Рефераты
 

Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы В качестве ключевой стратегии в настоящем модуле пред­ложена продуктово- маркетинговая стратегия. Методические основы построения этой стратегии изложены выше. На рис. 5.1 указанный подход раскрывается на примерах так называемых «функциональных» стратегий организации. Но на самом деле данный подход является универсальным и относится к особому бизнес-аспекту корпоративной стра­тегии, т.е. к разработке общей стратегии организации как системы стратегий ее относительно обособленных бизне­сов и их централизованного обеспечения. 3.2.1. Стратегия организации — система бизнес-стратегий Важнейшим направлением развития современной предпри­нимательской организации является ее становление как си­стемы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относи­тельно обособленных бизнесов и подсистему из несколь­ких агрегированных видов обеспечивающей деятельности. Одно из основных различий двух указанных главных эле­ментов заключается в способе их финансирования. Конк­ретный бизнес в структуре предпринимательской органи­зации должен финансироваться из своего собственного до­хода и в основном развиваться в меру роста этого дохода. Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого «централизованного внутреннего бюдже­та» предпринимательской организации. При этом у центра­лизованного бюджета предполагаются два основных источ­ника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в основном — это привле­ченные кредиты). В предпринимательской организации по каждому отдель­ному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стра­тегия. Каждая такая стратегия в идеале должна представлять со­бой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность — составлять общую целостную систему, которая и называется, например, «Стратегия организации на 1999 — 2003 годы». Таким образом, получаем следующий упрощенный алго­ритм создания предпринимательской стратегии организации. 1. По каждому конкретному бизнесу организации разра­батывается отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной «стратеги­ческий бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации. 2. По каждому крупному специализированному виду дея­тельности, который в структуре организации тоже яв­ляется относительно обособленным, разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспе­чивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии. 3. Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе выраба­тывается своя стратегия. Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает общая структура организации, со­стоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализи­рованных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность бизнесов организации. Указанное структурное построение организации само по себе представляет довольно непростую управленческую за­дачу. В настоящем модуле данная задача решаться не будет, так как непосредственно в предметную область «стратеги­ческое управление» она не входит. Следует подчеркнуть, что именно такая структура харак­терна для современной предпринимательской организации и что развитие российских организаций именно в данном направлении представляется очень перспективным. Один из конкретных вариантов структуры российской орга­низации, которая построена как система бизнесов, пока­зан на примере ниже, а соответствующие структуры извес­тных зарубежных компаний — в конкретных ситуациях к учебным элементам № 3 и № 5.
Коммерческий банк: поиск рациональной оргструктуры (фрагмент)
№ п/пПеречень бизнесов универсального коммерческого банкаСодержание бизнеса-1: операции с корпоративными клиентами по продуктам
1Операции с корпоративными клиентами1.1Рублевое и валютное кредитование
1.2Рублевые текущие счета и платежи
1.3Валютные текущие счета и платежи
1.4Валютная конвертация
1.5Услуги по инкассации
1.6Документарный бизнес
2Операции с частными клиентами
3Операционные услуги другим банкам
4Казначейские/торговые операции
5Инвестиционная деятельность

Общекорпоративное обеспечение

1Международные платежи
2Кассовые операции и инкассация
3Внутреннее обеспечение
3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации. В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий. «Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных тееретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий. Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что хорошо разработанная стра­тегия должна заканчиваться достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки зре­ния стратегическими указаниями. Другими словами, ко­нечные стратегические позиции должны быть простыми и понятными. В 5.3 специально подчеркивается, что стратегия организа­ции в целом тоже должна завершаться соответствующей системой аналогичных стратегических указаний. При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным. Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии. Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий. Представленные в этом разделе положения конкретизируются и уточняются данными табл. 3.12, 3.13. Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации. Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной. Таблица 3.12 Типовые стратегии

п/п

Название

Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)

1Прямая интеграцияПриобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
2Обратная интеграцияСтремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
ЗГоризонтальная интеграцияСтремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
4Захват рынкаСтремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
5Развитие рынкаВыведение своего продукта на рынок в новых географических районах
6Развитие продуктаСтремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
7Концентрическая диверсификацияСоздание новых производств, совпадающих с профилем организации
8Конгломеративная диверсификацияОсвоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
9Горизонтальная диверсификацияОсвоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
10Совместное предприятиеОбъединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
11СокращениеРеструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
12ОтторжениеПродажа отделения или части организации
13ЛиквидацияПродажа всех активов организации
14КомбинацияОрганизация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий
Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

