Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в качестве них берутся следующие четыре: 1) затрат на производство продукта; 2) качество производства; 3)качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу». При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда ] материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель — себестоимость производства единицы продукта. Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т.д. Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и других условий доставки продукта. Гибкость производства по спросу на его конечный продуй может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д. Основные позиции. Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций. 1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу. 2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству. 3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний. 4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий. 5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий. Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии (в формате табл. 3.17) 1. Производственные мощности Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей. Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д. Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес- ситуации. 2. Вертикальная интеграция У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой. Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента. • Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка. • Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента. 3. Технологические процессы В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов. Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов- технологов не является безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов. 4. Масштаб производства традиционных продуктов. При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам. 5. Масштаб производства новых продуктов Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке. 6. Использование производственного персонала Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях. 7. Управление качеством производства Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество— это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение. 8. Производственная инфраструктура Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии. Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства. 9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного. Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации. Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии. 10. Управление производством. Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации. Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления. В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию. Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования описаны соответственно в 2.4 и 5.3. С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии. Конкретные примеры отдельных целей и стратегических указаний производственной стратегии приводятся в табл. 3.17. Конкретные действия. В 5.3 настоящего модуля на уровне стратегии в целом раскрывается понятие «граница стратегии», т.е. того, что отделяет стратегическое управление от оперативного. Там же подчеркивается, что границу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний. Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 следующие позиции. 1. Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате табл. 3.17), но и на все конкретные годы заданного стратегического периода. 2. На текущий период в рамках действующей системы оперативного менеджмента и в общем бизнес-плане организации по каждому стратегическому указанию производственной стратегии на соответствующий тактический период (например, на 1999 г.) должна разрабатываться адекватная локальная система конкретных действий и мероприятий. На конкретный период тактического управления (например, на 1999 г.) конкретные действия по производственной стратегии и соответствующие позиции бизнес-плана организации должны полностью совпадать. В следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по производственной стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода (2000 г.) должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2000 г.). При этом стратегические указания на все будущие тактические периоды вполне могут быть сформулированы и утверждены на момент утверждения корпоративной стратегии в целом. Так, если производственная стратегия в составе корпоративной стратегии организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система конкретных указаний производственной стратегии должна быть расписана по каждому году с 1997 по 2001 г. включительно. Органичность производственной стратегии. Органичности корпоративной стратегии в настоящем модуле посвящен отдельный раздел 3.4. Поэтому проиллюстрируем данный аспект с.учетом специфики именно производственной стратегии. Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стратегии и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особой производственной логике. Согласно такой логики, например, стратегические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточняться и несколько раз в год, и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенности бизнес-планирования производства молочных продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.) Во-вторых, производственная стратегия как, органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каждой конкретной позиции. В заключение порекомендуем Вам обратить внимание еще на два следующих момента. 1. Конкретный формат и конкретное содержание производственной стратегии прежде всего предопределяются данной конкретной бизнес-ситуацией. Поэтому формат, представленный табл. 3.17, надо обязательно адаптировать к Вашей конкретной ситуации. Это можно сделать так: 1) использовать табл. 3.17 как первичный трафарет для разработки производственной стратегии Вашей организации, причем вначале надо просто заполнить все указанные позиции; 2) исключить те позиции, которые не соответствуют именно Вашей бизнес- ситуации; , 3) окончательно доработать все необходимые позиции. 