• Становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т.е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации, что называется, в рабочем порядке. На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становления менеджмента новой организации) подразделение стратегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собственные интеллектуальные силы и предоставленные материальные возможности. В условиях уже сложившейся системы стратегического управления подразделение стратегического развития выполняет все ключевые функции, которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации. Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом организации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности. Главным стратегом организации (не по должности, связанной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является первый менеджер организации и/или ее коллективный/индивидуальный собственник. В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному директору. В современной предпринимательской организации подразделение стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в целом. 5.5.3. Привлечение консультантов По общему мнению, деятельность по разработке и развитию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления. Масштабы и сложность данной деятельности неплохо характеризуют следующие примеры, представленные на страницах журнала «Бизнес Уик» (Business Week. №7. 1996). В корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч сотрудников на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и последующих этапах под руководством очень известного консультанта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 человек, собранных из представительств корпорации по всему миру, которая в течение года занималась исключительно выработкой стратегии (см. Библ. 29,40). В Nokia Group основной круг лиц, участвующих в разработке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического развития Nokia К. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат». Аналогичный подход к выработке корпоративной стратегии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные, как Marriot Hotels и Helene Curtis Industries. Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедительно агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответствующих консультантов. Если в организации очень много денег, времени и амбиций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента. Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Со, а во-вторых, любого другого мирового лидера из перечня, представленного в Приложении 5. К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджменту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с иностранными компаниями можно отметить ряд серьезных преимуществ, которые отдельные российские консалтинговые фирмы уже продемонстрировали на практике. В данном контексте к серьезным преимуществам некоторых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несопоставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д. С учетом собственного опыта, а также результатов проведенного анализа по вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и Делового Администрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др. С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отечественных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные единицы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавших российских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор. 5.5.4. «Стратегические уединения» В передовых компаниях — особенно в последние годы -практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения». Данный метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. Подобные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня. Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут удаляться от оперативной «текучки» и по-настоящему «погрузиться» в проблемы стратегии. Основной способ работы в стратегических уединениях — это «мозговой штурм». В стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации. В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило, проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров общества. 5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение» По данным ряда компетентных исследований, проведенных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководители корпораций, консультанты по управлению и преподаватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетными задачами управления и сохранят первостепенную значимость в долгосрочной перспективе. Некоторые авторитетные специалисты считают, что стратегические проблемы бизнеса и в России для многих компаний уже стали наиболее актуальными. В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно будет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере — и мелких организаций. При этом задачи разработки и выбора правильной корпоративной стратегии, организации современного стратегического планирования и создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих конкурентную борьбу на глобальных рынках. Например, в России это в первую очередь относится к предприятиям и группам, связанным с экспортом высокотехнологичных продуктов, вооружений, а также к крупным компаниям, осуществляющим экспорт сырья и энергоносителей. В заключение прошу обратить внимание на следующие существенные моменты. В данном учебном элементе неоднократно встречались примеры, системы, конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению. По другим учебным элементам можно добавить стратегические беседы; все представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные методы при развитии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в целом — это тоже одновременно и результат, и средство системы «Менеджмент—Обучение». В модуле приводятся конкретные ситуации и многочисленные примеры из бизнес- практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения ментального принципа «Менеджмент-Обучение». Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий страницы, и Вы увидите, какое реальное значение управленческая модель «Менеджмент—Обучение» имела в ситуациях с «Промтрактором», Шатурским мебельным комбинатом и особенно на «Промприборе». Достаточно отчетливо значение фактора «Менеджмент-Обучение» в обеспечении глобального стратегического лидерства прослеживается по разным группам крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу составляют: General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, 3M, Microsoft и многие другие. Вы можете провести целевой анализ и по отдельным компаниям. Для этого лучше всех подходит General Electric. В результате самостоятельного анализа Вы увидите, что и в системе деятельности GE, и в практике ее менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча) «Менеджмент—Обучению» придается исключительное значение. Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического менеджмента в различных коммерческих организациях, а также опыт работы над данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации первым шагом в работе по стратегическому управлению, должен быть семинар «Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент». Такой семинар целесообразно проводить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации. Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обучающейся организации» — Learning Organization (LO). Кроме того, параллельно развиваются теории Knowledge Management— «Менеджмент—Знание» или менеджмент посредством знания, The Knowledge Society— «Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы. — MBL — «Менеджмент—Обучение». Данное направление теоретического и практического менеджмента на Западе в настоящее время быстро приобретает популярность и весьма активно развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории называются элементами системы LO/MBL, т.е. системы «Менеджмент—Обучение». Перечень основных источников, которые рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для более глубокого и подробного изучения парадигмы/модели «Менеджмент—Обучение» — LO/MBL — Learning Organisation/Management by Learning — представлен в Приложении 6. К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит, точнее — почти не происходит. В итоге в качестве существенно значимой позиции заключения и по учебному элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация: с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится самый первый проблемный сигнал о необходимости заниматься стратегическим менеджментом) и на всех последующих этапах становления и развития стратегического управления в Вашей организации практикуйте данную профессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»; осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спирали парадигмы/системы «Менеджмент—Обучение». Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации 1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации. 2. Создайте отдел (подразделение) стратегического развития. 3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации настоящий модуль «Стратегическое управление»; а в качестве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии. 4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации. 5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вовлеките разумное число специалистов Вашей организации, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии. 6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов. 7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении. 8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегическим вопросам. 9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стратегические беседы» (Strategic Conversation). 10. Организуйте взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам. 11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу. 12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей организации по спирали «Менеджмент—Обучение» (Management by Learning). Выводы 1. В отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельности организации, эффективность стратегического менеджмента связана с существенными качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимущества и т.д. 2. Логическим завершением развития стратегического менеджмента в качестве системы профессиональной управленческой деятельности стало создание подсистемы стратегического контролинга. В системе стратегического управления стратегический кон-тролинг осуществляет обратную связь, информационное обеспечение и общую координацию всех элементов системы. 3. Основным продуктом стратегического управления является стратегия организации. Ее практическая реализация возможна только посредством адекватных решений тактического управления. Непосредственный переход от стратегического менеджмента к тактическому осуществляется через конкретные стратегические указания. Поэтому реальный переход от стратегии к программе развития организации представляет собой практическое воплощение стратегических указаний в систему адекватных решений оперативного менеджмента. 4. В настоящее время стратегический менеджмент переживает второй этап развития. Новый этап связан с дальнейшим нарастанием неопределенности и других качественных изменений рыночной среды, наращиванием инструментального потенциала стратегического управления и ужесточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества. В таких условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента. Одним из вариантов новой парадигмы является представляемая в учебном элементе концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии». 5. На ближайшую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности стратегического управления для российских организаций. Поэтому ожидается повышение спроса на конструктивную информацию, помогающую практическому освоению стратегического менеджмента. В данном контексте особое значение приобретают материалы настоящего модуля в целом; а в частности предлагаемые в учебном элементе № 5 рекомендации по практической постановке стратегического управления в условиях современной российской организации. В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой организации имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обучение».

Выводы

Специфика стратегического управления в коммерческой организации заключается в том, что данный аспект ее общей единой системы менеджмента прежде всего связан с внешними факторами развития организации. Суть стратегического аспекта в управлении развитием организации — это обеспечение эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды. На ближайшую перспективу, учитывая специфику России, особенно актуализируется концепция/модель, предполагающая целенаправленное формирование «Обучающейся организации» (Learning Organization), и регулярное воссоздание в такой организации посредством «Менеджмент-Обучения» устойчивого стратегического преимущества. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности коммерческой организации на долгосрочную перспективу. Современный стратегический менеджмент синтезирует менеджмент-науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики. Потенциально эффективная стратегия любой конкретной организации должна удовлетворять следующим характеристикам: 1) ментальная правильность; 2) ситуационность; 3) уникальность; 4) будущая неопределенность как стратегическая возможность; 5) гибкая адекватность. Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает способность увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей коммерческой организации. Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние, которое соответствует стратегическому мышлению и стратегическому видению образа будущего бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной модели стратегического управления. Стратегическое управление — это органическая система, состоящая из определенных элементов и процессов, и комплекс различных видов профессиональной управленческой деятельности. Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предпринимательской организации, которая интегрирует в систему отдельные, относительно обособленные бизнесы. Следовательно, перспективный и в принципе результативный подход к построению стратегии организации — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного стратегического обеспечения. По отдельным бизнес-стратегиям деловая практика накопила значительную базу данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому при выборе и/или разработке конкретной бизнес-стратегии вначале всегда следует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых стратегий для соответствующих типовых ситуаций. В отличие от эффективности тактического (оперативного) менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельности организации, эффективность стратегического управления связана с качественными изменениями: сдача традиционной или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимущества. Новый этап развития стратегического менеджмента связан с дальнейшим нарастанием неопределенности и ужесточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества. Поэтому в современных условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента. Одним из вариантов новой парадигмы является представляемая в модуле концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии». На ближайшую стратегическую, а также тактическую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности стратегического управления для российских коммерческих организаций. В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой российской организации имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обучение». Глоссарий Бенчмаркинг (benchmarking) — метод современного менеджмента, с помощью которого данная компания проводит сравнение своей деятельности с практиков других компаний в целях осуществления конкретных изменений, позволяющих улучшить деятельность компании и повысить ее конкурентоспособность. В настоящее время отмечается рост популярности данного метода, особенно в странах Западной Европы. К содержательным характерным особенностям бенчмаркинга в первую очередь можно отнести следующие: 1) общесистемный характер, т.е. охват всех аспектов деятельности компании, включая ее радикальное изменение как системы в целом; 2) четкая нацеленность на достижение лучшего уровня, в том числе в масштабах глобального рынка; 3) практическая прикладная ориентация, т.е. нахождение практических решений вопроса «Как осуществить необходимые улучшения?»; 4) лучший уровень и прикладная ориентация прежде всего означают практическое достижение конкретных конкурентных преимуществ. С точки зрения практика, если сравнить бенчмаркинг как системный метод и более известный в России реинжиниринг, то принципиальных различий между ними не существует. При первичном опыте применения данных методов очевидны, во-первых, только различия в акцентах: у реинжиниринга -это акцент именно на процессный аспект метода, у бенчмаркинга (по определению) — акцент на сравнение исходного уровня компании (benchmark) с уровнем лидеров; во-вторых, реинжиниринг имеет американское происхождение, а бенчмаркинг — западноевропейское (по преобладающему мнению — английское). Бизнес-стратегия — конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Если организация осуществляет только один бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью впадают. Главные и основные конкуренты — виды конкурентов по продукту-товару. Конкурентные прейства конкретного товара определяются относительно его конкретных прямых конкурентов. Среди прямых конкурентов выделяются основные и главные. Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. А главными среди основных товаров по отношению к данному конкретному товару являются те, что претендуют на роль лидеров. Дифференциация как конкурентное преимущество — способность обеспечить покупателя уникальноИ и большей ценностью в виде нового качества продукта-товара, его особых потребительских свойств или особого послепродажного обслуживания. Ключевая компетентность стратегии корпорации (core competency — based corporate strategy) — знания, практические навыки и творческие способности организации в области создания и реализации стратегических конкурентных преимуществ. Конкретная ситуация (case) — описание действительных событий бизнес-практики. Конкурентное преимущество (competitive advantage) — это те характеристики, которые создают да производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Конкурентоспособность — способность коммерческой организации производить и продавать конку-" рентоспособный продукт; преимущество данной конкретной организации по отношению к другим организациям-конкурентам в данной отрасли бизнеса. Стратегия корпорации {corporate strategy) — это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Наиболее важный элемент корпоративной стратегии — это ответ на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Решающий элемент корпоративной стратегии — целевая ориентация всего комплекса ресурсов организации. В конечном счете, корпоративная стратегия конкретной организации сводится к системе ее конкурентных преимуществ. Маркетинговая стратегия (marketing strategy) — синоним термина «продуктово-маркетинговая стратегия». Миссия (mission) — наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации. Цели 1-го и более низких уровней полагаются для осуществления миссии организации. Зачастую по тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Низкие издержки как конкурентное преимущество — способность организации продавать сопоставимый продукт-товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продуктовая стратегия — синоним термина «продуктово-маркетинговая стратегия». Продуктово-маркетинговая стратегия — ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации. Продуктово-маркетинговая стратегия, прежде всего, нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также в области реализации продуктов на соответствующих рынках. Синергия (synergy) — стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более бизнесов в рамках одной организации. Преимущества основываются на эффекте совместных действий, который должен быть выше, чем простая сумма индивидуальных усилий. Система менеджмента — синоним термина «система управления». Система управления — это основанная на передовых научных подходах и практических методах система внутренней профессиональной деятельности организации, осуществляющая эффективный процесс принятия и реализации конкурентоспособных решений. Система управления — главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития (реформирования) организации, а также создания и реализации ее корпоративной стратегии. Ситуационный подход (contingency approach) — подход, который ориентирован на изучение влияния конкретной ситуации на процесс управления. Предполагается, что эффективность конкретного управления существенным образом зависит от его соответствия именно данной конкретной ситуации. «Стратегическая» рефлексия (strategic reflection) — процесс получения особого (рефлективного) нового знания о том, как разрабатывать правильную, т.е. эффективную, корпоративную стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом. Рефлексия (от reflexio — обращение назад) — принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных форм и предпосылок. Научная рефлексия — критика и анализ теоретического знания, проводимые на основе применения и уяснения тех методов и приемов, которые свойственны данной области научного исследования. Поэтому сама рефлексия является особым источником нового знания о своем предмете. «Стратегические уединения» (strategic solitude) — заседания высших руководителей организаций, посвященные только корпоративной стратегии. