Книга: Управление инновациями

мероприятия представляют со­бой новации, которые ранее почти не проявлялись.

К ним в первую очередь относится организация инновационной деятельности на

конкурсной основе, а также придание результатам НИОКР формы товара,

организация оплаты труда не по затратам, а по результатам, договорные

ог­раничения при финансировании отдельных этапов ОКР и другие новации. Все

они непосредственно связаны с развитием конкуренции, что повышает их

экономичес­кую и социальную значимость.

В результате конкурсного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР

увеличивается наукоемкость на­учно-технических нововведений и изменяется

структура затрат в цикле работ по созданию новых продуктов, тех­нологий и

услуг. Соответственно уменьшается доля затрат на разработку рабочей

конструкторской документации, изготовление и испытания опытных образцов

изделий.

На слайде 2.8 приводится измененное по сравнению со слайдом 2.3 распределение

средних затрат на основные промежуточные стадии выполнения ОКР.

Росту результативности работы научно-технических орга­низаций способствует

ликвидация на основе конкурсов ус­ловий, при которых допускалось

конструирование и изго­товление опытных образцов по заведомо неперспективным

направлениям инновационной деятельности. Особенно ве­лики затраты на

изготовление опытных образцов по срав­нению с разработкой рабочей

конструкторской документа­ции. Практическая значимость организационно-

экономичес­ких новаций, вызнанных развитием конкуренции, сводит до минимума

такого рода затраты. Прав был классик рус­ской литературы: наука

действительно сокращает нам «опыты быстротекущей жизни».

2.6. Особенности принятия решений в управлении инновациями

Управление инновациями направлено на принятие таких решений, которые

обеспечили бы создание конкуренто­способной продукции, достижение эффективных

резуль­татов инновационной деятельности. Методология приня­тия решений в

инновационном менеджменте базируется на системе научных знаний о методах

управления, их це­левой направленности.

Обширный комплекс работ, выполняемых как в составе инновационных процессов,

так и по многим (в большин­стве случаев локальным) направлениям инновационной

деятельности, имеет высокую неопределенность достиже­ния желаемых

результатов, предусматриваемой конечной и промежуточными целями инноваций.

При этом каждой промежуточной цели свойственна своя, конкретная си­туация,

требующая адекватных решений в процессе уп­равления. В одной ситуации

управленческие решения на­целены на уменьшение коммерческого риска

инвесторов, в другой - на преодоление возмущающих воздействий мно­гочисленных

изменений конструкторской документации при изготовлении опытных образцов

новых изделий. Дос­тижение конечной цели требует решений по уменьше­нию

коммерческого риска инвесторов.

2.6.1. Смешанный граф инновационного процесса

Особенности принятия решений в управлении иннова­циями зависят от степени

неопределенности достижения различных целей как в составе инновационного

процес­са, так и по локальным направлениям инновационной деятельности.

Поэтому очень важно иметь целостное пред­ставление обо всех без исключения

работах, выполняе­мых в процессе инновационной деятельности.

Для этого в соответствии с теорией графов строится сме­шанный граф

абстрактного инновационного процесса от возникновения перспективной идеи до

ее практической реализации. Смешанным граф называется потому, что он состоит

из неориентированных подграфов, отражающих аль­тернативы путей достижения

промежуточных целей, где неопределенность достижения целей значительно

умень­шилась.

где G0 - смешанный граф; U - множество ребер

неориентированных подграфов; - множество дуг ориентиро­ванных подграфов; X

- вершины смешанного графа G0, инновационного процесса.

2.6.2. Управление поисковыми и прикладными НИР

В разделе 2.2.5 рассмотрены особенности выполнения поисковых НИР.

В смешанном графе G0 процесс выполнения поисковых НИР, относящихся к

фундаментальным научным исследованиям, показан прямой линией из вершины х0

до вершины хn. Это связано с тем, что научно-технический

(научно-практический) поиск обычно не имеет жестких ограничений по времени и

планируется одной строкой с индек­сом «Поиск» и бюджетным финансированием.

Появление ноной достаточно перспективной идеи зафиксировано в вершине х

1. Из нее берут начало прикладные НИР, про­водимые на конкурсной

основе.