п/п

Стратегия

Ситуация

1

2

3

1Прямая интеграцияКогда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
2Обратная интеграцияКогда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
3Горизонтальная интеграцияКогда организация может стать монополистом в определенном регионе
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
4Захват рынкаКогда существующие рынки не насыщены продуктом организации
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
5Развитие рынкаКогда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
6Развитие продуктаКогда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
7Концентрическая диверсификацияКогда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
Когда организация располагает сильной управленческой командой
8Конгломеративная диверсификацияКогда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены

Продолжение таблицы 3.13

1

2

3

9Горизонтальная диверсификацияКогда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
10Совместное предприятиеКогда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
11СокращениеКогда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
12ОтторжениеКогда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
13ЛиквидацияКогда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов
3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управ­ления были разработаны примерно по следующей логичес­кой схеме: эффективная стратегия — это в основном ре­зультат ряда типовых стратегических решений, включаю­щих выбор одной альтернативы из заданного набора типо­вых стратегий для каждого конкретного бизнеса организа­ции. Поэтому далее приводится изложение нескольких наибо­лее известных моделей подобного рода с краткими ком­ментариями и рекомендациями по их практическому при­менению в специфических российских условиях. Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображе­ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про­странстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по дан­ному конкретному продукту на конкретном рынке данно­го продукта. Вертикальная ось — измерение темпов приро­ста рынка соответствующего продукта. Матрица BCG представлена на рис. 3.4. Модель BCG предлагает следующий типовой набор страте­гических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы: 1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответ­ствующего бизнеса на данном рынке в заданной страте­гической перспективе следует сохранять или увеличи­вать. 2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролиро­вать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стра­тегическую перспективу следует установить оптималь­ные инвестиции и жестко их контролировать, а отно­сительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизне-сов. 3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подоб­ным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный биз­нес постараться сократить. 4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения). Практика использования модели BCG выявила как ее плю­сы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по исполь­зованию модели BCG является типичной для других по­добных моделей, то сформулируем общее правило соот­ветствия. Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стра­тегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного раз­вития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную по­зицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью. Но если заданная стратегическая перспектива значитель­но сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органи­зации. Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегичес­ких позиций конкретных бизнесов. В названии модели ука­зываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтин­говая фирма McKinsey & Со. Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в спи­сок Fortune 500. Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая ис­пользуется для отображения и сравнительного анализа стра­тегических позиций различных бизнесов организации. Счи­тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG-слишком упрощенное построение горизонтальной и вер­тикальной осей матрицы. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофактор­ное измерение привлекательности рынка по данному кон­кретному бизнесу. Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров) Рис. 3.4. Матрица BCG При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называе­мых «объективных материальных факторов» типа прибы­ли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на ры­нок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оцен­ка качества соответствующего менеджмента и т.д. Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (Библ. 1, 6, 18, 21, 22, 32, 49) Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления су­щественно более богатым и мощным, а как модель бизне­са — значительно более реалистичной. Один из главных конечных результатов применения моде­ли — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации, При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций. Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию бу­дущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Если конкретная организация сумеет правильно позицио­нировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использова­ния модели. При этом следует учитывать, что обширная практика при­менения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие ти­повые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант ти­повых решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14. Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относи­тельно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к тако­вым относятся следующие три ограничения. 1. В соответствии с методикой модели конкурентный ста­тус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных измене­ний экстраполируется на рассматриваемый стратегичес­кий период. Но на практике в течение стратегического периода кон­курентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным обра­зом. 2. Процесс стратегического выбора по модели — это пас­сивный упреждающий процесс, т.е. организация преду­гадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирована нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д. 3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы. Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации. Таблица 3.14 Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey

