3.3.4. Многообразие функциональных стратегий Функциональный аспект корпоративной стратегии в настоящем модуле представлен продуктово-маркетинговой стратегией (3.1), стратегией использования потенциала персонала, а также производственной и финансовой стратегиями. Организация может разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот счет не существует. Дадим только общую рекомендацию по их разработке. Во-первых, разработка функционального аспекта корпоративной стратегии существенным образом «завязана» на конкретную бизнес-ситуацию и эффективность, как правило, достигается только в результате некоторого практического опыта работы с различными функциональными стратегиями. Во-вторых, в данном случае очень полезно следовать так называемому принципу «бритвы Оккама» — принципу разумной достаточности для стратегии (3.5.2). В литературе по стратегическому менеджменту, помимо отмеченных функциональных стратегий, довольно часто также встречаются: технологическая стратегия; инвестиционная стратегия; стратегия в области НИОКР или стратегия исследований и разработок (R&D); информационная стратегия; стратегия развития собственно менеджмента или управления организацией и т.д. При этом простой анализ показывает, что общее многообразие функциональных стратегий задается огромным многообразием конкретного функционального различия деятельности в различных организациях (см. Библ. 4, 7, 8, 25,33, 46, 49, 55, 59). ^ Кроме того, дополнительная информация о функциональных стратегиях содержиться и в тех отдельных модулях представляемой Модульной программы, которые полностью посвящены некоторым специализированным функциям управления. Прежде всего это относится к следующим модулям программы: «Управление маркетингом»; «Управление инновациями»; «Управление информационными ресурсами»; «Управление инфраструктурой организации: зданиями, сооружениями, оборудованием и материалами». 3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии В данном разделе в качестве необходимого логического завершения темы «Разработка стратегии» излагаются три заключительные позиции, которые в основном относятся к корпоративной стратегии в целом. 3.4.1. Полифония стратегии организации В предыдущих подразделах показано, что корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных подразделах отражены три логики таких построений как в проектно-анали-тическом, так и в деятельностно- практическом аспекте. Из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом. Такую логику построения стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии как системы в целом. В учебном элементе № 3 подчеркивается, что на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии — это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации. Данное системное построение можно назвать «Модель двойной эффективности, или Модель 2Э» (эффективность стратегии каждого бизнеса и эффективность их системы). Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии — логика системы стратегий отдельных бизнесов. В 3.3 дается представление о стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации. Другими словами, третья логика стратегии организации — логика построения системы функциональных стратегий. В связи с вышеизложенным надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа), так и последующего воссоединения (синтеза) стратегии организации. Так, параллельно с указанными весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к стратегии организации. Данный подход достаточно подробно представлен, например, в книге: CollisD.J., Montgomery С.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. {см.: Библ. 24) Популярной и, по мнению многих специалистов, очень продуктивной и перспективной является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетентности» (Core Competence) организации. Эта концепция хорошо представлена, например, в книге: Camp-bell A., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy (см.: Библ. 23), а также в некоторых других изданиях (см.: Библ. 26, 29, 30, 44). Сознательно избегая подробного рассмотрения всех указанных подходов, т.е. строго соблюдая заданный целевой контекст настоящего подраздела, необходимо выделить еще только две принципиальные позиции. • Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие неназванные, сами по себе не хуже и не лучше трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии. • В России, по сравнению со всеми другими концепциями, относительно более известным является функциональный подход. С учетом указанных позиций применительно к разработке стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее: • по критерию конечной эффективности излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения; • поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе традиционный функционально-стратегический подход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий. В таком контексте полифоничность в разработке стратегии становится не только реально возможной, но главное — весьма полезной и результативной. 3.4.2. Разумная достаточность стратегии В данном модуле дается представление о возможных теоретических подходах и практических способах разработки эффективной стратегии некой абстрактной организации. Но существует великое множество организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях. Следовательно, окончательный выбор как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию Вам придется делать самостоятельно. Поэтому такой выбор: • обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации; • его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом «бритвы Оккама», т.е. принципом разумной достаточности. Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке стратегии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии; а с другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим факторам он обязан быть относительно простым и экономичным. Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность— это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом — по совокупным затратам на ее создание, 3.4.3. Органичность корпоративной стратегии По ходу изложения уже не раз упоминалось что, например, продуктово- маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со всеми другими стратегиями основных подсистем организации. Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру практически; и т.д. Вот почему в завершение учебного элемента №3 надо акцентировать следующие две позиции. • Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития — это обязательное существенное требование к стратегии современной организации. Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными тенденциями современной конкурентной борьбы. • Начальная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления любой организации должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретных ситуациях — особенно) они могут! оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория движения современной организации должна определяться адекватным развитием ee общей стратегии. Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама не прерывно, гибко и адекватно изменяться; т.е. развиваться как относительно самостоятельная и действительно пол неценная органическая система.

