Как разрабатывать и формулировать миссию? Считается, что для формулирования миссии своей организации достаточно разобраться с миссией как понятием, прочитать примеры миссий нескольких известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою. В этом Вам поможет заполнение разработанного нами трафарета на рис. 2.2 для Вашей организации. Прежде, чем утверждать миссию, предпримите, пожалуйста, посильные для Вас шаги, чтобы несколько первичных формулировок миссии были неформально обсуждены наиболее компетентными сотрудниками Вашей организации. Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют ее сотрудников.

Миссия ___________________________________________________________________________________

(наименование организации)

заключается в обеспечении экономического роста и решении _____________________________________

__________________________________________________________________________________

(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем)

посредством производства и реализации _______________________________________________________

(наименование основных продуктов)

удовлетворяющих требованиям _______________________________________________________________

(стандарты, качество, конкурентоспособность)

Это должно позволить акционерам и/или партнерам _____________________________________________

(наименование организации)

получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и справедливое вознаграждение.

Впишите в произвольной форме ключевые моменты Вашей будущей миссии

Рис. 2.2. Миссия 2.4.2. Цели организации Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации. Представление о стратегических целях Вы получите, изучив табл. 2.7. В ней стратегические цели сравниваются с оперативными. Таблица 2.7 Сравнение оперативных и стратегических целей

Оперативные (финансовые) цели	Стратегические (организационные) цели
1. Ускоренный рост доходов	1. Рост доли рынка
2. Ускоренный рост денежных поступлений	2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли
3. Более высокие дивиденды	3. Повышение качества продукта-товара
4. Более широкие пределы получения прибыли	4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
5. Рост прибыли на вложенный капитал	5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта
6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам	6. Повышение репутации организации среди клиентов
7. Увеличение притока денежных средств	7. Улучшение обслуживания клиентов
8. Повышение цены акций	8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций
9. Достижение прочного финансового положения фирмы	9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке
10. Диверсификация базы получения прибыли	10. Полное удовлетворение запросов клиентов
11. Стабильных доход в периоды экономических спадов

