Книга: Управление инновациями

Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объек­том анализа выступают

сферы внешней макросреды, а предметом - их влияние на инновационные цеди и

стра­тегии, то есть определение инновационного макроклимата.

При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов

-- территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два

вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя мак­росреда не всегда

непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается

через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо,

не­посредственно влияет на потенциал организации. Поэтому, точнее будет

указывать в качестве предмета анализа влия­ние климата на потенциал

организации.

Анализ и оценка инновационного микроклимата. Объект ана­лиза - зоны

микросреды. Предмет — их влияние на инно­вационные цели и стратегии через

влияние на инноваци­онный потенциал, то есть определение инновационного

мик­роклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого на

нее влияния, то есть микросреда, пред­ставляется совокупностью стратегических

зон (слайд 4.4).

Анализ и оценка инновационного климата в целом. Изме­рение и анализ

инновационного климата на стратегичес­ком уровне можно проводить экспертным

путем, исполь­зуя табл. 4.3. Оценки компонентов и параметров внешней среды

даются экспертом по 5-балльной шкале.

Смысл баллов следующий:

5 - состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и

приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный

потенциал. Это состояние рассматривается как отлич­ная возможность для

предприятия;

4 - состояние данного компонента, параметра хорошее, что создает некоторую

возможность для использова­ния инновационного потенциала;

3 - состояние данного компонента, параметра ненадежно -угрозы пока нет, но

требуется наблюдение за его дина­микой;

2 - состояние данного компонента, параметра вызывает тревогу, оно

отрицательно влияет на инновационный

потенциал. Это состояние классифицируется как неко­торая угроза организации;

1 - состояние данного компонента, параметра без всяких сомнений угрожающее,

оно должно рассматриваться как опасная угроза.

Таблица 4.3

Оценка состояния инновационного климата

4.3.5 Инновационная позиция организации

Стратегическая инновационная позиция организации оп­ределяется при совместном

рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и

ин­новационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью

различных матриц. Широкое рас­пространение получил метод «SWOT-анализа» -

опера­тивный диагностический анализ среды организации.

Аббревиатура SWOT:

S — strength (сила),

W — weakness (слабость),

О — opportunity (возможность),

Т— threat (угроза).

Осмысление возможных ситуаций осуществляются по мат­рице SWOТ-анализа (слайд

4.5). Матрица SWOT -анализа строится на двух векторах: состоянии внешней

среды (го­ризонтальная ось) и состоянии внутренней среды (верти­кальная ось).

Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и

угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала

орга­низации. На пересечении 2/2 получаем 4 поля (квадранта). Складываются

следующие группы ситуаций.

Поле SO -- «сила-возможности». Для оценки инновационной позиции предприятия

при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на

новую технологию это самый благоприятный квадрант нет необходимости что-либо

изменять и к чему-либо готовиться.

Поле ST-- «сила-угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата,

которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала.

Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.

Поле WT' - - «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее

обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными

преобразованиями состояния организации.

Поле WO -- «слабость-возможности». Руководству в данный момент внешняя среда

не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению

инновационного потенциала организации.

На слайде 4.6 показан фрагмент матрицы SWOТ-анализа,

Инновационная позиция (Поз), как уже отмечалось, оп­ределяется совместно

инновационным потенциалом (Пот)и инновационным климатом (К.л).

Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо

произведением, либо суммой:

4.3.6. Инновационная активность и инновационная сила

При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная

позиция, но и инновационная мощность или сила, конкретно проявляемая

организацией в конкретной обстановке. Инновационную силу (Син)

определяют умножая инновационную позицию (Поз) на коэффициент

инновационной активности (Киа):

Параметры инновационной активности:

- качество инновационной стратегии и инновацион­ной цели;

- уровень мобилизации инновационного потенциала;

А3 - уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций;

А4 - методы, культура, ориентиры, используемые при проведении изменений;

А5 - соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации;

- скорость (темп) проведения стратегических инновационных изменений;

- обоснованность реализуемого уровня инновационной активности.

Инновационная активность определяется из выражения:

Каждый параметр инновационной активности определя­ется экспертом по 5-

балльной шкале (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Оценка инновационной активности организации

Содержание элементов признака «инновационная актив­ность».

1. Качество инновационной стратегии и цели: соответствие стратегии миссии-

предназначению и миссии-ориента­ции, внешней среде, потенциалу, целям, другим

стратегиям фирмы.

2. Уровень мобилизации инновационного потенциала: проявленная руководством

способность привлечения тре­буемого потенциала, способность привлечь не

только очевидную и известную часть, но также скрытую (ла­тентную) часть

потенциала, то есть способность про­явить высшую компетенцию при мобилизации

инно­вационного потенциала.

3. Уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций: проявленная

руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и

приемлемых по источникам.

4. Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных

изменений: применение в инновационной деятельности концепций и методов,

направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в

инновационных процессах распространен метод «параллельного проектирования». В

маркетинге инноваций таким методом или такой концепцией на сегодняшний момент

является концепция «фокусирования на клиентах».

5. Соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической

ситуации: инновационная ситуация определяется состоянием объекта

(предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или

реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение, когда ситуация уже

воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем

организация приступает к ее изменению; активное поведение, когда ситуация

распознается профессионально компетентным руководством и после этого

разрабатывается и реализуется стратегия; планово-прогнозное поведение, при

котором реализуется метод управления по «слабым сигналам».

6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии:

интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению

стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется

комплексом показателей, включающих показатель инновационное «ТАТ»,

обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического

оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных

структур и другие показатели.

7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности:

соответствие того или иного уровня стратегической и тактической активности

состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное

усиление активности может превратить организацию в так называемого «мертвого

героя», а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.

4.4. Проектное управление инновациями

4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления

Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может

замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как

она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи

продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика

требует значительных ресур­сов, исполнители проекта конкурируют в их

потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу

по переходу от функционально­го мышления руководителей и исполнителей,

ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за

конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному

управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и

производство, и маркетинг - всего лишь звенья одной цепи, которые дол­жны

служить одной цели, заключающейся в выпуске ново­го продукта, решающего

проблемы потребителей.

Эти особенности более четко видны из результатов ус­пешно завершенных

инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России, дает многие

образцы такого рода. Например, опыт Ивановского станкостроительного

объединения (в дальнейшем - ИСО) в создании обра­батывающих центров.

Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия

старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое

управление по сла­бым сигналам отсутствовало, и организации больше ду­мают не о

развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной

инноватики не толь­ко не спасают положения, а ухудшают ситуацию, по­скольку

создают ложные иллюзии, отнимают время, от­влекают ресурсы. Радикальные

преобразования организа­ции может обеспечить стратегическая инноватика. Имен­но

это требуется осознать.

Ивановское станкостроительное объединение и органи­зация из конкретной ситуации

«Сатурн» стали выходить из кризисного положения путем формирования и

реали­зации уникальных инновационных проектов.

4.4.2. Лидер, концепция и команда

Для операционной инноватики достаточно менеджера, на­значенного

администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по

проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а

лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного

сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен

выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно

возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом

случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении

лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, раз­рабатывает и выдвигает

концепцию радикального разви­тия организации, опираясь на возможности и

потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение со­стояния внешней

среды.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению,

определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые

подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в

команде, то есть продвигать дело в координа­ции с другими исполнителями,

сообразуясь с интереса­ми организации в целом.

Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие

руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.

При функциональном управлении функции и ответствен­ность средних

руководителей и исполнителей часто жест­ко расписаны. Однако исполнитель не

наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается

от­ветственностью. В проектном управлении такой путь про­сто невозможен.

Команде предоставляются самые широ­кие полномочия по решению своего круга

вопросов в части и применяемых методов, и использования ресур­сов. Тем самым

реально повышается мобильность и от­ветственность руководителей.

4.4.3. Организационно-структурные нововведения

Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу

успеха.

4.4.4. Инновационный маркетинг

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка,

позиционированием товара. Ру­ководители проектов определяют: какую продукцию,

како­го качества и каким потребителям они будут предлагать. Так, В.П.

Кабаидзе сразу решил выпускать самую современную и качественную технику и

ориентировался на военно-про­мышленный комплекс.

В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвести­ций) и времени

проводится ранжирование стратегичес­ких задач по установленным приоритетам в

области по­требления ресурсов и очередности решений.

Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно

добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и

реализации про­ектов главным считается недопущение ошибок с первого раза

(переход на принципы бездефектной работы).

При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве

с поставщиками, соиспол­нителями и потребителями.

4.4.5. Сжатие процесса во времени

Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный

(перекрестный) метод выполнения работ. При современном темпе обновления рынка

последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное

выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и

совместная работа каждого исполнителя уже на под этапах и отдельных работах.

Сам процесс выполнения про­ектных работ итеративен, так как требует

многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные про­цессы

осуществления проектов носят характер параллель­но-итерационный

(перекрестный).

На этапе реализации продуктов проекта необходимо осу­ществлять операционный

маркетинг (подготовку продук­та к рынку; сервис и поддержку), а также

операционную инноватику по текущим разработкам и проведению

усо­вершенствований.

4.4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления

Программно-целевое управление. В отечественной практике технология

проектного управления давно получила ши­рокое распространение на

государственном, региональ­ном и отраслевом уровнях, а также и на уровне

пред­приятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения,

которые заключаются в следующем:

• на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект

выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о

программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

• на уровне организации каждый проект отражает определенную проблему,

решаемую в системе программно-целевого управления.

Правительством РФ заявлено о приверженности про­граммному методу управления.

