|
|
Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)
Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.:
Экономика, 1989.
Первый конечный результат стратегического управления — это
системный потенциал для достижения целей организации в будущем.
Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние
изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней
среды и соответствующую адаптацию.
В отличие от стратегического управления организации, которое предназначено
для обеспечения стратегических позиций, оперативный менеджмент использует
уже существующую стратегическую позицию организации для достижения ею
конкретных тактических целей.
Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь
обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный
менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль.
Конечный результат оперативного управления — это реализация продуктов-
товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.
Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания
адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также
соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию,
мотивацию и т.д. При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два указанных
вида менеджмента совершенно различны, что и подтверждает табл. 1.3.
Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой и
изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное
отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности
производства.
По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует, что существует
определенная связь между типами организационного поведения и видами
управления, а именно: стратегическое управление требует
предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного.
Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13.
Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к следующему:
1) в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также
соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
2) во 2-й половине XX столетия компании все больше нуждаются в
одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух
видов управления;
3) организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам
поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в
определенном противоречии.
Таблица 1.3 Сопоставление архитектоники организаций
Аспекты | Оперативная | Стратегическая | | 1. Культура | Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство | Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей | | 2. Менеджер | Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать | Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер | | 3. Система управления | 1. Долгосрочное планирование 2. Контроль сложившейся деятельности | 1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление 2. Стратегическое управление 3. Стратегический контроль | | 4. Информация | Тенденции спроса и прибыльности | Новые проблемы и возможности | | 5. Структура | 1 .функциональная/дивизиональная 2. Стабильная | 1. По проектам/матричная 2. Динамичная | | 6. Власть | 1. Децентрализована 2. Сосредоточена в производстве и маркетинге | Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании |
Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.
Тип поведения | Вид управления | СТРАТЕГИЧЕСКОЕ | ОПЕРАТИВНОЕ | Предпринимательский | + | - | Приростный | - | + |
Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления
Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по
существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями
между двумя типами организационного поведения.
Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и
тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие
организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум
указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.
1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту
История развития менеджмента — это история успеха нововведений, включая
инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни
управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие — нет.
Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-
инноваторов на другие организации.
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного
планирования (long-range planning). Эта система, получившая
максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала
приростному типу организационного поведения компаний. Как правило,
долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних
компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая
сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности
системы ее менеджмента.
Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых
тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом,
с некоторой их коррекцией на будущее.
В 60—70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в
систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала
ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды,
которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.
Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от
всех других видов планирования — это его принципиальная направленность не
внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап
перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации»
связывают со стратегическим планированием.
Характерная черта открытой организации — это профессиональный стратегический
анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование
интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по
сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и
многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим
планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний,
разработка ситуационных планов развития, применение сценарного
планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных
аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического
развития и т.д.
С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях
Запада стали функционировать централизованные подразделения
общекорпоративного планирования. Некоторые аналитики и журналисты называют
60— 70-е годы «бумом стратегического планирования».
Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа организаций, применяющих
стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только
субъективные трудности его применения (заданность сверху, «дорогие»
специалисты, большая длительность разработок и т.д.); а главное —
проявились объективные границы эффективности стратегического планирования как
системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения перспективной
конкурентоспособности организации.
Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к
проблеме будущего развития организации — аналогично ситуации с долгосрочным
планированием — заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились
существенные параметры организации, которые уже были заданны ее прошлым.
Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который
реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.
В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х
годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от
стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Среди таких факторов обычно выделяют следующие:
1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной
среды организации;
2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности
эффективности стратегического планирования;
3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона,
И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;
4) новые методы решения стратегических проблем развития организаций, которые
были предложены и внедрены в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и
другими ведущими консалтинговыми фирмами.
Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General
Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих
американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая
международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год
можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом
перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению.
Стратегическому управлению посвящен весь данный модуль. Изложение ряда
дополнительных существенных отличий стратегического планирования от
стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих страницах. В
этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой причин и сущности
перехода от стратегичес-кого планирования к стратегическому менеджменту по И.
Ансоффу.
«Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс
определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий
деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять
процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествующего ему долгосрочного планирования стратегическое
планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Во
многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование
вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.
Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является
ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте,
более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие
стратегический характер?
Проведенные исследования показали, что стратегическое планирование, если оно
правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению
деятельности фирмы.
Но также было выявлено, что, когда фирма проводит периодические
изменения своей стратегии, возникает сопротивление и это сопротивление
вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей
управления.
Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме,
и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение»
(Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С. 263).
1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» —
политика «от будущего — к настоящему»
По мнению другого теоретика стратегического менеджмента— Генри Минцберга,
существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим
менеджментом, прежде всего, характеризуется следующими двумя моментами.
Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понимают, что стратегическое
планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением
(strategic thinking), и поэтому успешные стратегии — это всегда удачное
стратегическое видение (vision), но никак не стратегические планы.
Во-вторых, стратегическое планирование из реальной бизнес-практики, особенно на
первом этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому
программированию (strategic programming). To есть, как правило, к
формализации и детальной проработке стратегий или стратегического видения,
которые уже были приняты и уже осуществлялись.
А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и сейчас в
первую очередь требуются разработки, в которых создаются содержательно
различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как существенно
разных стратегических альтернатив развития бизнеса.
Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим мышлением,
они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был быть процесс
создания стратегии: сначала — уловить любую «стратегичность», которую
менеджер получает по всем своим источникам (включая знания и интуицию из
своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации,
точные данные различных маркетинговых исследований и т.д.); а затем
синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного
направления, по которому должен развиваться бизнес.
Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав
последние абзацы, может спросить: «Все это достаточно интересно и более-менее
понятно. Но на практике реальный бизнес, особенно в России, можно
осуществлять только по конкретным детальным планам и посредством конкретных
действий, а не через абстрактное видение, пусть даже абсолютно правильное».
Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки надо
узреть (vision/mission), затем спланировать свои действия
(strategic/tactical planning), потом эти действия осуществить (strategy
implementation) и уже только в самом конце — добиться реального успеха
(business success/ strategic efficiency) и получить от него максимальное
удовольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели стратегического
управления, представленной на рис. 1.1.)
Любое практическое планирование, в том числе стратегическое, весьма
формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже
сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов,
таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия и стратегии основных
подсистем (функциональные, структурных подразделений, отдельных бизнесов и
т.д.); уже действующий производственно-операционный процесс и заданная
структура выпускаемого продукта; уже сложившаяся организационная структура и
сформировавшиеся процессы профессиональных взаимодействий и т.д.
При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают
вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций.
В жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально
эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные
рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.
Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к упорядочиванию
и формализации как неотъемлемым составляющим планирования способно убить
живое начало в любом творческом деле.
В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне формализованного
стратегического планирования, стратегическое управление как стратегическое
мышление и видение— это, прежде всего, синтез.
Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуиция и креативность.
Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и
соответствующие части стратегического менеджмента практически не поддаются
какой-либо реально значимой формализации. В данном контексте классическим
является пример создания фотоаппарата Polaroid.
Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и не
должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и
соответствующую систему стратегического управления.
Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного стратегического мышления и
современного стратегического менеджмента, стратегическое планирование
является необходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее,
стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки
стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации
(структурных подразделений, функциональных служб, отдельных бизнесов и
т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стратегическое
планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою
строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии,
дерева целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов
стратегии.
Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной
подсистемы деятельности непосредственно детерминируется процессами развития
стратегического управления и в целом всей системы менеджмента организации.
Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление
Все отмеченные существенные различия между стратегическим планированием и
стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде, по нашему
мнению, изначально заключаются в принципиальном различии ментальных
подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных
моделей корпоративного менеджмента: планирование и развитие организации
согласно мышлению «от прошлого — через настоящее — к будущему» или
стратегическое управление — «от образа будущего бизнес-успеха — к
настоящему».
Принципиально разные подходы к корпоративному управлению и два существенно
разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14.
1.4. Модель стратегического управления
Стратегическое управление, как и любая иная сложная компонента менеджмента,
имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение
стратегического менеджмента полезно начинать с первичного представления о
стратегическом мышлении.
1.4.1. Стратегическое мышление
Одно из классических образных представлений о стратегическом мышлении — в
отличие от других видов мышления — сделано К. Охмае. Это представление
отражено на рис. 1.15.
Вам, уважаемый читатель, рекомендуется освоить две рабочие позиции.
Во-первых, внимательно ознакомиться с рис. 1.5, представленные на нем образы
надо запомнить и попытаться до конца осознать.
А во-вторых, по мере изучения материала модуля время от времени возвращаться
к данной схеме. Тогда Вы увидите, что при всей своей простоте предложенный
образ очень многогранен и весьма содержателен.
Рис. 1.15. Три вида процесса мышления Источник: Ohmae К. The Mind of
the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982.
1.4.2. Модели стратегического менеджмента
В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных моделей
стратегического менеджмента. Некоторые из них представлены в приложениях
1—3.
В настоящем модуле предлагается модель стратегического управления, которая
изображена на рис. 1.1—1.6.
Модель, изображенная на рис 1.1, в принципе не хуже и не лучше других
представленных моделей. Но при этом к ее достоинствам можно отнести
следующее: во-первых, в определенной мере она синтезирует все отмеченные
модели. Во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно
проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.
Модель стратегического управления, будучи представленной схематически,
конечно, требует некоторого своего описания.
Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис. 1.1, обозначающие разные
подсистемы и элементы системы стратегического управления организацией,
достаточно подробно будут раскрыты в соответствующих разделах настоящего
модуля.
Подчеркнем, что определенное соответствие существует между приведенной
моделью и всей структурой модуля.
Кроме того, рис. 1.1 достаточно наглядно показывает, что стратегический
менеджмент — это замкнутый управленческий процесс с обязательной и значимой
обратной связью.
Из модели также можно увидеть, что стратегическое управление является
циклической профессиональной деятельностью, у которой имеется своя
собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений внутренней
специализации.
В соответствии с моделью, представленной на рис. 1,1, наиболее укрупненными
являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла организации: 1)
стратегический анализ; 2) разработка стратегии (стратегический синтез-
развитие); 3) реализация стратегии.
Отметим, что рассматриваемая модель характеризует стратегическое управление
организации и как органичную систему. В такой системе все элементы
взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс
по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в
целом.
В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент представляется в
качестве непрерывного и достаточно динамичного процесса. И при этом
соответствующая высокопрофессиональная и рационально специализированная
управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей
структуре организации.
Наконец, предполагается, что данная модель стратегического управления
коммерческой организаций позволяет обеспечить необходимую адекватность и
гибкость.
Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия организации, в
конечном счете, проявляется в высокой тактической эффективности ее бизнеса,
которая достигается при самых различных изменениях внешней среды
организации.
Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к
процессу управления стратегическими изменениями. А эффективность
стратегического менеджмента — к эффективности и особому качеству
соответствующих стратегических преобразований.
Поэтому модель, представляемая на рис 1.1, — это еще и модель стратегического
управления, которая создает для организации возможность осуществления
эффективных стратегических изменений.
Выводы
1. В данном модуле рассматривается стратегическая управленческая
деятельность современных организаций. Стратегический аспект управления
такими организациями прежде всего связан с внешними факторами их развития на
относительно долгосрочную перспективу.
Суть стратегического аспекта в управлении организацией - это обеспечение
эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней среды.
Стратегическое управление является особой подсистемой общей системы
менеджмента организации. В каждой из парадигм менеджмента существует своя
концепция стратегического управления: стратегическое планирование,
концепция стратегического менеджмента 1-го этапа, концепция стратегического
менеджмента 2-го этапа.
2. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении
конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу.
Классическое объяснение конкретной ситуации, которая складывается для
конкретной организации в ее бизнесе, дает модель пяти сил М. Портера.
Каждая организация побеждает в конкурентной борьбе и добивается на рынке
бизнес-успеха посредством своих конкурентных преимуществ.
Вид конкурентного преимущества и сферу его достижения объединяет понятие
базовой конкурентной стратегии. Организация по каждому ключевому продукту
должна выбирать и осуществлять только одну из четырех БКС.
Организация должна стремиться обеспечить себе как можно больше преимуществ
во всех звеньях цепочки стоимости, а также — в различных элементах всей
системы стоимости.
Стратегическое управление организации должно синтезировать менеджмент-науку,
менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики.
В наше время потенциально эффективная стратегия любой организации (а значит,
и Вашей организации) должна удовлетворять следующим характеристикам:
1) ментальной правильности;
2) ситуационное™;
3 ) уникальности;
4) будущей неопределенности как стратегической возможности;
5) гибкой адекватности.
3. Существенные изменения внешней для организации рыночной среды
(объективный фактор) и появление новых теорий/моделей управления
(субъективный фактор) предопределили практический переход многих компаний от
стратегического планирования к стратегическому управлению.
Главным моментом при таком переходе в теории и практике менеджмента стала
смена ключевого ментального принципа: вместо мышления «от прошлого — к
будущему» перешли к мышлению «от будущего — к настоящему».
4. Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает способность
увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую измененную
конфигурацию деятельности соответствующей организации.
Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние,
которое соответствует стратегическому мышлению и стратегическому видению
образа будущего бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной
модели стратегического управления.
Учебный элемент № 2. Стратегический анализ
Учебные цели элемента
Дать представление о многофакторном системном стратегическом анализе
внешней и внутренней среды организации.
Показать, как строится стратегическая система сценарного планирования
для современной организации. Научить проводить первичный стратегический
анализ для организации.
2.1. Анализ внешней среды
Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой
внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис. 2.1
отдельным блоком.
При этом, по уже устоявшейся традиции исходным методом стратегического
исследования внешней среды является SWOT-анализ.
2.1.1. SWOT-анализ
SWOТ - анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в
группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOТ -
исследований, свидетельствует в пользу группового SWOТ - анализа.
Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл. 2.1. По
правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется
квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала
заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны».
К особенностям целевого SWOТ - анализа при исследовании внешней среды
организации относятся следующие.