№ п/п

Наименование позиции

Стратегические указания

1Победитель №1Инвестировать или удерживать позиции
2Победитель №2Инвестировать, реинвестировать прибыль
3Победитель №3Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду
4Промежуточный №1Инвестировать, реинвестировать, уходить
5Промежуточный №2Извлекать максимальную выгоду или уходить
6Промежуточный №3Извлекать максимальную выгоду или уходить
7Проигравший №1Оставаться или медленно уходить
8Проигравший №2Медленно уходить
9Проигравший №3Уходить быстро (медленно) или оставаться
Модель ADL-LC. Модель ADL-LC {ADL — аббревиатура на звания известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), ил» матрица ADL, — это многофакторная модель для стратеги­ческого анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концеп­туальному подходу, в основном различаются по 3 ключе­вым характеристикам: 1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каж­дого конкретного бизнеса; 2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования; 3) наборы типовых стратегических решений, которые соот­ветствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения биз­неса по разным позициям в пространстве каждой матрицы. Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отли­чия от других подобных моделей касаются именно 3 отме­ченных характеристик. {Полная методика модели ADL-LC по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/ McKinsey, поэтому для более глубокого ознакомления мы реко­мендуем следующие источники: Библ. 6, 18, 22, 30, 32, 33, 36, 49.) Матрица модели представлена на рис.3.6. Таблица 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC
№п/пНаименование уточнения
1Прямая интеграция
2Обратная интеграция
3Вхождение в рынок
4Первичное развитие рынка
5Увеличение производственных мощностей
6Рационализация дистрибьюторской системы
7Развитие производства за рубежом
8Развитие бизнеса за рубежом
9Экспорт традиционного продукта
10Лицензирование за рубежом
11Осторожные действия
12Новые продукты/традиционные рынки
13Новые продукты/новые рынки
14Системное повышение эффективности
15Действия при национализации рынка
16Полная рационализация бизнеса
17Улучшение ассортимента продукта
18Совершенствование продукта
19Традиционные продукты/ новые рынки
20Традиционные продукты/традиционные рынки
21Переход на эффективную технологию
22Традиционное снижение стоимости
23Обеспечение выживания
24Отказ от бизнеса
С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следую­щему. 1. В соответствии с указанными оценочными показателя­ми осей матрицы ADL проводится целевой анализ каж­дого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клет­ки и точки матрицы. 2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов де­лается выбор одного конкретного стратегического мар­шрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбира­ется возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типо­вых стратегических уточнений (ТСУ). По бизнесам, которые попали во все другие клетки, про­водится аналогичная аналитическая процедура, но толь­ко в усеченном виде, т.е. в условиях фактически пре­допределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ. 3. Посредством специальных процедур и аналитических ин­струментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалан­сированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осу­ществляется по следующим критериям: • на заданную стратегическую перспективу делается ба­лансировка развития бизнесов с учетом стадий жиз­ненного цикла соответствующих рынков; • бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока де­нежной наличности; • проводится балансировка по показателю RONA (RONA— аббревиатура Return On Net Assets, что дос­ловно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы; • бизнес-портфель балансируется по всем другим кри­териям. В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, ч' начинать работу с каждой из трех представленных мод лей, а также с любой другой подобной моделью надо Правила соответствия. Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-ситуация существенным пре, посылкам и другим значимым особенностям данной конкретной модели? 3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия Стратегия системы бизнесов. В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии каждого бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративно стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее обще бизнес-деятельности. В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязатель­ном порядке должен наступать так называемый «этап сис­темной доработки». На данном этапе сначала проводятся окончательные вза­имные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей органи­зации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стра­тегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответству­ющие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов орга­низации. Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма нова­торским направлением (особенно для российских предпри­нимателей). При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации все­гда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика разви­тия каждого отдельного бизнеса, как особенного и частно­го, регулярно будет входить в противоречие с логикой раз­вития организации, как общего и целого. Следовательно, возникает особая системная задача — стра­тегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдель­ных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегичес­кий период, и она всегда будет актуальной для организа­ции, которая реально практикует более чем один бизнес. На выходе из этапа системной доработки стратегия дивер­сифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов. Синергия. Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практичес­кий оборот в конце 60-х классиком стратегического менед­жмента Игорем Ансоффом. Суть синергии — это эффект, который характеризуется ус­ловной формулой: 2+2=5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий су­щественно больше, чем простая сумма эффектов индивиду­альных усилий. Возможно, что между синергией и более известным (по крайней мере, россиянам) системным эффектом теорети­чески существует какая-то значимая разница, но на прак­тике эти понятия тождественны. Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со стратегией организации. Истоки общей синергии организации — в эффективности' использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в эффекте от использования именно стратегического фактора. Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения синергии (синергетического эффекта). 1. Функциональная возможность — достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организа­ции используют ее особую профессиональную компетен­цию как в тактике всех специализированных видов дея­тельности организации, так и по всем ее бизнесам. 2. Собственно стратегическая возможность — достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая корпо­ративной стратегией в качестве системной стратегии сис­темы бизнесов. 3. Управленческая (менеджерская) возможность — достиже­ние эффекта посредством особой системной компетенции | менеджмента организации. Таким образом, специфическая ключевая цель стратеги­ческого управления, которая стоит и перед всеми менеджерами, и перед всеми специалистами организации (а не толь­ко теми, кто непосредственно занят разработкой страте­гий), — это достижение максимальной синергии по стра­тегическому фактору. Другими словами, главная цель процесса разработки кор­поративной стратегии как системы бизнес-стратегий — это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдель­ная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий». Кроме того, задача максимизации стратегической синер­гии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах — функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д. 3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход. Поэтому в настоящем подразделе в первую очередь рас­сматриваются три основные функциональные стратегии организации, а затем функциональный подход к стратегии в целом. 3.3.1. Производственная стратегия Производственная стратегия — это подсистема корпоратив­ной стратегии, представленная в виде долгосрочной про­граммы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает исполь­зование и развитие всех производственных мощностей орга­низации в целях достижения стратегического конкурент­ного преимущества. В настоящем модуле в качестве синонимов термина «про­изводственная стратегия» предполагаются термины: «про­изводственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это огова­ривать особо. Первичный формат стратегии. Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее слож­ной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и особенно для российс­ких промышленных предприятий) адекватной структурой де­ятельности оказывается та, в которой производство являет­ся главным компонентом. Например, как это показано на рис. 3.7. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и сред­них менеджеров российских предприятий. Рис. 3,7 наглядно показывает, что производственная дея­тельность самым тесным образом связана со всеми други­ми основными видами деятельности организации: финан­совой деятельностью, маркетингом, деятельностью служ­бы персонала и т.д. Из рис. 3.7 можно увидеть, что производственная страте­гия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими эле­менты ее внутренней деятельности. А кроме того, страте­гия развития производства завязана и на множество фак­торов внешней среды организации. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержа­нием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализиро­ванными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разра­ботчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех дру­гих значимых изменениях на рынке технологий и т.д. В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение менеджеров высшего и средне­го звена далее информацию о производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее первичного формата, представляемого в табл. 3.17. Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стра­тегии, так же как и любой другой специализированной стра­тегии, — это ее особые стратегические цели. Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров) Рис. 3.7. Структура деятельности организации При правильно поставленном процессе разработки корпо­ративной стратегии система целей производственной стра­тегии должна логически вытекать из министратегии орга­низации, а если говорить более конкретно, то из опреде­ленных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формиру­ет свою особую производственную ветвь общего дерева стра­тегических целей организации. Таблица 3.17 Производственная стратегия (первичный формат) (наименование организации) на период f-летней стратегии организации