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения». Данный метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. Подобные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня. Мероприятия по стратегическому уединению чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут уединиться от оперативно-тактической «текучки» бизнеса и по-настоящему «погрузиться» в его стратегию. Основной способ работы при стратегических уединениях — это «мозговой штурм» в его самых различных вариациях. Стратегический контролинг (strategic controlling) — координация функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществление контроля за функционированием всей системы в целом; развитие подсистемы информационного обеспечения. Стратегический менеджмент (strategic management) — синоним термина «стратегическое управление». Стратегическое планирование (strategic planning) — набор конкретных действии и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегий, которые обеспечивают организации достижение поставленных целей. Стратегическое управление — подсистема менеджмента коммерческой организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и конт-ролингу стратегии организации. Стратегическое указание — элемент стратегии, представляющий собой достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчески-технологичное указание, позволяющее осуществлять полноценное бизнес-планирование и/или принимать конкретные тактические решения. Качество стратегических указаний — это в существенной мере качество самой корпоративной стратегии и всей системы стратегического управления организации в целом. Стратегия (strategy) — это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов. Стратегия управления персоналом (human resource strategy) — подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Библиография 1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1997. 3. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 1998. 4. Виханский О.С, Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 1998. 5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. 6. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998. 7. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. со швед. М.: Экономика, 1991. 8. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997. 9. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества: Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995. 10. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996. 11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. 12. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента//Консультант директора. 1998. №2. 13. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия//Консультант директора. 1998. №6. 14. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как «волшебный ключ» к успеху// Консультант директора. 1998. №12, №16, №17, №22. 15. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. 16. Реструктурирование предприятия McKinsey & Со. М.: Дело, 1996. 17. Современное управление, М.: Издатцентр, 1997. 18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998, 19. Тренев В.Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: ПРИОР, , 1998. 20. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997, . 21. Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. Prentice—Hall, 1984. 22. Bourgeois III L.J. Strategic Management from Concept to Implementation. The Dryden Press, 1996. 1\ CampbellA., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy. ITBP, 1997. 24. Collis D.J., Montgomery С.А. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. Irwin, 1997. 25. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986. 26. DeWitB., MeyerR. Strategy. 2nd ed. ITBP, 1998. 27. Drucker P.F. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Truman Talley Books/Plume, 1993. 28. FT Mastering Management. Pitman Publishing, 1997. 29. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. HBS Press, 1996. 30. Linch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997. 31. Mint^berg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press, 1994. 32. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th ed. McGraw—Hill, 1998. 33. Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change. 3rd ed. ITBP, 1997. 34. Виханский О.С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент». М.: Гардарика, 1998. 35. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. М.: Book Chamber International, 1992. 36. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. 2-е изд. М.: Филинъ, 1996. 37. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. М.: Дело, 1996. 38. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильяме», 1998. 39. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986. 40. Стратегическое планирование//Бизнес Уик. 1996. № 7. 41. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. 42. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1998. 43. Bennis W., Nanus В. Leaders: Strategies for Taking Charge. 2nd ed. Harper Business, 1997. 44. Boyett J.H., Boyett J. T. The Gum Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers. John Wiley & Sons, 1998. 45. Brandenburger A.M., Nalebuff B.J. Co-opetition. Doubleday, 1996. 46. David F.R. Strategic Management. International Edition, 1997. 47. Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper Business, 1993. 48. Hammer М., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, 1994. 49. HaxA.C., MajlufN.S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach. 2nd ed. Prentice—Hall, Inc., 1996. 50. Jacobs R. W. Real Time Strategic Change: How to involve an entire organization in fast and far-reaching change. Berret-Koehler Publishers, Inc., 1994. 51. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. HBS Press, 1996. 52. Levicki С. The Strategy Workout: a journey to the heart of your business. Pitman Publishing, 1997. 53. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. John Wiley & Sons, 1996. 54. Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw—Hill, Inc, 1982. 55. Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build your financial performance. Pitman Publishing, 1996. 56. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998. 57. Schwartz P. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. John Wiley & Sons, 1998. 58. Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization. Doubleday, 1990. 59. Slywotzky A.J. Value Migration: How to think several moves ahead of the competition. HBS Press, 1996. 60. Strategic Business Finance: Using Finance for Strategic Advantage. Edited by Grundy Т., Ward K. Kogan Page Ltd, 1996. 61. Swords D., Turner I. Strategy from the Inside Out. ITBP, 1997. 62. Tichy N.M., Devanna M.A. The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness. John Wiley & Sons, 1990. 63. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Addison—Wesley, 1995. 64. Yoshino M. Y., Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. HBS Press, 1995.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9