При управлении прикладными НИР было преждевремен­ной акцией выносить решение

об отношении вариантов раз­работанных технических предложений (ТП). В

принципе крат­кое содержание ТП еще не дает убедительных аргументов для

принятия решения о их неперспективности. Учитывая небольшие объемы затрат по

прикладным НИР, целесооб­разно принять решение о практической реализации ТП в

эскизно-техническом проекте. Другими словами, следует предоставить

возможность научно-технической организации воплотить разработанные

предложения в эскизно-техничес­ком проекте.

Однако в отдельных случаях результаты прикладных НИР могут быть отклонены.

Ребром u1-i на слайде 2.9 показаны прикладные

НИР, по которым принято решение не прово­дить эскизно-технического

проектирования, так как пред­ставленные ТЗ и ТП не соответствовали требованиям

рынка на аналогичную продукцию. В вершине х. инвестор прекра­тил

дальнейшее финансирование работ, считая их непер­спективными.

2.6.3. Принятие решения по результатам эскизно-технического проектирования

В разделе 2.6.3 изложены особенности конкурсного вы­полнения прикладных НИР и

эскизно-технического про­ектирования.

По результатам эскизно-технического проектирования, ко­торое реализует ТП

прикладных НИР, необходимо вынес­ти решение о наиболее перспективном варианте

представ­ленных на конкурс проектных разработок.

Для того, чтобы принять обоснованное решение о перс­пективности того или

иного варианта инвестирования, необходимо заключение по результатам

проектирования со стороны специалистов достаточно высокой квалифи­кации.

Только при наличии такого заключения можно принять обоснованное решение о том

или другом направ­лении продолжения ОКР.

В разделе 2.3.4 предложено для экспертизы привлекать кон­салтинговые услуги.

2.6.4. Решения, принимаемые по сетевым графикам

В связи с тем, что по результатам эскизно-технического проектирования найдено

безальтернативное техническое решение, работы по подготовке конструкторской

докумен­тации, изготовлению и испытаниям опытных образцов по­казаны в смешанном

графе G0 дугою

. Она берет начало из вершины х. и заканчивается в вершине х6

. Безальтерна­тивное направление продолжения ОКР по наиболее перспективному

варианту обычно детализируется сетевым гра­фиком*, используемым для целей

оперативно-техничес­кого управления работами в конструкторских бригадах и

опытном производстве. Эти работы, как правило, номе­руются, что является

основой для разработки календарно-плановых нормативов. Управление

конструированием и изготовлением опытных образцов осуществляется с при­менением

вычислительной техники. Ее применение вы­зывается решениями об уточнении

сетевых графиков при­мерно один раз в неделю или декаду. Постоянный пере­смотр

сетевых графиков обычно связан со спорадически возникающими изменениями в

конструкторской доку­ментации, необходимостью доводки опытных образцов до

уровня требований, которые предусмотрены техни­ческими заданиями на

конструирование и изготовление отдельных устройств и сборочных единиц.

2.6.5. Планирование технологического освоения производства новой продукции

Затраты на технологическое освоение производства но­вой продукции значительно

превышают расходы на ис­следования и разработки. Положительное решение об

ин­вестициях на эти цели может быть принято, если оно обосновано

маркетинговыми исследованиями рынка и расчетами по коммерциализации новой

продукции. В за­висимости от принятого решения о масштабности освое­ния

производства новой продукции проектируется соот­ветствующий тип производства,

планируется его техно­логическая подготовка. Каждому типу производства

не­обходим определенный уровень технологического осна­щения. Чем выше объемы

производства, тем ниже себес­тоимость выпускаемой продукции, что существенно

вли­яет на ее конкурентоспособность.

В связи с большими объемами предстоящих работ и круп­ными затратами принято

применять программно-целевой метод планирования технологической подготовки и

освоения производства новой продукции. В процессе про­граммно-целевого

планирования строится «дерево» целей и решений по наиболее существенным

промежуточным направлениям работ, связанных с достижением конеч­ной цели.

Затем разрабатывается целевая научно-технологическая программа, работы

которой имеют строго ори­ентированный характер.

