3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы В качестве ключевой стратегии в настоящем модуле предложена продуктово- маркетинговая стратегия. Методические основы построения этой стратегии изложены выше. На рис. 5.1 указанный подход раскрывается на примерах так называемых «функциональных» стратегий организации. Но на самом деле данный подход является универсальным и относится к особому бизнес-аспекту корпоративной стратегии, т.е. к разработке общей стратегии организации как системы стратегий ее относительно обособленных бизнесов и их централизованного обеспечения. 3.2.1. Стратегия организации — система бизнес-стратегий Важнейшим направлением развития современной предпринимательской организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности. Одно из основных различий двух указанных главных элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и в основном развиваться в меру роста этого дохода. Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагаются два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в основном — это привлеченные кредиты). В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стратегия. Каждая такая стратегия в идеале должна представлять собой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность — составлять общую целостную систему, которая и называется, например, «Стратегия организации на 1999 — 2003 годы». Таким образом, получаем следующий упрощенный алгоритм создания предпринимательской стратегии организации. 1. По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной «стратегический бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации. 2. По каждому крупному специализированному виду деятельности, который в структуре организации тоже является относительно обособленным, разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии. 3. Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе вырабатывается своя стратегия. Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает общая структура организации, состоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализированных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность бизнесов организации. Указанное структурное построение организации само по себе представляет довольно непростую управленческую задачу. В настоящем модуле данная задача решаться не будет, так как непосредственно в предметную область «стратегическое управление» она не входит. Следует подчеркнуть, что именно такая структура характерна для современной предпринимательской организации и что развитие российских организаций именно в данном направлении представляется очень перспективным. Один из конкретных вариантов структуры российской организации, которая построена как система бизнесов, показан на примере ниже, а соответствующие структуры известных зарубежных компаний — в конкретных ситуациях к учебным элементам № 3 и № 5.

Коммерческий банк: поиск рациональной оргструктуры (фрагмент)
№ п/п	Перечень бизнесов универсального коммерческого банка	Содержание бизнеса-1: операции с корпоративными клиентами по продуктам
1	Операции с корпоративными клиентами	1.1	Рублевое и валютное кредитование
		1.2	Рублевые текущие счета и платежи
		1.3	Валютные текущие счета и платежи
		1.4	Валютная конвертация
		1.5	Услуги по инкассации
		1.6	Документарный бизнес
2	Операции с частными клиентами
3	Операционные услуги другим банкам
4	Казначейские/торговые операции
5	Инвестиционная деятельность
Общекорпоративное обеспечение
1	Международные платежи
2	Кассовые операции и инкассация
3	Внутреннее обеспечение

3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации. В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий. «Живая» бизнес-практика, как известно, с одной стороны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных тееретических конструкций. Данный тезис полностью правомерен и в отношении бизнес-стратегий. Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что хорошо разработанная стратегия должна заканчиваться достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки зрения стратегическими указаниями. Другими словами, конечные стратегические позиции должны быть простыми и понятными. В 5.3 специально подчеркивается, что стратегия организации в целом тоже должна завершаться соответствующей системой аналогичных стратегических указаний. При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным. Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стратегии. Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий. Представленные в этом разделе положения конкретизируются и уточняются данными табл. 3.12, 3.13. Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации. Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной. Таблица 3.12 Типовые стратегии

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
1	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
2	Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
З	Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
4	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
5	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
6	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
7	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
8	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
9	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
10	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
11	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
12	Отторжение	Продажа отделения или части организации
13	Ликвидация	Продажа всех активов организации
14	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

