довольно быстро нарастает поток самых разных изданий, посвященных контролингу. При этом явно «бросается в глаза» очень широкий разброс в концептуально- теоретических подходах как к общей системе контролинга организации, так и к ее специализированной стратегической подсистеме. 5.2.2. Стратегический и тактический контролинг Стратегический контролинг наряду с системой стратегического управления одновременно может являться подсистемой общей системы контролинга организации. Для ситуаций, когда общая система включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга представлены в табл. 5.1. Анализ данных, представленных в табл. 5.1, показывает принципиальное отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного контролинга. Тактический контролинг оценивает эффективность отдельных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Стратегический контролинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации стратегии; возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации. В организации с поставленным стратегическим управлением функции стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контролинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом «рабочем порядке», решаются и осуществляются отделом стратегического развития. Более подробно деятельность отдела стратегического развития представлена в 5.5. Таблица 5.1 Характеристики стратегического и тактического контролинга

Характеристики
Стратегический	Тактический
Среда
Внешняя и внутренняя среда организации	Внутренняя среда организации
Вид управления
Стратегический	Тактический/оперативный
Цели
Поддержание стратегического потенциала	Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации
Задачи
1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций	1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями
2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями	2. Контроль текущего и оперативного планирования
3. Контроль стратегического планирования	3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления
4. Участие в постановке стратегических целей организации	4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям
5. Участие в разработке альтернативных стратегий	5. Определение узких мест оперативного управления
6. Анализ стратегической эффективности	6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления
7. «Стратегическая» рефлексия

Главным стратегическим контролером в условиях нормального стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный (индивидуальный) орган управления организации, который представляет интересы ее собственника. 5.3. От стратегии к программе развития организации 5.3.1. Схемы перехода Переход от разработанной и утвержденной стратегии организации к программе развития представлен на рис. 5.1, а также на рис. 3.2. На рис. 5.1 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой стратегии (обозначена прямоугольником «Продукт»), означает, что данная стратегия как ключевая подсистема стратегии была разработана первой, и соответственно первой на ее основе должна получаться продуктово-маркетинговая часть общей программы развития организации. Механизм развития продуктово-маркетинговой стратегии и перехода от нее к продуктово-маркетинговой подпрограмме представлен на рис. 3.2. Посредством блоков «Организация (компания)», «Анализ/ Системная диагностика», «Стратегический анализ/Продуктово-маркетинговая программа» и соответствующих стрелок на рис. 5.1 задается образное представление о механизме развития всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития ее продуктово-маркетинговой подсистемы. Стрелки между блоками функциональных подсистем стратегии («Оргструктура», «Финансы» и т.д.) и соответствующими блоками общей программы развития означают, что содержание данных подсистем как профессиональной деятельности и соответствующего раздела стратегии как официального документа определенным образом задают содержание соответствующих подсистем или разделов общей программы. В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации. Полное конкретное содержание подпрограммы «Организационно-структурные преобразования» и подпрограммы «Финансы» определяется спецификой каждой конкретной организации. Таблица 5. 2 Общая программа развития организации. Подпрограмма № 2

Подпрограмма № 2 программы развития организации
Организационно-структурные преобразования
1	Положение об оргструктуре организации
2	Обучение Персонала новым технологиям работы в обновленной оргструктуре
3	Материальное обеспечение оргструктуры
4	Информационное обеспечение оргструктуры
5	Целевое материальное стимулирование
6	Целевая мотивация
.
m

Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Рис. 5.1. От стратегии к программе развития организации Таблица 5.3 Общая программа развития организации. Подпрограмма №3

Подпрограмма № 3 программы развития организации
Финансовая программа
1	Положение о финансовой структуре организации
2	Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах финансовой ответственности (ЦФО)
3	Операционная подпрограмма «Бюджетирование»
	3.1	Бюджет движения денежных средств (БДДС)
	3.2	Бюджет доходов и расходов (БД Р)
	3.3	Бюджет по балансовому листу (ББЛ)
	3.4	Бюджет реализации (продаж)
	...	...
	3.
4	Положение о финансовом анализе
...	.
k

5.3.2. Стратегические указания Особо важную роль при переходе от стратегии к программе развития организации играет так называемая «граница стратегии». При этом под границей подразумевается определенная система стратегических указаний. Особая важность границы обусловлена тем, что содержательное и технологическое качество стратегических знаний, во-первых, существенным образом задает качество перехода от стратегии к тактической программе развития. А во-вторых, качество стратегических указаний ~ это в существенной мере качество самой стратегии и всей системы стратегического управления организации в целом, Граница стратегии, т.е. то, чем завершается корпоративная стратегия. Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных подсистем (отдельные бизнесы, функциональные направления и т.д.), так и конкретных стратегических позиций должна завершаться соответствующими подсистемами стратегических указаний. Лучше, если стратегические указания задаются в заранее установленном формате. Стратегическое указание — это элемент стратегии, который как достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчески-технологичное указание позволяет осуществлять полноценное бизнес-планирование или принимать эффективные тактические управленческие решения. 5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии 5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор Стратегия все в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопределяет значение стратегии в жесткой конкурентной борьбе, которая неизбежно будет усложняться и ужесточаться в будущем. Данная тенденция объективна. Организация может ее либо осознавать, либо — нет. В случае осознания стратегической угрозы в целях закрепления и/или усиления конкурентоспособности организации на перспективу за счет эффективного стратегического менеджмента предлагается ознакомиться с последними на сегодняшний день идеями-достижениями в области стратегической мысли. Наиболее удачно и концентрированно они представлены в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлера Competing for the Future («Конкуренция за будущее»). Авторский перевод указанной таблицы предлагается читателю в виде табл. 5.4 (см. Библ. 29). Ментальные принципы и соответствующие им управленческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, представляются не просто интересными, но и уже сегодня весьма полезными для российских компаний, а тем более для их будущего. Таблица 5.4 Новая парадигма стратегии