Наиболее важные промежуточные результаты по целевой научно-технологической

программе выделяют в отдель­ные подпрограммы:

3. Подпрограмма проведения проектно-технологических работ по подготовке

производства продукции;

4. Подпрограмма по выполнению строительно-монтажных работ (СМР);

5. Подпрограмма проектирования и изготовления нестандартного

оборудования и оснастки;

6. Подпрограмма технологического освоения производства новой продукции

до предусмотренною проектного уровня.

По каждой подпрограмме строятся локальные сетевые гра­фики, которые затем

сшивают в общий сетевой график це­левой научно-технологической программы.

Решения, принимаемые по подпрограмме 1. В решениях по подпрограмме

предусматривается применение наукоемких технологических процессов. Ее

выполнение следует начи­нать после получения полностью доработанной

технологи­ческой документации по результатам испытаний опытных образцов новых

изделий. В зависимости от новизны техно­логических процессов принимаются

решения по планиров­ке производственных участков и реконструкции цехов.

Наиболее важными решениями по обновлению техноло­гии производства следует

считать широкое применение оборудования с ЧПУ в сочетании с

робототехническими устройствами. Соответственно подлежит изменениям и система

управления, так как производство становится более гибким, ориентированным на

индивидуальные за­казы потребителей продукции. Первичным организаци­онным

элементом в управлении гибким автоматизированным производством (ГАП) является

гибкий произ­водственный модуль (ГПМ), работающий в автономном режиме.

Несколько технологически соединенных ГПМ и автоматизированная транспортно-

складская система (АТСС) образуют гибкий автоматизированный участок (ГАУ). В

свою очередь, различные по технологическому предназначению ГАУ, объединяемые

общими задачами производства, включаются в организационную структу­ру гибкого

автоматизированного цеха (ГАЦ).

В условиях частой сменяемости изготовляемой продук­ции гибкость производства

дополняется функциональны­ми системами автоматизированного проектирования

(САПР) и автоматизированной системой технологичес­кой подготовки производства

(АСТПП). При этом воз­можности эффективного применения АСТПП зависят от

информативности конструкторско-технологических клас­сификаторов, определяемой

уровнем преемственности конструкторских решений в САПР.

Перспективы организации выпуска конкурентоспособной продукции достаточно

широкой номенклатуры снижают риск потенциальных инвесторов. Кроме того,

гибкое про­изводство улучшает использование оборотных средств за счет

уменьшения страховых заделов деталей при их запуске в производство небольшими

по размеру партиями. Практи­чески отпадает надобность в перерывах на

переналадочные работы.

Решения, принимаемые по подпрограммам 2 и 3. Особеннос­тью работ по

подпрограммам 2 и 3 является то, что они совпадают по времени и выполняются в

параллельно-пос­ледовательной очередности. Например, многие виды СМР не могут

проводиться в полном объеме, пока не поступит изготовленное нестандартное

оборудование.

Все это учитывают при определении критически напряжен­ных участков в сетевых

графиках работ по научно-техноло­гической программе.

В функции принятия управленческих решений входит зак­лючение договоров на

проведение проектно-изыскательских работ, контроль за соблюдением сроков

строительно-монтажными организациями, составление заявок на при­обретение

стандартного оборудования. При этом объемы CMP зависят от проектируемого типа

производства с уче­том возможностей повторного использования уже имею­щихся

производственных площадей.

Нестандартное оборудование в виде различных конт­рольных, сборочных,

сварочных и других стендов, а также специальных транспортных средств, может

производиться как собственными силами промышленной организации, так и

сторонними изготовителями. От того, насколько пра­вильно принято решение о

месте изготовления нестан­дартного оборудования, часто зависят реальные сроки

окончания работ по подпрограммам 2 и 3.

Решения, принимаемые по подпрограмме 4. Подпрограм­ма работ по освоению

технологии производства новой продукции осуществляется в два этапа.

На первом этапе проводят испытания новою технологи­ческого оборудования и

оснастки. По их результатам со­ставляются акты об имеющихся недостатках,

например, в программном обеспечении работы оборудования с ЧПУ, и

соответственно принимаются решения по его доработ­ке и внесению необходимых

изменений.