2.4.3. Стратегические целевые приоритеты Критерии приоритетности. Для постановки целей соответ-' ствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации Вам рекомендуется следующая система приоритетов: 1-й уровень: оптимальная концентрация; 2-й уровень: достаточный минимум; 3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное прекращение отдельных программ и проектов). При этом для своей внутренней работы конкретная организация может принять и любую другую систему приоритетов. Целевые приоритеты. В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов организации. В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, для любой организации вполне могут выполнять роль первичной стратегии. Для некоторых видов организаций, например, для многих представителей российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной. На этапе определения миссии, установления целей и целевых приоритетов обязательно необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа. В окончательной формулировке миссии, целей и целевых приоритетов организации все ключевые результаты (исследования ее внешней и внутренней среды, а также данные разработанных сценариев развития) должны быть соответствующим образом синтезированы и отражены. При этом одним из критериев, который говорит о профессионализме и качестве конкретной стратегической разработки, должна быть инвариантность миссии и системы приоритетов относительно всех спланированных для организации сценариев ее будущего. Выводы 1. Стратегическое управление организации вообще и стратегический анализ в частности начинаются с анализа внешней среды организации. Общий SWOТ- анализ организации, PEST-анализ, другие конкретные аналитические методы, а также интегральный многофакторный системный анализ внешней среды организации имеют одну общую и главную цель — получение максимума значимой информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые надо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии развития организации на данную конкретную перспективу. 2. Стратегический анализ внутренней среды организации, так же как и стратегический анализ ее внешней среды, должен быть многофакторным и системным. При стратегическом анализе весь собственный потенциал организации рассматривается как ее единый внутренний стратегический ресурс. Поэтому и теоретическое содержание, и практическое значение понятий «стратегический анализ внутренней среды организации» и «стратегический анализ ресурсов организации» совпадают. При проведении стратегического анализа внутренней среды организации возможны его различные структурные построения. По критерию конечной эффективности равнозначны все различные структурные построения стратегического анализа, которые соответствуют различным внутренним структурам организации. Существенно значимыми являются 2 позиции. • Структура стратегического анализа внутренней среды или внутренних ресурсов организации должна органично соответствовать структуре разрабатываемой стратегии организации. • Стратегический анализ внутренних ресурсов организации должен быть (и это важно) достаточно полным и максимально эффективным по критерию ее конечного бизнес-успеха на конкретно заданный стратегический период. 3. Сценарное планирование является особым инструментом стратегического управления коммерческой организации, посредством которого предсказываются несколько существенно разных, но примерно одинаково возможных для организации вариантов ее будущего развития. Особенность таких предсказаний — это исходная и принципиальная ориентация всех сценариев на получение информации (об основных факторах и тенденциях), которая поможет организации принять правильные решения по всем стратегическим вопросам в данный (конкретно заданный) сценарный период времени. Система регулярных стратегических бесед коммерческой организации может стать одним из средств создания хорошей внутренней среды для эффективного сценарного планирования, а также для повышения общей стратегической культуры организации. Конкретное содержание и высокое качество сценариев как конечный результат процесса сценарного планирования существенным образом зависит от качества методики, регулирующей данный процесс в конкретной организации. Получение качественных сценариев — причем для большинства конкретных ситуаций — гарантирует точное и добросовестное следование методике сценарного планирования, которая представлена в учебном элементе. Для конкретной коммерческой организации идеальной является система, состоящая из сценариев трех уровней. Уровень 1 — это глобальные сценарии, уровень 2 — сценарии развития национальной экономики, уровень 3 — сценарии развития данной конкретной организации. Наиболее важными являются сценарии уровня 3. Но при этом стратегичность и конечная эффективность сценариев третьего уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация сценариев уровня 1 и уровня 2, которая является стратегически важной именно для данной конкретной организации. 4. Минимальную стратегию организации, а также ядро ее большой (полноценной) стратегии составляет так называемая «министратегия». Министратегия организации состоит из трех элементов: миссии, целей и стратегических приоритетов. Миссия — это главная цель организации, которая может быть сформулирована в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать основную причину существования именно данной организации. Цели должны полностью раскрывать целевой аспект всей, деятельности организации. В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы приоритетов по ее ресурсам получается система стратегических целевых приоритетов организации. Программа конкретных действий организации, которая разработана для реализации установленной системы ее стратегических целевых приоритетов на данную конкретную перспективу, может быть одним из вариантов первичной стратегии для любой организации. Учебный элемент № 3. Разработка стратегии Учебные цели элемента • Дать представление о процессе разработки стратегии в организации, о продуктовом профиле организации и о жизненном цикле продукта. • Научить разрабатывать общую и функциональную стратегии в организации. • Научить проводить SWOT-анализ, SNW-анализ и выбирать базовые конкурентные стратегии для конкретных продуктов организации. 3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия 3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. (Термины «Продуктово-маркетинговая стратегия/программа», «продуктовая стратегия/программа», «маркетинговая стратегия/программа» употребляются как синонимы.) Почему Продуктово-маркетинговая стратегия? Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации. Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы. Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии. Продуктово-маркетинговая программа — это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию. Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг сегодня — это не функция, а способ делать бизнес. Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы — официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту. «Классификатор по продукту-1» — это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии. «Классификатор по продукту-2» — официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту-1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом. Весь персонал организации в любых разговорах по продукту постепенно должен перейти на язык двух указанных классификаторов как единый и понятийно точный язык профессионального общения. Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии. Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы. • Что за продукты будут производиться и продаваться? • Кому будут продаваться продукты? • Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты? Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Рис. 3.1. Модель стратегического управления • Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов? • Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами? • Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках? Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой стратегии/программе должен быть детально разработан. Последовательность и основные этапы разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации отражены на рис. 3.2. Первичные методические рекомендации по основным этапам работ представлены в Приложении 4. В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке отдельных важнейших элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы. 3.1.2. Продуктовый профиль Определение продуктового профиля. Важнейшая задача реального менеджмента, и она же составляет ключевой элемент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу. Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов- товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени. Для решения данной задачи используют различные методы и подходы. Один из таких подходов — набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований, — изложен в Приложении 4. Второй подход состоит в последовательном заполнении соответствующих анкет- трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3. Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором подходе), повышает качество и скорость принимаемых решений. Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход. В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно возможным решением оказывается именно трафаретный подход. Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации Применяя при работе над продуктовым профилем конкретной организации предложенные трафареты, рекомендуется использовать максимум конкретных данных, а также иной формализованной и неформализованной информации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации. При проведении аналитической работы по продукту силами коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффективные методы современного менеджмента. Хорошо зарекомендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы. SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процедуру трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкретную стратегическую перспективу. Завершается процедура утверждением двух перечней: • полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на текущий год (табл.3.2); • полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3). По поводу указанных перечней разработчики продуктового профиля организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его полноту и реалистичность в целом. Оценка на реалистичность обязательно должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конкретные периоды времени. Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия решения по утверждению продуктового профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую оценку по утвержденной процедуре полезно проводить на заседаниях уполномоченного коллегиального исполнительного органа организации (например, правления), После всесторонней системной оценки принимается официальное решение по утверждению соответствующего продуктового профиля. Подобная проблема возникает и при разработке полноценного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализации утвержденного текущего продуктового профиля, а также при разработке в рамках стратегии комплекса конкретных указаний, призванных обеспечить реализацию продуктового профиля организации, утвержденного на конкретную стратегическую перспективу. При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации. Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год и конкретную стратегическую перспективу (2000 г.) предлагается использовать табл. 3.4. Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекомендуется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цикла представлена на рис. 3.2. В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации. В идеале при разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта. В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продукта, надо проводить анализ не усредненных (типичных) траекторий абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных траекторий жизни конкретного товара на конкретном рынке. На практике проведение маркетинговых исследований, получение необходимых исходных данных и построение реальных графиков достоверных траекторий — это отдельная и зачастую весьма сложная проблема. Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта. SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы наряду со SWOТ-анализом по продукту и анализом жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е. целевой SNW-анализ по продукту. SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа. В нем когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется анализ/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ — весьма универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть следующие виды анализа: стратегический, тактический, функциональный (например, маркетинговый, анализ персонала, финансовый), структурный и т.д. Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как групповым, так и индивидуальным. •Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (например, в формате табл. 3.4) используются конкретные форматы SNW-анализа. Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно проводят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы. Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной техники »S7\W-анализа приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов» указываются сокращенные наименования (марки) различных типов самолетов.) В данном примере представляются некоторые результаты SNW-анализа, полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового профиля Иркутского авиационно-производственного объединения. Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1». 3.1.3. Базовые конкурентные стратегии БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализации продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии (БКС) (см. 1.2). По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации — желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы. Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида конкурентных преимуществ. Первый — это лидерство по издержкам, а второй — дифференциация. Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов: первый — все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок. В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре БКС. БКС — базовые конкурентные стратегий: 1. CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам. 2. D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации. 3. FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фокусированного лидерства по издержкам, 4. FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокусированной дифференциации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна. Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных. Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров. Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям важно разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимущества. Конкурентные преимущества продукта могут быть: • частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам; • общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы. В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конкурентные отставания» отмечены некоторые частные конкурентные преимущества/отставания Су-30М от его конкретных конкурентов. Для освоения техники анализа главных и основных конкурентов по аналогии с примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый читатель, рекомендуется заполнить табл. 3.10. Полная «картинка» продукта организации, которая составлена из перечней качественных частных конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе первичных элементов анализа, — это очень важная информационная база для следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии. БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных стратегий. Таблица 3.9 Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