Выводы

1. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо •производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение стратегии организации логично начинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и .маркетинг в организации. Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достижения конкурентного преимущества. Разработанная Продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом. 2. Переход от разработки продуктово-маркетинговой стратегии сначала к созданию отдельных специализированных стратегий, а затем к их системному сведению в целостную и органичную стратегию осуществляется по определенной логике. Данная логика и последовательность ее реализации представлены в соответствующих схемах анализа и разработки как частных специализированных стратегий основных подсистем организации, так и ее общей стратегии. Указанные схемы демонстрируют модель построения стратегии организации посредством выделения так называемой «ведущей ключевой стратегии-подсистемы» с последующим созданием на ее основе всех других стратегий-подсистем и стратегии как системы в целом. 3. Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предпринимательской структуры, т.е. организации, которая интегрирует в органическую систему отдельные относительно обособленные бизнесы и их общее бизнес-обеспечение. Следовательно, перспективный и в принципе результативный подход построения стратегии — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного стратегического обеспечения. Для бизнес-стратегий деловая практика накопила значительную базу данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому при выборе и/или разработке своей конкретной бизнес-стратегии в данной конкретной бизнес-ситуации вначале всегда следует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых бизнес-стратегий для соответствующих типовых ситуаций. Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать эффективную стратегию, которая обеспечивает оптимальное стратегическое развитие сразу нескольких ее разных бизнесов) стратегический менеджмент тоже предлагает различные варианты соответствующих типовых моделей. В модуле представлены три таких варианта: модель BCG, модель GE/McKinsey и модель ADL-LC. Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным системным инструментарием создания эффективных корпоративных стратегий. И, кроме того, понять логику техники построения и анализа таких моделей. Все вышеуказанное является крайне необходимым и очень полезным, но только в случае правильного творческого подхода к разработке как специализированных, так и общих стратегий конкретных организаций в российских условиях. 4. Создание общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основных специализированных или функциональных видов ее деятельности. Поэтому в настоящем модуле, наряду с уже упоминавшейся продуктово- маркетинговой стратегией, в достаточно развернутом виде представлены: производственная стратегия, стратегия управления персоналом, финансовая стратегия. Указанные четыре специализированные стратегии составляют минимально необходимый набор основных функциональных стратегий для большинства российских организаций. Возможна разработка ряда других стратегий: инвестиционной, технологической, информационной, стратегии в области НИОКР и т.д. Изучение представленных в модуле специализированных стратегий дает необходимые практические навыки, которые помогут Вам при разработке эффективных функциональных стратегий для различных российских организаций. 5. Существует много разных способов создания общих стратегий, а также специализированных стратегий различных организаций. В настоящем модуле представлены 3 концептуальных подхода построения как специализированных частных, так и общих стратегий организаций. Такими подходами являются: • подход на основе ведущей ключевой стратегии-подсистемы; • построение стратегии как системы стратегий бизнесов и их обеспечения; • создание стратегии организации как системы функциональных стратегий бизнесов. Но возможен и так называемый «ресурсный подход» построения стратегии, концептуальный подход на основе ключевой компетентности {Core Competence), а также различные другие подходы. Причем сам по себе концептуальный подход решающего значения не имеет, т.е. отдельные эффективные бизнес-стратегии и удачная общая стратегия организации могут быть созданы в рамках любого подхода. Для выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию в процессе ее практической разработки существенно значимыми являются гибкость и адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации, а также точное творческое применение принципа «бритвы Оккама». Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна быть одновременно и достаточно эффективной, и относительно простой. Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться необходимый уровень органичности стратегии организации. Органичность стратегии как сложной системы означает: • все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов; • стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные изменения внешней среды организации и соответствующим образом саморазвивается. Достижение в развитии стратегического управления организации уровня органической стратегии — это создание существенного компонента стратегического конкурентного преимущества, а также ключевой предпосылки — получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха. Учебный элемент №4. Реализация стратегии Учебные цели элемента • Получить представление об основных этапах реализации стратегии. • Изучить различные концептуальные подходы к управлению процессом стратегических изменений. • Научить выделять из системы стратегических изменений лидирующие стратегические изменения и проводить их в приоритетном порядке. 4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии 4.1.1 Существенные отличия Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ошибочные действия, Причина ошибок в том, что, на самом деле, традиционный процесс выполнения долгосрочного плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии. Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Рис. 4.1. Модель стратегического управления Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. Существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений — это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения. Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи. Условно-образно эффективная обратная связь в системе стратегического управления показана на рис. 4.1. Во-вторых, другой особенностью этапа реализации стратегии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации. Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Другими словами: «вот тебе план и приступай к его исполнению, думай только о том, как его точно выполнить; а само содержание плана — это не твоя забота». Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации. Как только приступают к реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать информация о результатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития. Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.2. Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются. Необходимые условия. Можно выделить два принципиальных условия, которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии. 1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений. 1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