На втором этапе производится отладка технологического оборудования и

синхронизация производственных процес­сов*. Для этого образцы новой

продукции, относящиеся к первой промышленной серии, проходят обработочные

опе­рации по всей технологической цепочке. По полученным результатам

принимается решение о соответствии произ­водственно-технологических процессов

установленным тре­бованиям. Составляется и оформляется акт приемки работ,

предусмотренных подпрограммой 4.

Если в результате коммерциализации новой продукции выяснится, что надежды на

получение дохода, который устраивал бы инвесторов, не оправдались, то могут

быть приняты следующие решения. С одной стороны, может быть принято решение в

повторном поведении НИОКР. Реализация решения о повторном проведении НИ­ОКР и

научно-технологической программы по освоению производства новой продукции

будет менее затратной, так как существенно сократятся объемы СМР, включая

изготовление нестандартного оборудования. Это связано с тем, что

производственные процессы стали более гиб­кими к изменениям, благодаря

проведению в жизнь пре­дыдущей научно-технологической программы. С другой

стороны, совершенно необязательно проводить повтор­но НИОКР. В качестве

альтернативного решения можно доработать конструкцию изделий или же

продолжить тех­нологические инновации в направлении, например, сни­жения

энергоемкости производства, ресурсосбережения и т.п. Следовательно,

альтернативные направления инно­вационной деятельности дают возможность

повысить кон­курентоспособность реализуемой продукции, а по това­ру, как

известно, и цена, что выявляется при его прода­же на заключительной стадии

коммерциализации.

Выводы

Основы инноватики раскрывают глубинные причины сме­ны технологических укладов

в экономике общественного производства и чередования деловых циклов в

функциони­ровании капиталов. Важнейшими из них считаются круп­ные открытия и

изобретения, приводящие к инновацион­ному обновлению капитала за счет

технологических, орга­низационных и управленческих нововведений, появление

новых рынков сбыта, источников сырья.

Зарождение и формирование нового технологического ук­лада происходит в недрах

предыдущего, когда инновации создают монополию нового товара, называемую

эффектив­ной монополией отдельных фирм и компаний. Эффектив­ную монополию

характеризует возможность получать более высокую прибыль на определенном

этапе, что обеспечива­ется законодательными актами об охране

интеллектуаль­ной и промышленной собственности.

Период доминирования нового технологического уклада наступает в результате

диффузии инноваций, когда боль­шинство технологических цепей в производстве

продукции обновляется в связи с изменением системы ценностей. Цен­ности

одного этапа развития вытесняются новыми ценнос­тями целевой ориентации в

инновационной деятельности.

Эффективным рыночным регулятором диффузных про­цессов является трансферт

инноваций, законодательно разрешающий передачу права использования инноваций

как носителей новых ценностей (стоимостей) другим субъектам инновационной

деятельности. Лицензию на использование инновации выдает владелец патента.

Развитие договорных отношений между научно-техничес­кими и промышленными

организациями приводит к тому, что большинство исследований и разработок

при­обретает товарную форму, отражая тем самым ценност­ный аспект инноваций.

Осознание ценностей производится на практике человеком как главным

инициатором дого­ворных отношений.

Организация многовариантного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР

на конкурсных началах как одно из направлений конкуренции в инновационной

деятельности повышает наукоемкость новой продукции, спо­собствует

горизонтальной интеграции НИОКР. Оценка це­лесообразности привлечения к

конкурсному выполнению работ конкретной организации производится с учетом

показателя фактической результативности ее научно-тех­нической деятельности,

который определяется по дан­ным годовых балансов о рискоинвестициях в НИОКР.

Технологическое освоение производства новой продук­ции необходимо

осуществлять по целевым научно-тех­нологическим программам, ориентированным

на выпуск изделий достаточно широкой номенклатуры. Программа­ми

предусматривается применение наукоемкого техноло­гического оборудования с

соответствующей переплани­ровкой производственных участков и цехов.