2. Предлагаемый формат производственной стратегии (табл. 3.17) назван первичным не случайно. С этого формата рекомендуется начинаться работу над производственной стратегией, а затем, на втором и последующих шагах практического освоения как производственной стратегии, так и стратегического управления в целом, основное значение будут иметь более общие и глубокие стратегические представления и соответствующие ментальные модели. Для более углубленного изучения производственной стратегии предлагаются следующие источники: Библ. 8, 16—20, 28, 32, 39, 48, 49. Кроме того, дополнительную информацию о производственной стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который называется «Управление производством и операциями». От производства продукта к системе «продукт—сервис». В рамках раздела, посвященного производственной стратегии, необходимо особо выделить общую глобальную тенденцию, связанную со все большим превращением современного производства из системы, традиционно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта. Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий. Суть системы «продукт—сервис» заключается в том, что организация вместо завершенных продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Причем все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспечивающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога. По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «продукт-сервис» станут ключевым фактором бизнес-успеха. Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими лидерами в игре «превосходный сервис» являются: Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, а также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д. Напомню, что General Electric Co. является не только крупнейшей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капитализации за 1997 г.), но и общепризнанным лидером. В соответствии с творческим осмыслением всех представленных примеров можно сказать, что главной целью производственной стратегии организации вполне может быть переход от производства отдельных продуктов к созданию высоко конкурентных систем «продукт—сервис». 3.3.2. Стратегия управления персоналом Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Далее в качестве синонимов данного термина в настоящем модуле используются термины: «стратегия человеческого фактора», «стратегия управления человеческими ресурсами», «стратегия использования и развития (формирования) потенциала персонала». Особое значение «стратегии человеческого фактора». Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с продуктово-маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор. Да, именно на основе человеческого фактора «раскручивался» начальный этап развития и в ОАО «Промтрактор», и в ПО «Промприбор». Исследования многих других конкретных бизнес-ситуаций в сочетании с анализом общих тенденций современного периода экономического развития России показывают: такая ситуация уже является типичной и характерной, и ее типичность в стратегической перспективе будет только усиливаться. Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных бизнес-ситуаций начать любые сколь-нибудь значимые стратегические изменения можно только посредством человеческого фактора. В отличие от указанной ситуационной российской исходности собственная специфика, или особая исключительность стратегии использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации именно качества ее персонала. По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать. Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе. Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей. Основные виды решений. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом. • Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации. • Оценка положения человека в организации. • Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях. • Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице. Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации. Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомендации по каждому отмеченному виду решений. 1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить». Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности. Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации. На практике организации могут использовать любую стратегию, лежащую между данными двумя полюсами. Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии управления человеческими ресурсами принципов «создать» и «купить» для каждой конкретной организации определяются спецификой ее бизнес-ситуации. При этом к соответствующим ключевым особенностям относятся: специфика данного бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфика выбранной корпоративной стратегии в целом. 2. Оценка персонала как элемент стратегии Выбор: «система, ориентированная на процесс» или «система, ориентированная на результат». В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным только то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее установленному набору показателей соответствующей деятельности. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют. Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов. В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые навыки и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются. В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска. 3. Система вознаграждения как стратегический выбор Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации». С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения. С другой стороны, существуют организации, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности. 4. Развитие менеджмента как стратегический выбор Выбор: «неформальные (интенсивные)» или «формальные (экстенсивные) программы развития менеджмента»; «создание необходимого профессионального уровня» или «его определение и приобретение». Данные две типовые формы единого стратегического выбора определяют степень приверженности организации к развитию своего менеджмента. Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибегают к неформальным, т.е. интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится; создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы. В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо хотя и регулярные, но формальные (экстенсивные), либо вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие программы в основном используются для определения именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны, т.е. с рынка труда. Согласованность и органичность стратегии управления персоналом. Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность. Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто. Отбор, расстановка и продвижение кадров определяют наиболее достойные кандидатуры для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными. Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма. Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации; планирование и осуществление усилий в области развития менеджмента; создание и функционирование «умной» системы вознаграждения и т.д. Наконец, представляется вполне очевидным, что все выше названное требует адекватного управления, а значит — соответствующего развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом. Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом. Стратегическая программа действий. В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и реализовываться так называемая «программа действий». Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным видам решений. Упрощенный вариант такой программы представлен в виде табл. 3.18. Из табл. 3.18 видно, что предложенные в ней подпрограммы нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики. Следует также обратить внимание на большое количество возможных действий, нацеленных на развитие посредством обучения для каждого типа решений. Для некоторых организаций предложенный набор действий может оказаться избыточным. Поэтому Вам надо будет сделать из него правильный конкретный выбор или осуществлять иную конкретную адаптацию. Стратегическая программа широкого действия, представленная в формате табл. 3.18, хотя и с определенной долей условности, но все же может рассматриваться и в качестве первичного формата стратегии использования и развития потенциала персонала организации. Дополнительная информация о стратегии управления персоналом содержится в модуле «Управление человеческими ресурсами», который входит в состав представляемой Модульной программы. Таблица 3.18 Персонал: стратегическая программа широкого действия (первичный формат) (наименование организации) на период 1-летней стратегии организации

Вид решения	ЦЕЛИ		Конкретные подпрограммы действий
Вид решения	стратегические	тактические	Конкретные подпрограммы действий
1	2	3	4
1. Отбор, расстановка и продвижение кадров	Повышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем	Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации	План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации
2.Оценка персонала	Превращение системы оценки в систему «тренер—обучение»	Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента	Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования(по конкретным участкам работы организации). Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджмента
3. Система вознаграждения (компенсаций)	Реализация принципа дифференцированного вознаграждения	Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала	Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество оказываемых услуг. / Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации
4. Развитие менеджмента персонала	Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность	Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса	Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования

3.3.3. Финансовая стратегия Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества. В других терминах финансовая стратегия — это область пересечения и специализированной интеграции финансового и стратегического менеджмента. Первичный формат стратегии. Особенности. Значение финансовой стратегии, т.е. стратегического аспекта финансового фактора деятельности организации, представляется очевидным. И особенно это очевидно именно в российских условиях, которые по критериям нормального финансового состояния можно оценивать только как длительно и устойчиво кризисные. Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то развивается. Следовательно, и он в целом, и его финансовая составляющая в частности подчиняются соответствующим общим законам и закономерностям. Поэтому в данном контексте прежде всего надо подчеркнуть, что финансовый фактор — это важнейший критический фактор любого бизнеса, причем как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии. Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измеритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и для всех них является существенным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии. Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является универсальной стратегией, и, кроме того, через финансовую стратегию происходит особое — посредством финансов — интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организации. Характерная особенность финансовой стратегии заключается также в том, что деятельность по ее разработке и контролю за реализацией и в теории, и на практике является одной из наиболее централизованных. Система целей. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии, так же как и в случае с производственной стратегией, система целей финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как особая финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации. В случае построения дерева стратегических целей организации, как это было показано на рис. 2.2, методика формирования финансовой ветви дерева, т.е. системы целей финансовой стратегии, может быть следующей. Шаг 1. Определение базового формата. Устанавливается общее дерево стратегических целей организации, например из 4 уровней, как это показано на рис. 2.2. Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели. На уровне 1 общего дерева стратегических целей задается только одна интегральная или общая финансовая цель организации. Шаг 3. Определение основных целей финансовой стратегии. На уровне 2 задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата финансовой стратегии (например, формата табл. 3.19). Шаг 4. Задание стратегических указаний по финансам. На уровне 3 задаются конкретные стратегические указания по финансам, которые полностью соответствуют указаниям установленного формата финансовой стратегии (например, формата табл. 3.19). Краткое описание базового формата. При наличии конкретных примеров возможных позиций финансовой стратегии, которые демонстрирует табл. 3.19, содержание каждого раздела предполагаемого формата представляется достаточно очевидным. Поэтому далее приводятся лишь краткие пояснения и рекомендации по отдельным позициям таблицы. 