	Не только	А также
1. Современный конкурентный вызов
1.1.	Реинжиниринг процессов	Регенерация стратегий и реинжиниринг корпоративной стратегии
1.2.	Организационная трансформация	Трансформация бизнеса (системы бизнесов)
1.3.	Конкуренция за долю существующего рынка	Конкуренция за возможную долю будущего рынка
2. Поиск будущего
2.1.	Стратегия как изучение и обучение	Стратегия как способность забывать устаревшее
2.2.	Стратегия как позиционирование	Стратегия как предвидение
2.3.	Стратегические планы	Стратегическая архитектура
3. Мобилизация ради будущего
3.1.	Стратегия как соответствие и приспособление (к будущему)	Стратегия как напряжение и мобилизация всех сил
3.2.	Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов	Стратегия как аккумуляция и «рычаг успеха»
4. «Схватывать» будущее первым
4.1.	Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса [Конкурирование в рамках существующих представлений]	Конкурирование за образ будущей структуры бизнеса (Конкурирование за будущий успех)
4.2.	Конкурирование за лидерство конкретных продуктов	Конкурирование за лидерство в ключевой компетенции
4.3.	Конкурирование как обособленное существование (бытие)	Конкурирование как коалиция
4.4.	Максимизация доли новых «продуктовых хитов»	Максимизация значения новых возможностей в результате маркетинговых исследований
4.5.	Минимизация времени освоения (захвата) рынка	Минимизация времени на достижение глобального преимущества

4.2. Новая парадигма стратегии Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры организации для достижения ее будущего бизнес-успеха должны учиться разнообразно и нетрадиционно думать в следующих направлениях: • понимание-постижение существа современной и главное — будущей конкурентоспособности своей организации; • осмысление основ эффективности стратегии организации; • глубинное понимание природы своей нынешней организации и сущности ее качественного развития как перехода в организацию будущую. Для успеха в современной и особенно в будущей конкуренции организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а другие — нет. Главное — это именно внутренняя способность к реформированию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е. способность как имманентное свойство организации, которое в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего ее конкурентную состоятельность. В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной рыночной ситуации. Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной — как тактической, так и стратегической позиции — сводится к познанию и практическому запуску своеобразного внутреннего «человеческого мотора» организации, который может «крутить» постоянный процесс создания конкурентных преимуществ. Все наиболее эффективные перспективные подходы и конкретные инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл. 5.4 (стратегическое предвидение, сценарное планирование, стратегическое развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз и обеспечивают первичную человеческую энергию, профессиональную рациональность и в целом общую внутреннюю способность персонала организации к своевременному созданию ее уникальных конкурентных преимуществ; т.е. преимуществ, которые по конкретному механизму своего создания присущи только данной конкретной организации. Для постижения факторов стратегической конкурентоспособности надо очень хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того». В результате стратегический аспект конкурентоспособности организации, т.е. наиболее глубокое понимание и проблем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы: • Почему данная организация в своем конкретном бизнесе вообще испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей? • Что надо сделать, что надо изменить в самой организации, чтобы в будущем такие трудности не возникали? Проведенные теоретические исследования, а также практический опыт показывают: стартовая точка для осознания сущностной первопричины способности организации воспроизводить свою конкурентоспособность — это постижение так называемого «генетического кода организации». В субъективно-управленческом контексте понятие генетического кода организации прежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной организации понимают и ощущают ее бизнес, ее оргструктуру и организационную культуру, свои конкретные роли в жизни организации; а также то, как такие ощущения предопределяют поведение менеджеров в специфических обстоятельствах. Следовательно, в данном контексте главное — это как или каким способом менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее стратегической конкурентоспособности. «Закодированы генетически» означает абсолютное понимание исходных причин того, что же заставляет менеджеров думать определенным образом, именно так, а не иначе, почему у них именно такая ментальность. По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка (аналогично результатам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно и по существу «сидит» в головах ее менеджеров. Другими словами, первопричина, или «корень», успеха заключается именно в самой ментальное™ менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей организацией. Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности организации, — это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (исходный момент) и какими конкретными средствами (первые производные моменты) менеджеры конкретной организации-лидера заставляют ее «правильно» «сражаться» на конкретном рынке в конкретное время. 5.5. Как поставить стратегический менеджмент 5.5.1. Заповеди становления Первая и самая главная заповедь постановки стратегического управления гласит: «Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмеит-ставь его!» Вторая заповедь напоминает: «Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент -с руководителя». Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает: «Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!» Поэтому в соответствии с представленными великими заповедями при постановке стратегического управления в организации: во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стратегическим управлением; во-вторых, надо создать отдел стратегического развития. В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии. В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция, а может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии. В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл. 5.5. 5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи: Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь самим отделом, а также другими по разделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установление порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правления организации, совет директоров общества (в акционерном обществе). Таблица 5. 5 Ключевые функции отдела стратегического развития

1	Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации
2	Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе: 1. в службе маркетинга; 2. в службе планирования; 3. в ключевом производственном звене; / 4. в службе развития персонала; 5. в финансовой службе; 6. в информационной службе; 7. в подразделении НИОКР и технических инноваций; 8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации
3	Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии
4	Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии
5	Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии
6	Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9