Знание основ инноватики даст возможность повышать це­левую направленность

управления исследованиями и раз­работками на создание конкурентоспособной

продукции, развитие сферы услуг. Индивидуализация производства и потребления

за счет перехода к гибким производственным системам в организациях

промышленности является одним из главных преимуществ современного

технологического уклада. Она существенно снижает риск инвесторов в

инно­вации. Многофакторная оценка инноваций позволяет при­нимать обоснованные

управленческие решения о конкрет­ном направлении инновационной деятельности

на различных этапах инновационного процесса. В частности, вмес­то проведения

НИОКР может быть принято альтерна­тивное решение о покупке лицензии на

производство новой продукции. Конкурентоспособность продукции воз­растет за

счет последующего улучшения ее эксплуатаци­онных параметров вследствие

осуществления технологи­ческих инноваций в условиях гибкого производства.

Учебный элемент № 3. Инновационные стратегии

3.1. Учебные цели элемента

Стратегическое управление организацией - это основа со­временного менеджмента

в условиях постоянных измене­ний окружающей среды, ужесточающейся

конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении инновационной стратегии

развития предприятия. Цель данного эле­мента - показать специфику

инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого

уп­равления. Отсюда исходят и задачи:

• изложить особенности управления инновационными стратегиями развития

организации;

• дать навыки классификации типов конкурентного инновационного

поведения различных организаций;

• научить формировать инновационные стратегии в сфере крупного

стандартного производства;

• научить формировать инновационные стратегии в сфере

специализированного производства;

• научить формировать инновационные стратегии в сфере мелкого

неспециализированного бизнеса;

• дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.

3.2. Возникновение и становление инновационных

стратегий

3.2.1. Понятие и виды

инновационных стратегий

Инновационная стратегия - одно из средств достиже­ния целей организации

(корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде

всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рын­ка, потребителей.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, на­правлены на развитие и

использование потенциала орга­низации и рассматриваются как реакция на

изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий

обусловливается составом компонентов внут­ренней среды предприятия*.

Инновационными стратеги­ями могут быть: инновационная деятельность

организа­ции, направленная на получение новых продуктов, тех­нологий и услуг;

применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

переход к но­вым организационным структурам; применение новых видов ресурсов

и новых подходов к использованию тра­диционных ресурсов. Таким образом,

относительно внут­ренней среды инновационные стратегии подразделяются на

несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или

бизнес-стратегии, направлен­ные на создание и реализацию новых изделий,

техноло­гий и услуг); функциональные (научно-технические, про­изводственные,

маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и

материаль­но-технические); организационно-управленческие (техно­логии,

структуры, методы, системы управления). Это спе­циальные инновационные

стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управ­ления выработали ряд

универсальных стратегий, получив­ших широкую известность. Такие стратегии

обычно на­зывают «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие

конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями

развития» или «стра­тегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще

всего делятся на следующие группы: стратегии интенсив­ного развития;

стратегии интеграционного развития; стра­тегии диверсификационного развития;

стратегии сокра­щения. В каждой из этих групп имеются непосредственно

инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный

аспект. Базовые стратегии отража­ют общепринятые направления развития

конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов

при подборе альтернативных стратегий.

3.2.2. Особенности инновационных стратегий

Инновационные стратегии создают особо сложные усло­вия для проектного,

фирменного и корпоративного уп­равления. К таким условиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному

стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким

повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству

и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как

управление инновационными рисками;

• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски

повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной

составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности,

вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают

среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа

по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых

инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и

инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной

организации по­является качественно новый объект управления - инновационно-

инвестиционный проект;

• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной

реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с

неизбежностью пе­рестройки предприятия или, как говорят, его

рест­руктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента

ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических

измене­ний следует сочетать со стабильными текущими про­изводственными

процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо

проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, тех­нологий,

спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками

инновационных страте­гических изменений, то есть применения принципов

логистики;

• усиление противоречий в руководстве организации. Вы­бор и реализация

инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов

к управле­нию у различных групп руководства и отдельных руко­водителей

организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений

стратегического, научно-технического, финансового и производственного

менеджмента, а также маркетинговых решений.

