Книга: Управление инновациями

Таблица 3.2

конкурентного инновационного поведения

3.4. Стратегии в сфере массового производства

3.4.1. Основные черты и сферы деятельности

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой

ресурсной силой и, естественно, им свой­ственно силовое конкурентное и

инновационное поведе­ние на рынке, которое принято называть виолентным.

Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой чис­ленностью работающих,

множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента,

способностью к мас­совому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР,

производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные

инвестиции. Их постоянная проблема -- загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, свя­занным с высоким уровнем

стандартизации, унифика­ции и технологичности, низкими ценами, свойственны­ми

массовому производству. Многие виоленты представ­ляют собой транснациональные

компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во

всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д.

Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного разви­тия виолентов

в зависимости от динамики развития:

1. «гордый лев» -- тип виолентов, для которых характерен самый

динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров»,

«вице-лидеров» и остальных;

2. «могучий слон» - тип с менее динамичным развитием, расширенной

диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3. «неповоротливый бегемот» - тип виолснтов, утративших динамику

развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

3.4.2. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм,

бюрократизацию, расточительность, неуп­равляемость. Однако при всех своих

недостатках они явля­ются стержнем любой современной развитой экономики. От

общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1—2%,

но они же создают от '/, до 'Д валового национального продукта (ВНП) и

выпус­кают более половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими

преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных

компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический

прогресс (риско­ванные прорывы в неизвестное -- шанс эксплерентов). В

основном виоленты участвуют в проведении плановых по­исковых и прикладных НИР

(иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в

созда­нии новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники.

Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет по­стоянное сокращение

издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые

ресур­сосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается

более часто, перенимают у разработ­чиков и первых инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе

созревания их массового рынка.

3.4.3. Эволюционный путь развития

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых от­раслях или подотраслях,

а в международном масштабе — в новых, динамично развивающихся странах.

Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно та­ким образом

появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались

виоленты в индустри­альных странах (например, в Японии, Южной Корее),

по­явились они и в новейших отраслях (компьютерной, био­технологии). Для

успеха на рынке крупная корпорация дол­жна осуществить взаимосвязанные

инвестиции в трех направлениях:

1. создание крупного производства;

2. создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и

маркетинговой сети;

3. создание эффективного управленческого аппарата.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным

профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и

подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к

технологическим лидерам. Особенно­сти их позиций на рынке: технические или

организаци­онные преимущества в важном и перспективном сегмен­те рынка.

Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota - -

компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» -- ракетоносителей для

тяжелых коммерчес­ких спутников.

Сила «львов» - концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров;

большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских

структур, которые как ядро организации не исчеза­ют ни при каких

обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него меха­низм самоускоряющегося

роста. Он начинается с масси­рованного вторжения на рынок с новым качественным

продуктом по доступным ценам. Так произошло, напри­мер, с программой

Windows корпорации Microsoft, явля­ющейся самой распространенной

операционной систе­мой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре появи­лись

первые миллионы пользователей.

Далее для уже известной операционной системы стало вы­годно писать конкретные

приложения, чем сразу же заня­лись тысячи программистских фирм. Это стало для

потреби­телей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы

Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других

программ.

Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию

сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм

и т.д. С каж­дым витком самоускоряюшегося роста «фирма-лев» все даль­ше

отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наибо­лее агрессивны в

конкуренции в верхнем эшелоне «пира­миды корпораций».

Потенциал роста того сегмента рынка, в котором дина­мично развивался «лев»,

рано или поздно иссякает. Актив­ная эволюция виолента заканчивается, и он

переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утра­чивает

динамизм, но взамен обретает повышенную ста­бильность. В этом состоянии она

может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном

тре­мя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой

международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существова­ния свойственна

эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске

новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а

крупное производство рисковать не может.

Часто «слоны» избегают роли первого при появлении но­вого товара на рынке, но

они рядом, на вторых ролях.

Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки

заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть

тактики «ловко­го второго» в том, что фирме не обязательно быть пер­вой,

чтобы получить от нововведения наибольшую выго­ду. Открытие, изобретение

имеют в основном научно-тех­ническое значение. Коммерчески выгодным оно

становит­ся лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях,

то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества

«виолента-слона». Благо­даря широко диверсифицированному и массовому

произ­водству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки

в самых различных областях.

Для реализации указанного подхода «виолент-слон» со­здает у себя специальные

структурные звенья стратеги­ческой разведки, следящей за продвижением и

коммер­циализацией чужих изобретений, что обеспечивает быст­рое создание

аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования

за лидером - сни­жение риска инновационной деятельности и уменьше­ние

издержек на НИОКР за счет замены свободного по­иска подражанием проверенным

образцам.

Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситу­ация «слона» - -

удачно развиваются лишь некоторые на­правления деятельности, а другие

отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная

спо­собность. «Могучий слон» превращается в «неповоротли­вого бегемота».

Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность

добиваться соразмер­ной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и

соответствующим распылением сил;

общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции,

то есть избавления от убы­точных производств и снижения издержек в

сохраняе­мых организациях.

Таблица 3.3

Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам эволюционного пути

развития

Таблица 3.4

Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

Таблица 3.5

Морфологическая матрица идентификации роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе

Таблица 3.6

Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе

3.5. Стратегии дифференциации продукции и

сегментирования рынка

3.5.1. Разновидности

и инновационная роль специализированных фирм

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных раз­меров: малые, средние и

даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации

продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой)

стратегии четко прослеживаются две со­ставляющие подстратегии: ставка на

дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком

сегменте рынка.

Дифференциация продукции - - шаг навстречу тому по­требителю, которому не

нужна массовая стандартная про­дукция. Она позволяет также патиенту открыть

свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент

использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурен­тоспособности товара

возникает в основном благодаря вы­сокой потребительской ценности товара.

Патиенту при­ходится точно определять и обеспечивать се.

3.5.2. Эволюционный путь развития специализированных фирм

Прежде всего, необходимо найти или создать собствен­ную нишу. Это трудная

задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути:

участие в моди­фикации серийной продукции; исполнение специфических заказов и

другие. Ниша должна отличаться устойчивой обо­собленностью. В роли

стабилизатора достигнутой диффе­ренциации товара могут выступать: уникальный

техноло­гический опыт; особая сбытовая сеть; исторический пре­стиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в из­бранной узкой области,

все более обосабливая нишу и отсе­кая конкурентов. Оборот быстро растет.

Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми

достоин­ствами узнает все более широкий круг потенциальных по­требителей.

Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои пробле­мы. Ценность

патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор,

пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу,

обладает преимуществами только пока ниша су­ществует. Он стал ее заложником.

Изменение производ­ственного профиля почти невозможно. Научно-

производ­ственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили

множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с

принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве

при­боров главным узлом стала электронная, а не механичес­кая часть, и

производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное

оборудование, к элек­тронным фирмам. Везде причина одна - обесценились

прежние конструкторско-технологические знания.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект

поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является

крити­ческим размером уязвимости фирмы по отношению к зах­ватам со стороны

виодентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения

доступа к па­тентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время

как попытка прямого вторжения на рынок, контро­лируемый патиснтом, для

крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает органи­зацию, оптимально

приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее

нельзя кар­динально реструктурировать — потеряется способность к са­мообучению,

накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество

с высокой степе­нью автономности и как бы продолжает свое самостоя­тельное

существование. Например, английский произво­дитель дорогих спортивных

автомобилей «Jaguar» был по­глощен концерном British Layland,

потом вновь приоб­рел независимость, затем вошел в состав Ford, однако

традиции знаменитой марки сохранил.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум

направлениям:

1. стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь

типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной

ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации.

Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если

объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост.

Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2. смена стратегии и превращение в крупного виолента.

3.6. Стратегии инновационных исследовательских и

разрабатывающих организаций

3.6.1.

Инновационная роль

Фирмы-эксплеренты - в основном небольшие организа­ции. Их главная роль в

экономике - инновационная, со­стоящая в создании радикальных, «прорывных»

нововве­дений: новых продуктов и новых технологий во всех от­раслях народного

хозяйства. Как создатели радикальных но­вовведений фирмы-эксплеренты, или так

называемые «хит­рые лисы» отличаются своей целеустремленностью, пре­данностью

идее, высоким профессиональным уровнем со­трудников и лидера, большими

расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплсрснтов является обо­ронный комплекс. Даже

спустя 10 лет после начала кон­версии оборонные предприятия просто начинены

различ­ными технологическими разработками, с помощью ко­торых можно

революционизировать многие отрасли про­изводства. Об этом убедительно

свидетельствуют много­численные награды, получаемые россиянами на

между­народных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

3.6.2. Эволюционный путь развития

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как

компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от

множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск

принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части

привлеченные, тратятся на ОКР. На ры­нок первоначально ничего не

поставляется. Заметим, что инновационный бизнес - это не занятие чистой

наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы

подчинена главной задаче - подготовке конкурен­тоспособного нового товара. И

этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело

внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы,

нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились

тех­нологические центры и парки, венчурный капитал, си­туация изменилась к

лучшему. Поддержка фирм-экспле-рентов приняла организованный характер.

Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с

помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара окан­чивается неудачей. Те

же, кто удачно воплотил идею, всту­пают во второй этап развития — период

бурного подъема.

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на

рынок? Вес дело в потребительс­кой ценности нового товара. Инновации

позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы

по­требителей или открывают перед ними новые возможности. При этом

потребительская ценность нового товара оказы­вается очень велика, так как

формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые

пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспе­чивает

новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому

относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской

ценно­сти. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособ­ность.

У производителя появляется возможность быстро нара­щивать объемы продаж и

получать высокую прибыль (по­добный анализ причин успеха новых товаров на

рынке впервые проделал К. Маркс).

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыноч­ного успеха становится

все больше последователей. Рынок нового товара растет. На ноные возможности,

наконец, об­ращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап

массового производства. Естественно, фирму-первоот­крывателя вытесняют с

рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты.

Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает

его неустойчи­вым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во

второстепенных производителей массовой продукции и за­нимают на рынке позицию

вице-лидера, также опасную.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельнос­ти как к трагедии.

Отцы-основатели фирмы при «дружествен­ном» захвате обычно остаются

руководителями подразделе­ний, а за свои акции получают щедрую компенсацию.

Глав­ный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресур­сам крупной фирмы,

без которых надежный успех часто невозможен.

В настоящее время к отличие от того, что было сто лет назад, немногие

компании-эксплеренты проходят все ис­пытания конкурентной борьбы и становятся

крупными специализированными фирмами, или новыми лидерами. При все более узком

круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного.

Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый то­вар стал массовым,

эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо

сформировать чет­кую специализацию (патиентная стратегия), либо осуще­ствить

масштабные инвестиции в производство, управ­ление и сбытовую сеть (виолентная

стратегия).

3.7. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного

бизнеса

3.7.1. Роль в экономике и

инновационном процессе

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленнос­тью, но и способностью

решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

1. обслуживать локальные потребности;

2. выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать

эффективность крупного производства;

3. наполнять инфраструктуры производственных процессов;

4. стимулировать предприимчивость граждан страны;

5. повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных

пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не

автоматически рождает предложение. Про­изводство избирательно, поскольку

экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблю­дении

определенных условий. Многие потенциальные по­требители остаются

неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или

даже ин­дивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем

пространстве. Они берутся за вес, что не вызыва­ет интереса у виолентов,

патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их

назвал!' «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной

стороны, диффузии нововве­дений, с другой - их рутинизации. Инновационный

про­цесс таким образом расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в

массовом порядке созда­вая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс

диф­фузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за

счет склонности к имитацион­ной деятельности и за счет организации новых

услуг на основе новых технологий.

3.7.2. Эволюционный путь развития

Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызы­вает особых

трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается

направление де­ятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки,

объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную

борьбу.

Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, оп­ределившись в сфере

обслуживания, используют свои кон­курентные преимущества, находят свой стиль и

ценност­ные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение

индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом

коммутанты тра­диционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у

некоторых фирм размеры постепенно увеличи­ваются, что ведет к потере их

гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это

«мыши-пе­реростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее все­го, на

патиентную.

Снижение глубины переработки - производственная по­литика крупных фирм: они

концентрируют свою деятель­ность только на важнейших технологических

операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мел­ким

коммутантам.

Во всем мире подражание является одной из самых рас­пространенных сфер

деятельности легального мелкого биз­неса. Отсюда появление дженериков и

клонов (копий про­грамм). Клон-мейкеры - производители легальных копий

продуктов известных фирм являются одним из распрост­раненных типов действия

фирм-коммутантов. Здесь не­сколько причин. В целом ряде отраслей

промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в

состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях

(например, в фармацевтике, электрони­ке) срок патентной зашиты существенно

короче жизнен­ного цикла товара. Это дает возможность вполне законно

копировать лучшие разработки известных фирм, тем са­мым участвуя в процессе

их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные кон­курентные преимущества

по сравнению с фирмой, вывед­шей товар на рынок, поскольку имитировать

дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нуж­ды в

выпуске громадного числа стандартных товаров, что­бы распределить между ними

расходы на НИОКР и т.п. (мо­дернизация нашего вооружения, проданного Франции,

Че­хии, Украине). Мелкое подражательное производство ока­зывается эффективней

крупного, обеспечивая качество, при­мерно совпадающее с качеством

соответствующих ориги­нальных товаров известных фирм. Коммутанты

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12