2. Гибкий ситуационный (emergent) подход Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Рис. 4.2. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов. Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс реализации стратегии; такое сопровождение обязательно должно включать: мониторинг реального осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей. 2. Все основные моменты стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации. Желательно, чтобы стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности, которые указаны, например, в 5.1. Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации, так как мотивированность персонала организации на осуществление стратегии — это необходимое условие ее успешной реализации. 4.1.2. Основные этапы цикла реализации На рис. 4.1 представлен наглядный образ системы стратегического управления как особой цикличной деятельности. Выделенный блок «Реализация стратегии» характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е. только как определенный этап общего цикла данной конкретной стратегии. «Реализация стратегии» в широком смысле — это непрерывная цикличная деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой. Другими словами, при расширенном толковании понятия «циклическая реализация стратегии» и «стратегический менеджмент», понимаемая как постоянная профессиональная деятельность», фактически совпадают. На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров. На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы. Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды организации. Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами. В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дается общая команда о так называемом «законном запуске» стратегии в действие. После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией. Этот этап процесса реализации стратегии является основным и решающим, поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля. Завершение стратегии. В соответствии с канонами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном режиме времени, как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом. Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня. Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно ее особого исходного качества. К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание. Любая организация в процессе деятельности рано или поздно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного развития. Именно такие стратегические переходы являются стратегическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии. При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными. При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом случае за этим всегда следует значимое падение эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства. Способность организации различать указанные стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. качественно новой) — это один из самых важных моментов ее развития. Кроме того, такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания именно стратегического конкурентного преимущества организации. Дополнительную информацию об этом Вы найдете в 5.4. Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами. • Ментальность выполнения долгосрочного плана — это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность реализации стратегии — мышление «от будущего к настоящему». • Выполнение долгосрочного плана — это исполнительность; реализация стратегии — креативность. • Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обусловлено внутренними решениями организации; реализация стратегии существенным образом зависит от внешней среды и предполагает гибкую и адекватную реакцию на ее изменения. • При обычном выполнении долгосрочного плана происходит только его исполнение; с самого начала реализации конкретной стратегии начинается и процесс ее отрицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии. 4.2. Стратегические изменения 4.2.1. Система стратегических изменений Стратегические переходы. В 4.1 при описании реализации стратегии был выделен отдельный этап стратегических изменений, который является основным и решающим. Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес- практике существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений. Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во- первых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во- вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации. Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса. Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, — это объективная необходимость (см. 1.1—1.4, 5.1). Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка. Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом. Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества. Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие: • информирование и мотивация персонала; • лидерство и стиль менеджмента; • базовые ценности и корпоративная культура; • организационная и другие структуры; • финансирование и иное ресурсное обеспечение; • компетенция и навыки. Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных областей деятельности. 1. Информирование и мотивация персонала Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персонал— это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации. Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит». Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом. 2. Лидерство и стиль менеджмента Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ- менеджеров. 3. Базовые ценности и корпоративная культура Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными. В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей. Любая организация — это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру — «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий. 4. Оргструктура и другие структуры В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике. Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия — структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации. Некоторые авторитетные специалисты (см., например, Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М:. ЮНИТИ, 1998. С. 444) даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры. 5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый — отдельный и целевой — бюджет организации. Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами. 6. Компетенция и навыки Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества. 4.2.2. Лидирующие стратегические изменения Лидирующие стратегические изменения — это суть «нового порядка вещей» для организации. Другими словами, осуществление стратегических изменений — это ключ к успешной реализации стратегии. Реализация лидирующих стратегических изменений означает: • осуществление всех решающих изменений, связанных с конкретной стратегией; • воплощение всей системы значимых стратегических изменений, так как реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения 2-го уровня и т.д. Для получения более конкретного представления о стратегических изменениях предлагается внимательно ознакомиться с примерами из российской бизнес- практики, приведенными в данном подразделе. Так, в ситуации с консорциумом «Альфа-групп» лидирующее стратегическое изменение состоит в концентрации всех финансовых продуктов, которые уже производятся или будут производиться консорциумом, в одном месте — в «Альфа-банке». Такое лидирующее изменение влечет за собой другие стратегические изменения консорциума: слияние «Альфа-банка» с группой компаний «Альфа-капитал»; изменение организационно структуры «Альфа-банка»; введение системы стратегического планирования по подразделениям банка и т.д. В другом примере в ситуации с компанией «Ксерокс (СНГ)» стратегическое изменение — это осуществление программы «Стратегическое партнерство». Поэтому здесь производными от лидирующего изменения являются следующие стратегические и тактические изменения: преобразование дилерской сети компании в соответствии с измененной концепцией продаж; целевой отбор фирм- партнеров; многоаспектная поддержка стратегических партнеров (обучение персонала, специальные кредиты, совместная реклама, помощь в становлении сервиса и снабжении запчастями) и т.д. Дополнительная информация о лидирующих стратегических изменениях, их отличительных особенностях от иных видов стратегических изменений, а также о системе и механизме управления такими изменениями представлена в 4.3 и Конкретной ситуации в элементе № 5. 4.2.3. Органичность стратегических изменений Все, что в настоящем модуле излагалось про органичность стратегии (например, в 1.2 и 3.4), относится к системе стратегических изменений в полной мере. Поэтому в данном контексте можно ограничиться краткими формулировками основных моментов. • Система стратегических изменений должна быть достаточно уникальной, т.е. она, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации. • Система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный переход из одного стратегического состояния в другое. • Органичность системы стратегических изменений предполагает их определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость. Поэтому правильно поставленная реализация стратегических изменений означает гармоничное осуществление всех стратегий организации (т.е. и специализированных стратегий, и стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует развитие всей системы стратегического управления организации в целом. • Система стратегических изменений должна быть достаточно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации. При этом системе стратегических изменений необходимо обладать способностью не только справляться с изменениями внешней среды как угрозы, но главное — уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения бизнес-успеха. • Органичность системы стратегических изменений означает не только ее высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию. Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную. 4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений 4.3.1. Концептуальные подходы Разнообразие в управлении изменениями. Существует много разных концептуальных подходов к управлению реализацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала будет полезно дать общее представление о методической общности таких подходов. Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое. Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений. При этом на практике переход организации из одного качественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее специалистов. Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений изменениям внутри самой организации. Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать сопротивления. Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации, например, такими, как: мотивация персонала на стратегические изменения, адаптация под новую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекватного финансирования и т.д. В «живой» бизнес-практике существует много разных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов. Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких описаниях и остаться в рамках поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами. Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтинговой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации. Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 4.1. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации Вы можете выбрать один из пяти типовых подходов. Табл ица 4.1 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

№ п/п	Название подхода	Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров организации)	Ключевая роль менеджеров организации
1	Командир (авторитарный подход)	Как я формулирую стратегию организации?	Специалисты в области стратегического планирования
2	Контролер (контролирующий подход)	Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией?	Контроль реализации по всей структуре
3	Партнер (подход посредством сотрудничества)	Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска?	Основные координаторы
4	Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры)	Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации?	Обучающие тренеры
5	Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)	Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий?	Задание стартовых условий и арбитраж победителей

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9