	Наименование продукта- конкурента		Название организации-конкурента		Конкурентные преимущества		Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
1	F-15M		MDD (Boeing/McDonnell Douglas)		1. Себестоимость		1. Политические факторы
					2. Вооружение: УР м.д., УР с.д. и т.д.		2.Военная инфраструктура
					3. Силовая установка/УВТ		3.Авионика
2	F/A-18M		MDD (Boeing/McDonnell Douglas)		1. Себестоимость		1. Политические факторы
					2.Вооружение: УР м.д. (Р-73М) и т.д.		2.Военная инфраструктура
					3. Силовая установка/УВТ		3.Авионика
3	F-22		Lockheed Martin/Boeing		?		Комплекс преимуществ 5-го поколения
II	Основные конкуренты
1	Rafale	Dessault		1. Себестоимость		1.Авионика
				2.Вооружение		2. Военная инфраструктура
				3. Маневренность		3. Экономическая инфраструктура
2	Mig-29M	ВПК «МАПО»		1. Дальность полета		1. Себестоимость
				2. Вооружение		2.Военная инфраструктура
				3. Силовая установка/УВТ

Таблица 3.10 Главные и основные конкуренты по продукту _______________ (наименование конкретной позиции продуктового профиля) для ____________________________ (наименование организации)

	Наименование продукта-конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
1


2


.
k


II	Основные конкуренты
1
1
.
p

После выбора БКС по конкретным продуктам следует сведение частных решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные системные согласования и уточнения. 3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту организации возможны только две принципиальные ситуации. Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной ситуации проводить дополнительный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово- маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформлению, согласованию и официальному утверждению. Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый раз. Тогда до перехода к завершающей фазе разработки необходимо совершить ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это серьезное и ответственное аналитическое действие, и оно должно отвечать двум основным критериям. Во-первых, должно быть четко определено и зафиксировано именно существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего. Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правильно и четко сформулированы с точки зрения их максимальной технологичности для соответствующих управленческих решений. Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять адекватные конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбора БКС на заданную стратегическую перспективу. Базовый формат. После разработки всех конкретных позиций, которые указаны выше, полученные данные и конкретные результаты сводятся в базу данных продуктово-маркетинговой стратегии/программы так называемого «вторичного уровня». Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций представлен табл. 3.11. Нахождение точных, высококачественных и высокотехнологичных (с управленческой точки зрения) ответов на все вопросы может оказаться вполне хорошим завершением разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы. Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы на вопросы, которые задаются форматом в табл. 3.11, а также все данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабатываются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные) позиции продуктово-маркетинговой стратегии организации. На данном этапе возникает естественный вопрос о переходе или границе между продуктово-маркетинговой стратегией и продуктово-маркетинговой программой. В учебном элементе №5 (5.3) этому вопросу посвящен отдельный раздел. Здесь же отметим, что граница, которая отделяет стратегию от оперативного менеджмента, — это так называемые «стратегические указания». Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктово- маркетинговой стратегии должна представлять собой систему соответствующих стратегических указаний. По каждой конкретной строке табл. 3.11 должно быть разработано не менее одного стратегического указания — для стратегии и не менее одного оперативного управленческого решения — для программы. Согласование и утверждение. Будем считать, что разработка продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы в организации завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми подразделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития организации). Затем стратегия и программа официально утверждаются в соответствии с установленным в организации порядком. Если Вы качественно и полно проработаете все позиции табл. 3.11. то это позволит Вам получить продуктово-маркетинговую стратегию и программу хорошего стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший уровень их развития. Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе является исключительно важным результатом стратегического управления. Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как подсистема является ключевой стратегией для всей систем стратегии организации. Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии определит качество общей стратегии развития организации. Таблица 3.11 Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)

	Наименование позиции	Ключевой вопрос		Вид решения (деятельности)
1	2	3		4
1.	Продукт
1.1	Конкурентные преимущества
1.1.1	Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше?		Стратегический анализ
1.1.2	Качественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше в целом?		Стратегическое решение
1.1.3	Количественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше в целом и насколько?		Стратегическое решение
1.2	Номенклатура
1.2.1	Полный перечень продуктов приоритета №1	Что?		Стратегическое решение
1.2.2	Полный перечень продуктов приоритета №2	Что?		Стратегическое решение
1.2.3	Полный перечень продуктов приоритета №3	Что?		Стратегическое решение
1.3	Ассортимент
1.3.1	SWN-анализ по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно?		Стратегический анализ
1.3.2	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение)	Что конкретно?		Стратегическое решение
1.3.3	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)	Что конкретно?		Пограммно-тактическое решение
1.4	Объем
1.4.1	Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение)	Что конкретно, сколько?		Стратегическое решение
1.4.2	Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)	Что конкретно, сколько?		Пограммно-тактическое решение
1.5	Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта
1.5.1	Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствующего производства — расширение, сокращение, сохранение)	Что конкретно, сколько, как?		Стратегическое решение, программно-тактическое решение
1.5.2	Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства): расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым; расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством дополнительной обработки выпускаемых видов продукта; расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных продуктов и т.д.)	Что конкретно, сколько, как?		Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2	Рынок (маркетинг)
Продолжение таблицы 3.11
1	2		3	4
2.1	Сегментация рынка сбыта
2.1.1	Выбор типовой структуры рынка сбыта (моносегментный, доминантно-сегментный, полисегментный) по каждой номенклатурной позиции		Что конкретно и где?	Стратегическое решение
2.1.2	Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой номенклатурной позиции		Что конкретно, где конкретно, сколько?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2.2	Продвижение продукта
2.2.1	Концентрация усилий на работе с потребителями в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка		Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2.2.2	Концентрация усилий на рекламе продукта в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка		Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2.2.3	Концентрация усилий на отношениях с конкурентами в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка		Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2.3	Ценообразование
2.3.1	Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из 4 базовых конкурентных стратегий (БКС) (^Z—лидерство по издержкам, /^— дифференциация, /VZ— фокусирование на подсегменте на основе лидерства по издержкам, /У— фокусирование на подсегменте на основе дифференциации)		Что конкретно, где конкретно и каким образом?	Стратегическое решение
2.3.2	Оптимизация цен по каждой номенклатурной позиции в каждом подсегменте рынка сбыта		Что конкретно, где конкретно, каким образом и почем?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2.4	Сбыт и техники продаж
2.4.1	Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная продажа по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) по каждой номенклатурной позиции в разрезе каждого сегмента / подсегмента рынка		Что конкретно, где конкретно и как?	Стратегическое решение
2.4.2	Оптимизация продаж по каждому элементу системы сбыта в разрезе каждой номенклатурной позиции по каждому сегменту/подсегменту рынка		Что конкретно, где конкретно, сколько, почем и как конкретно?	Стратегическое решение, программно-. тактическое решение

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9