№ п/п	Стратегия	Ситуация
1	2	3
1	Прямая интеграция	Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
		Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
		Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
2	Обратная интеграция	Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
		Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
		Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
3	Горизонтальная интеграция	Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
		Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
		Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
4	Захват рынка	Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
		Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
		Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
5	Развитие рынка	Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
		Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
		Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
6	Развитие продукта	Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
		Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
		Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
7	Концентрическая диверсификация	Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
		Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
		Когда организация располагает сильной управленческой командой
8	Конгломеративная диверсификация	Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
		Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
Продолжение таблицы 3.13
1	2	3
9	Горизонтальная диверсификация	Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
		Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
		Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
10	Совместное предприятие	Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
		Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
11	Сокращение	Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
		Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
		Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
12	Отторжение	Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
		Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
		Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
13	Ликвидация	Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
		Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная стратегия — это в основном результат ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации. Поэтому далее приводится изложение нескольких наиболее известных моделей подобного рода с краткими комментариями и рекомендациями по их практическому применению в специфических российских условиях. Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта. Матрица BCG представлена на рис. 3.4. Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы: 1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать. 2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизне-сов. 3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить. 4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения). Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия. Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного развития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью. Но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации. Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey & Со. Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в список Fortune 500. Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG-слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу. Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Рис. 3.4. Матрица BCG При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д. Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (Библ. 1, 6, 18, 21, 22, 32, 49) Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления существенно более богатым и мощным, а как модель бизнеса — значительно более реалистичной. Один из главных конечных результатов применения модели — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации, При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций. Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использования модели. При этом следует учитывать, что обширная практика применения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант типовых решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14. Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относительно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к таковым относятся следующие три ограничения. 1. В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на рассматриваемый стратегический период. Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом. 2. Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирована нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д. 3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы. Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации. Таблица 3.14 Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey

№ п/п	Наименование позиции	Стратегические указания
1	Победитель №1	Инвестировать или удерживать позиции
2	Победитель №2	Инвестировать, реинвестировать прибыль
3	Победитель №3	Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду
4	Промежуточный №1	Инвестировать, реинвестировать, уходить
5	Промежуточный №2	Извлекать максимальную выгоду или уходить
6	Промежуточный №3	Извлекать максимальную выгоду или уходить
7	Проигравший №1	Оставаться или медленно уходить
8	Проигравший №2	Медленно уходить
9	Проигравший №3	Уходить быстро (медленно) или оставаться

Модель ADL-LC. Модель ADL-LC {ADL — аббревиатура на звания известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), ил» матрица ADL, — это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концептуальному подходу, в основном различаются по 3 ключевым характеристикам: 1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каждого конкретного бизнеса; 2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования; 3) наборы типовых стратегических решений, которые соответствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения бизнеса по разным позициям в пространстве каждой матрицы. Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отличия от других подобных моделей касаются именно 3 отмеченных характеристик. {Полная методика модели ADL-LC по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/ McKinsey, поэтому для более глубокого ознакомления мы рекомендуем следующие источники: Библ. 6, 18, 22, 30, 32, 33, 36, 49.) Матрица модели представлена на рис.3.6. Таблица 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC

№п/п	Наименование уточнения
1	Прямая интеграция
2	Обратная интеграция
3	Вхождение в рынок
4	Первичное развитие рынка
5	Увеличение производственных мощностей
6	Рационализация дистрибьюторской системы
7	Развитие производства за рубежом
8	Развитие бизнеса за рубежом
9	Экспорт традиционного продукта
10	Лицензирование за рубежом
11	Осторожные действия
12	Новые продукты/традиционные рынки
13	Новые продукты/новые рынки
14	Системное повышение эффективности
15	Действия при национализации рынка
16	Полная рационализация бизнеса
17	Улучшение ассортимента продукта
18	Совершенствование продукта
19	Традиционные продукты/ новые рынки
20	Традиционные продукты/традиционные рынки
21	Переход на эффективную технологию
22	Традиционное снижение стоимости
23	Обеспечение выживания
24	Отказ от бизнеса