3.2.3. Инновационный аспект базовых стратегий роста

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образу­ет тот или иной

поток стратегических изменений как внут­ренней, так и внешней среды фирмы.

Многие из этих изме­нений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной

ауди­тории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация посте­пенно наращивает свой

потенциал путем лучшего исполь­зования своих внутренних сил и лучшего

использования предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на

более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом,

инновационная со­ставляющая незначительна. Вторая стратегия, направлен­ная на

развитие рынка, заключается в поиске нового рын­ка для данного продукта и

закреплении на нем. Она содер­жит в основном маркетинговую инновацию. Третья

стра­тегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в мо­дернизации или

создании нового товара для его реализа­ции на данном рынке. Здесь мы имеем

дело с продукто­вой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются мат­рицей Ансоффа

«новые/старые товар и технологии -- но­вый/старый рынок». Рассмотренные

ситуации охватыва­ют вес четыре квадранта матрицы:

1. при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная

маркетинговая стратегия);

3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая

и технологическая стратегия);

4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии новый рынок»

относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело

с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим,

маркетинговым, организационным и управленческим.

Стратегии интеграционного роста это стратегия интегра­ции с поставщиками и

снабженческими структурами (вер­тикальная интеграция вниз); стратегия

интеграции с про­мышленными потребителями и сбытовыми структурами

(вер­тикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с от­раслевыми

разрабатывающими и производящими организа­циями (горизонтальная интеграция).

Вес три стратегии ин­теграционного роста связаны с организационными

инно­вациями.

В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской

диверсификации (еще ее на­зывают «центрированной», поскольку технология,

отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование

заключенных в существующем деле (бизне­се) дополнительных возможностей для

производства кон­структивно новых продуктов. При этом существующее

про­изводство остается в центре дела, а новое возникает, ис­ходя из тех

возможностей, которые заключены в освоен­ном рынке, используемой технологии

(технология долж­на быть «плодотворной»), опоре на другие сильные сто­роны

предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой

инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая»

или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с

ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая

продукция - но­вый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация;

риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и со­кращении нецелесообразных

издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых

эффективных материалов, технологий, методов управле­ния, организационных

структур.

3.3. Типы инновационного поведения фирм

3.3.1. Важность определения типа конкурентного поведения

Многообразие конкурентных стратегий и организацион­ных форм хозяйствующих

субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для

вы­бора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы

ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую

рыночную структуру, необхо­димо адекватно оценить свое место в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внут­рифирменные научно-

производственные, технологичес­кие, кадровые и организационные ресурсы

соответству­ют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для

достижения такого соответствия в обо­зримом будущем, причем с минимальными

затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентифи­кация

организации и типа ее стратегического конкурент­ного поведения, чтобы

использовать в процессе приня­тия решения богатый арсенал методических

наработок и практического опыта.

3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки

экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования

конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так

называемый биологический подход к класси­фикации конкурентного поведения,

предложенный рос­сийским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специ­алистами

для классификации компаний и соответствую­щих конкурентных стратегий.

Согласно этому подходу стра­тегическое поведение можно подразделить на четыре

вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осу­ществляющих массовое

производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой

про­дукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и

эффекта масштаба. В России к ним мож­но отнести крупные комплексы оборонной и

гражданс­кой промышленности;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к уз­ким сегментам широкого

рынка (нишам) путем специа­лизированного выпуска новой или модернизированной

продукции с уникальными характеристиками;

3} эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально

инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка,

заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и

«патиентами», освое­нии новых видов услуг после появления новых продуктов и

новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям

потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с

животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт

X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевин-келя хорошо сочетаются

между собой (табл.3.1).

3.3.3. Методика идентификации

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу

стратегического конкурентного инноваци­онного поведения следующий:

1. составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции,

отрасли, рынка;

2. по установленным характеристикам данная организация описывается с

помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического

конкурентного инновационного поведения (табл. 3.2);

3. проводится анализ морфологического описания и с использованием табл.

3.1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического

конкурентного инновационного поведения.

Таблица 3.1

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного

инновационного поведения

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12