Рис. 2.1. Модель стратегического управления
Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов,
т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».
Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе
желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены
и зафиксированы на первом этапе.
2.1.2. PEST- анализ
В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все
зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником
анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное
большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат
анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода
отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.
В табл. 2.2 в качестве примера приведены результаты первичного ^И^ОГ-анализа
компании «Аэрофлот», которые были зафиксированы ее генеральным директором в
течение получаса.
Для практического освоения техники SWO Т- анализа Вам предлагается
сначала внимательно ознакомиться с табл. 2.2;
а затем по аналогии строго в указанной последовательности заполнить все
четыре квадранта табл. 2.1.
SWOТ- анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом,
областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и
целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по
продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.
PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р -Policy —
политика. Е — Economy — экономика, S — Society-общество
(социум), Т — Technology — технология.
Таблица 2.1 SWOТ - анализ — первичный стратегический анализ
__________________________________ (наименование организации)
на период t-летней стратегии организации
Возможности | О | Сильные стороны | S | 1 | | 1 | | 2 | | 2 | | 3 | | 3 | | 4 | | 4 | | . | | . | | n1 | | n2 | | Угрозы | Т | Слабые стороны | W | 1 | | 1 | | 2 | | 2 | | 3 | | 3 | | 4 | | 4 | | . | | . | | m1 | | m2 | | | | | | | |
 
Внешнее окружение Организация
Таблица 2.2 SWOТ -анализ — первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»
Возможности | О | Сильные стороны | S | 1 | Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики | 1 | Географическое положение | 2 | Увеличение потребности в авиаперевозках в мире | 2 | Разветвленная инфраструктура | Угрозы | Т | Слабые стороны | W | 1 | Низкая покупательная способность у населения России | 1 | Отсутствие единой информационной системы | 2 | Рост цен на традиционных курортах | 2 | Старый авиапарк | 3 | Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков | 3 | Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк | | | 4 | Неэффективная эксплуатация некоторых линий | | | | | | |
 
Внешнее окружение Организация
Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов,
характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST - анализ
выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом
стратегического анализа исследуются политический, экономический,
социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.
Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как
главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть
регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других
ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой
организации.
Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять,
как на уровне государства формируются и распределяются основные
экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является
важнейшим общим условием их деловой активности.
Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития
конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые на уровне
дальней внешней среды, иллюстрирует пример ниже.
Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с
формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и
определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт
организации в стратегической перспективе.
Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти
очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед
любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его
вытеснения технологически более совершенным продуктом.
Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития
внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией,
которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию
технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организация
обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов
и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.
При освоении PEST -анализа, особенно на начальном этапе, Вам, уважаемый
читатель, рекомендуется использовать формат табл. 2.3.
В заключение по PEST -анализу отметим следующие две позиции.
1. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонент должен быть
достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и
сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как
правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации
в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой
стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.
2. PEST-aнализ — это инструмент исторически сложившегося
четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь,
во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для
каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор
ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом
влияет на ее конкретный бизнес.
2.1.3. Многофакторный системный анализ
Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где организация
осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно
меняется.
Поэтому, как уже отмечалось (1.1), важнейшая задача стратегического
управления организации — обеспечение ее эффективной адаптации к любым
значимым изменениям внешней среды.
Таблица 2.3
PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации
__________________________________(наименование организации)
на перспективу до 2000 г.
Политика | P | Экономика | E | 1 | Выборы Президента РФ | 1 | Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) | 2 | Выборы Государственной Думы РФ | 2 | Инфляция | 3 | Изменение законодательства РФ | 3 | Динамика курса российского рубля к доллару США | 4 | Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом | 4 | Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ | 5 | Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности | 5 | Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации | 6 | Государственное регулирование конкуренции в отрасли | 6 | Основные внешние издержки для Вашей организации, в том числе: | . | | 6.1 | Затраты на энергоносители | . | | . | | n1 | | m1 | | n+1 | Сценарий №1: Политика | m+1 | Сценарий №1:экономика | n+2 | Сценарий №2: политика | m+2 | Сценарий №2: экономика | Социум | S | Технология | T | 1 | Изменения в базовых ценностях | 1 | Государственная технологическая политика | 2 | Изменения в уровне и стиле жизни | 2 | Значимые тенденции в области НИОКР | 3 | Экологический фактор | 3 | Новые патенты | 4 | Отношение к работе и отдыху | 4 | Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий | 5 | Отношение к образованию | 5 | Новые продукты | 6 | Демографические изменения | 6 | Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации | 7 | Изменение структуры доходов | | | . | | . | | p1 | | k1 | | p+1 | Сценарий №1: социум | k+1 | Сценарий №1: технология | p+2 | Сценарий №2: социум | k+2 | Сценарий №2: технология | | | | | | |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|
|
Главная