С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следующему. 1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. 2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов делается выбор одного конкретного стратегического маршрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений (ТСУ). По бизнесам, которые попали во все другие клетки, проводится аналогичная аналитическая процедура, но только в усеченном виде, т.е. в условиях фактически предопределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ. 3. Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осуществляется по следующим критериям: • на заданную стратегическую перспективу делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков; • бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности; • проводится балансировка по показателю RONA (RONA— аббревиатура Return On Net Assets, что дословно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы; • бизнес-портфель балансируется по всем другим критериям. В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, ч' начинать работу с каждой из трех представленных мод лей, а также с любой другой подобной моделью надо Правила соответствия. Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-ситуация существенным пре, посылкам и другим значимым особенностям данной конкретной модели? 3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия Стратегия системы бизнесов. В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии каждого бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративно стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее обще бизнес-деятельности. В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки». На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответствующие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов организации. Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма новаторским направлением (особенно для российских предпринимателей). При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации всегда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса, как особенного и частного, регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации, как общего и целого. Следовательно, возникает особая системная задача — стратегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период, и она всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес. На выходе из этапа системной доработки стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов. Синергия. Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом. Суть синергии — это эффект, который характеризуется условной формулой: 2+2=5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий. Возможно, что между синергией и более известным (по крайней мере, россиянам) системным эффектом теоретически существует какая-то значимая разница, но на практике эти понятия тождественны. Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со стратегией организации. Истоки общей синергии организации — в эффективности' использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в эффекте от использования именно стратегического фактора. Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения синергии (синергетического эффекта). 1. Функциональная возможность — достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам. 2. Собственно стратегическая возможность — достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов. 3. Управленческая (менеджерская) возможность — достижение эффекта посредством особой системной компетенции | менеджмента организации. Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического управления, которая стоит и перед всеми менеджерами, и перед всеми специалистами организации (а не только теми, кто непосредственно занят разработкой стратегий), — это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору. Другими словами, главная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий — это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдельная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий». Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах — функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д. 3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход. Поэтому в настоящем подразделе в первую очередь рассматриваются три основные функциональные стратегии организации, а затем функциональный подход к стратегии в целом. 3.3.1. Производственная стратегия Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. В настоящем модуле в качестве синонимов термина «производственная стратегия» предполагаются термины: «производственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это оговаривать особо. Первичный формат стратегии. Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и особенно для российских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом. Например, как это показано на рис. 3.7. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и средних менеджеров российских предприятий. Рис. 3,7 наглядно показывает, что производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т.д. Из рис. 3.7 можно увидеть, что производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д. В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение менеджеров высшего и среднего звена далее информацию о производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее первичного формата, представляемого в табл. 3.17. Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели. Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Рис. 3.7. Структура деятельности организации При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из министратегии организации, а если говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации. Таблица 3.17 Производственная стратегия (первичный формат) (наименование организации) на период f-летней стратегии организации

№ п/п	Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)	Стратегические цели (отдельные примеры)	Стратегические указания (отдельные примеры)	Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)
1	2	3	4	5
1	Производственные мощности (фокусирование по параметрам)	1.р. Сфокусировать производственные мощности по Заводу N	1.Р.1. Изучить требования к производственным мощностям Завода N задаваемые прогнозом спроса на его продукцию и соответствующие целям стратегии на заданную перспективу 1.р. 2. Разработать проект обоснования фокусировки производственных мощностей по Заводу N, на заданную перспективу 1.р.5. Провести обсуждение и официальное утверждение стратегического плана по фокусированию производственных мощностям Завода N	1.р. 1.2. Согласовать все позиции документа «Требования к производственным мощностям Завода N на 1999—2003 гг.» до 01.02.1999г. 1.р.2.1. Провести обсуждение концепции фокусировки производственных мощностей Завода N до 20.12.1999 г. 1.р. 2.3. Утвердить проект фокусировки производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 15.01.1999г. 1.Р.5.2. Утвердить стратегический план по фокусированию производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 10.02.1999г.
1.1	География размещения
1.2	Продуктовые группы
1.3	Общность технологии
1.4	Стадия жизненного цикла рынка продукта
1.5	Объем производства
1.6	Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)
1.7	Другие параметры
2	Вертикальная интеграция
3	Технологические процессы	3.k. Разработать централизованную подсистему информационного обеспечения новых автоматизированных технологи и (HAT) производства	3.k.1. Разработать проект централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT	3.k. 1.1. Получить до 01.03.1999r.T3no централизованной подсистеме информационного обеспечения HAT 3.k.1.3. Изучить аналог централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT, функционирующей в компании «А»
3	Технологические процессы		3.k.2. Разработать систему эффективности функционирования HAT 3.k. 4. Создать централизованную подсистему информационного обеспечения HAT	3.k.2.2. Согласовать концепцию системы оценки эффективности функционирования HAT до 15.04.1999г. 3.k.4.2. Завершить испытание №1 централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT до 01.06.1999г.
4	Масштаб производства традиционных продуктов
5	Масштаб производства новых продуктов
6	Использование производственного персонала
7	Управление качеством производства
8	Производственная инфраструктура
9	Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации
10	Управление производством

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9