п/п

Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)Стратегические цели (отдельные примеры)Стратегические указания (отдельные примеры)Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)
12345
1Производственные мощности (фокусирование по параметрам)

1.р. Сфокусировать производственные мощности по Заводу N

1.Р.1. Изучить требования к производственным мощностям Завода N задаваемые прогнозом спроса на его продукцию и соответствующие целям стратегии на заданную перспективу

1.р. 2. Разработать проект обоснования фокусировки производственных мощностей по Заводу N, на заданную перспективу

1.р.5. Провести обсуждение и официальное утверждение стратегического плана по фокусированию производственных мощностям Завода N

1.р. 1.2. Согласовать все позиции документа «Требования к производственным мощностям Завода N на 1999—2003 гг.» до 01.02.1999г.

1.р.2.1. Провести обсуждение концепции фокусировки производственных мощностей Завода N до 20.12.1999 г.

1.р. 2.3. Утвердить проект фокусировки производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 15.01.1999г.

1.Р.5.2. Утвердить стратегический план по фокусированию производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 10.02.1999г.

1.1География размещения
1.2Продуктовые группы
1.3Общность технологии
1.4Стадия жизненного цикла рынка продукта
1.5Объем производства
1.6Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)
1.7Другие параметры
2Вертикальная интеграция
3Технологические процессы3.k. Разработать централизованную подсистему информационного обеспечения новых автоматизированных технологи и (HAT) производства3.k.1. Разработать проект централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT

3.k. 1.1. Получить до 01.03.1999r.T3no централизованной подсистеме информационного обеспечения HAT

3.k.1.3. Изучить аналог централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT, функционирующей в компании «А»

3.k.2. Разработать систему эффективности функционирования HAT

3.k. 4. Создать централизованную подсистему информационного обеспечения HAT

3.k.2.2. Согласовать концепцию системы оценки эффективности функционирования HAT до 15.04.1999г.

3.k.4.2. Завершить испытание №1 централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT до 01.06.1999г.

4Масштаб производства традиционных продуктов
5Масштаб производства новых продуктов
6Использование производственного персонала
7Управление качеством производства
8Производственная инфраструктура
9Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации
10Управление производством

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9


© 2010 BANKS OF РЕФЕРАТ