1. Показатели корпоративной стратегии Сводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоративной стратегии (особенно по всем ее ключевым позициям) в финансовой стратегии должны быть представлены обязательно. В табл. 3.19 сводные стратегические показатели представлены в варианте, когда корпоративная стратегия разработана как система стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспечения. На практике, в зависимости от конкретной бизнес- ситуации, возможны и другие построения общей стратегии организации; например, как системы функциональных стратегий. 2. Решения по оптимизации корпоративных финансов Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идет именно о стратегических решениях. Так как на практике по этой позиции зачастую рассматриваются тактические финансовые вопросы. Во-вторых, предложенная конкретная структура данной позиции является исключительно примерной. И поэтому на практике для разных организаций данная позиция может и даже должна быть существенно разной. 3. Финансово-инвестиционная стратегия Прежде всего по данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект инвестиционной стратегии организации. Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, особенно в своем полном объеме, — это отдельный достаточно сложный объект управления; а каждое конкретное стратегическое решение по инвестициям, как правило, требует специального серьезного анализа и обоснования. 4. Лизинг В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект лизинговой деятельности организации. 5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами Данная позиция касается только стратегических решений по размещению акций организации, а также по другим операциям с ее ценными бумагами. 6. Решения по финансовым рынкам Стратегические решения, связанные с выбором организацией конкретных финансовых рынков, на которых она предполагает работать в заданной перспективе. При этом разделение, например, на отечественные и зарубежные рынки, может быть обусловлено только различиями в режимах их правового регулирования. 7. Стратегические альянсы К данной позиции относятся только сами решения по различным стратегическим альянсам, исключая тактику и технику осуществления таких решений. 8. Решения по венчурному капиталу Имеются в виду именно стратегические решения — без излишней конкретизации по моделям, механизмам и т.д. 9. Поглощения и слияния Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствующих финансовых показателях. Все примеры, представленные в колонках «Стратегические цели», «Стратегические указания» и «Конкретные действия», имеют исключительно иллюстративное значение. Стратегические указания. Цели и указания финансовой стратегии должны удовлетворять общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования изложены в 2.4 и 5.3 соответственно. Кроме того, эти стратегические цели и указания обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно финансовой стратегии организации. Примеры конкретных формулировок отдельных возможных целей и стратегических указаний финансовой стратегии приводятся в табл. 3.19. Конкретные действия. Примеры возможных вариантов по отдельным позициям конкретных действий, относящихся к финансовой стратегии, представлены в табл. 3.19. , В данном контексте, не вдаваясь в более подробное описание возможных для финансовой стратегии конкретных действий, необходимо отметить следующие 2 позиции. (По своему содержанию данные позиции аналогичны соответствующим позициям производственной стратегии, которые ранее были изложены в 3.3.1.) 1. Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий финансовой стратегии должна быть разработана не только в разрезе всех конкретных основных позиций стратегии, но и на все конкретные годы заданного стратегического периода. 2. На каждый текущий тактический период в общем бизнес-плане организации в разделе финансовый план по каждому стратегическому указанию финансовой стратегии должна разрабатываться и утверждаться адекватная локальная система конкретных действий организации. Так, на конкретный период тактического управления (например, на 1999 г.) конкретные действия по финансовой стратегии должны полностью совпадать с соответствующими позициями бизнес-плана организации (на 1999 г.). А в следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по финансовой стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям, установленным именно для этого периода (2000 г.). При этом с самого начала конкретные стратегические указания финансовой стратегии уже могут быть сформулированными и утвержденными по всем годам заданного стратегического периода. Что, впрочем, совсем не исключает возможность их уточнения на каждый текущий тактический период, Так, если финансовая стратегия как подсистема корпоративной стратегии в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система конкретных указаний финансовой стратегии должна быть расписана по каждому году. Поэтому, например, такие конкретные действия по реализации финансовой стратегии в 1999 г., как разработка финансовых показателей бизнес-плана на 2000г., должны осуществляться согласно стратегическим указаниям именно на 2000 г., которые были сформулированы и утверждены в 1997 г. Стратегический финансовый баланс. В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного стратегического баланса или их системы. Например, на 5-летнюю стратегическую перспективу можно установить систему следующих стратегических балансов: на 2 года, на 3 года, на 5 лет. Стратегические балансы должны составляться по существенно более укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчетными) годовыми балансами организации. Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов — это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоятельно. При этом в очередной раз настоятельно рекомендуется творческое соблюдение принципа разумной достаточности (принципа «бритвы Оккама»). Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии. Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации. Традиционно — посредством стратегических балансов -решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупненным источникам. Например, на заданную стратегическую перспективу можно оптимизировать структуру поступлений по следующим трем агрегированным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие собственного капитала; кредиты и иные привлеченные средства. В заключение напомним, что формат, представленный табл.3.19, даже для первичного варианта финансовой стратегии конкретной организации является весьма упрощенным. Кроме того, дополнительную информацию о финансовой стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который называется «Управление финансами». Для более углубленного изучения финансовой стратегии рекомендуются следующие источники: Библ. 33, 55, 58, 59. Поэтому на практике представленный формат финансовой стратегии в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией надо обязательно творчески адаптировать. Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансовая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трех основных направлений: 1) полноценный финансовый сервис всех профильных биз-несов, создающих и реализующих продукт организации; 2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средствах организации; 3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации. Для большинства российских коммерческих организаций— особенно для промышленных предприятий — более-менее знакомым и освоенным является только первое направление, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теоретически новое. Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем трем указанным направлениям. На практике это означает одновременное существование организации как бы в двух относительно независимых мирах, или бизнес-пространствах: в своем особенном производственно-операционном и финансовом. В каждом из этих миров современная организация может и должна жить относительно самостоятельной жизнью. Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Но при этом решение различных проблем первого направления зачастую (в значительной мере или даже полностью) обеспечивается успешной деятельностью по второму и третьему направлениям. Характерный пример — это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего направления. Даже краткое описание основных видов сервисной финансовой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках своих финансовых систем осуществляют нынешние организации-лидеры, займет много места. Поэтому ограничимся только общей установкой. Приоритетной стратегической ориентацией для российских коммерческих организаций должна стать принципиальная установка на одновременное практическое освоение и системное развитие всех трех указанных направлений деятельности. Указанная принципиальная установка вполне может оказаться для Вас полезной на ближайший стратегически: период и ее следует рассмотреть, например, как конкретный вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации. Таблица 3.19 Финансовая стратегия (первичный формат) (наименование организации) на f-летний период стратегии организации

№ п/п	Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)	Стратегические цели (отдельные примеры)	Стратегические указания (отдельные примеры)	Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)
1	2	3	4	5
1	Показатели корпоративной стратегии (сводные стратегические показатели)	n. Увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза (> 150%) n1. Повысить номинальный уровень цены акций организации (обыкновенные акции) не менее чем в 1,7 раза (>. 170%) n2. Увеличить реальный размер дивидендов по всем видам акций n3. Обеспечить рост потока денежной наличности m. Оптимизировать финансовую структуру по источникам дохода ml. Повысить кредитный рейтинг организации	n.1. Увеличить общий доход по Бизнесу №1 в 2 раза. n.З. Увеличить общий доход по Бизнесу №3 в 1,6 раза n.7. Сократить совокупные издержки по Обеспечению №2 (транспорт) не менее чем в 1,3 раза m.1. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет роста всех бизнесов на 70% m.2. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет сокращения затрат по всем обеспечениям на 10% m.3. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет операций с ценными бумагами (чужими) на 15% m.4. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет прочих источников на 5%	n. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением ' производственных мощностей по Бизнесу №1 в 2,2 раза п. 1.5. Осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента Бизнеса № 1 n.7.3. Обеспечить ,, контроль за приростом J экономии, связанной с сокращением парка персональных автомашин по Обеспечению №2 на 5 единиц m. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по Бизнесу №2 в 1,7 раза m.1.4. Обеспечить контроль за приростом затрат. связанных с увеличением складских площадей в 2,1 раза m.2.3. Обеспечить л\| контроль за приростом • экономии, связанной с J заменой 50 грузовых ч транспортных единиц J марки ЗИЛ (ЗИЛ-130) на 40 транспортных единиц марки ГАЗ («Газель»)
1.1	Бизнесы
1.1.1	Стратегические показатели по Бизнесу № 1
1.1.2	Стратегические показатели по Бизнесу № 2
1.1 m	Стратегические показатели по Бизнесу №
1.2	Подсистемы обеспечения
1.2.1	Стратегические показатели по Обеспечению № 1
1.2.2.	Стратегические показатели по Обеспечению № 2
1.2. k	Стратегические показатели по Обеспечению № А'
1.3	Другие сводные позиции
2	Решения по оптимизации корпоративных финансов
2.1	Укрупненный баланс
2.1.1	Дебиторская задолженность
2.1.2	Кредиторская задолженность
2.2	Решения по оптимизации внутренних финансовых потоков
2.3	Стратегические изменения финансовой системы (организации)
2.4	Решения по налогам
2.5	Решения по дивидендам
2.6	Меры по обеспечению роста уровня рыночной капитализации
2.6.1	Проведение оценки организации
2.6.2	PR-акции
	2.6.2.1. СМИ
	2.6.2.2. Мероприятия с акционерами организации
3	Развитие и финансовая реструктуризация
3.1	Финансово-инвестиционная стратегия
3.1.1	Суммарный объем инвестиций (на весь стратегический период)
3.1.2	Объем инвестиций по годам -стратегического периода
3.1.3	Стратегические инвестиционные проекты
	3.1.3.1. Проект № 1
	3.1.3.2. Проект № 2

	3.1.3. j? Проект № s
3.2	Лизинг
3.3	Решения по операциям с собственными ценными бумагами
3.4	Решения по финансовым рынкам (операции с чужими ценными бумагами)
3.4.1	Отечественные рынки
3.4.2	Зарубежные рынки
3.5	Стратегические альянсы
3.5.1	Партнеры по конкретным бизнесам
3.5.2	Финансовые институты
3.5.3	Другие партнеры
3.6	Решения по венчурному капиталу
3.7	Поглощения
3,8	Слияния

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9