В его основе находится си­стема программ и проектов. Программы будут основой

проводимой государством бюджетной политики, кото­рая станет ориентированной

на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские,

региональные, отраслевые и объектные целевые комплек­сные программы (ЦКП) и

проекты. Региональным и от­раслевым программам в зависимости от важности

задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и прин­ципах программно-

целевого планирования, а именно:

• целенаправленность как целевая ориентация программ на достижение

конечных результатов;

• системность как разработка всей совокупности мер, необходимых для

реализации;

• комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;

• обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и

трудовыми ресурсами;

• приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности

исполнения и обеспечения ресурсами;

• экономическая безопасность проектов программы;

• согласованность программ различных уровней;

• своевременность достижения требуемого конечного результата.

Современные представления о содержании проектного уп­равления инновационной

деятельностью. Проблемам управ­ления проектами (УП) уделяется в мире все

большее вни­мание,* регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные

УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между

специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация

управления проектами — INTERNET со штаб-квар­тирой в Цюрихе. Россию в

INTERNET представляет Российская ассоциация УП - - SOVNET,

учрежденная в октябре 1990 г.

В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум «Управление

проектами в России и Восточной Европе (INTERNET-93), организованное

INTERNET и SOVNET. В докладе президента INTERNETM. Фангеля

(Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики УП.

Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы, докладчик отметил, что раньше УП

ориентировалось глав­ным образом на решение специфических задач с примене­нием

особых методов. В настоящее время УП использует широкий спектр методов,

относящихся к общей теории управления, стратегическому планированию,

маркетин­гу и управлению кадрами.

В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фангель выделил

следующие:

1) переход от реализации традиционных инвестиционных

проектов к управлению почти всеми типами задач (вклю­чая уникальные);

2) переход от рассмотрения в процессе УП только «проектного» периода (с

момента заключения контракта до окончания проекта) к анализу всего жизненного

цик­ла проекта, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации

конечного продукта;

3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных

«команд» к межнациональной кооперации в области УП;

4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как

элементом в сети проектов и других видов деятельности;

5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве

управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных

рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом

окружающей среды;

6) переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию

роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц;

7) переход от применения одной концепции на всех фа­зах УП к выбору наиболее

подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.

4.5. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

4.5.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

Выживание организаций в современных условиях динамич­но изменяющихся рынков

возможно лишь при их адапта­ции и постоянном приспособлении к изменяющемуся

ок­ружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и

развитии какого-либо дела и организа­ции. Обобщение практики и теоретическое

представление о подобного рода задачах инновационного преобразова­ния

организаций в зарубежной литературе получило на­звание инжиниринга.

Инжиниринговая деятельность осу­ществляется как самими компаниями, так и

многочислен­ными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Методики инжиниринга включают:

• пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

• систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

• эвристику (методы

творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень

соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммер­ческого

предпринимательства на конкурентоспособной ос­нове. По сложности и значению

решаемые методами инжи­ниринга задачи можно разделить на два класса:

1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям,

имеющие вид рационализации деловых процессов;

2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений

новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен

реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов

(так на­зываемых «бизнес-процессов»), в результате которых про­блемы решаются

на качественно новом уровне, а показате­ли улучшаются не на 10—50%, а во

много раз, то есть на 100-500% и более.

Таким образом, инжиниринг включает два принципи­ально разных подхода:

1. усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);

2. реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на

100% и выше).

Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных

основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:

1. почему она делает то, что делает?

2. почему она делает это таким способом?

3. какой хочет стать фирма?

При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают

правила и предположения (явно не вы­раженные гипотезы), положенные в основу

текущего спо­соба ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не

принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых процессов зат­рагивает корни явлений,

а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры

и про­цедуры и предлагается совершенно новый способ выпол­нения работы, то

есть изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по край­ней мере в 10 раз)

означают не менее чем 90%-ное сокра­щение стоимостных или временных затрат

либо 90%-ное повышение качества.

Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

(бизнес-процессов) показано в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

4.5.2. Объекты реинжиринга

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга

необходимо и целесообразно.

1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся

на грани краха в связи с неблаго­приятными ситуациями в области цен,

требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут

решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от

времени находятся практически все фирмы.

2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в

текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят

неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением

новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения

отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния

макросреды.

3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику.

Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако

организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью

реинжиниринга хотят добиться лучшего.

4.5.3. Условия успешного реинжиниринга

Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины

проектов по реинжинирингу. Иссле­дуются причины неудач и факторы,

способствующие ус­пеху. К факторам успеха относятся:

1. мотивация проекта, заинтересованное и компетент­ное руководство;

2. поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;

3. понятность (прозрачность) проекта, осязаемые резуль­таты и приемлемый

риск;

4. фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

5. технологическая поддержка (методики и инструменталь­ные средства) и

консультационное сопровождение.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении

реинжиниринга встречаются следующие наи­более характерные ошибки:

1. попытка лишь улучшать существующий процесс вме­сто того, чтобы

перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих

интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь

усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная

постановка задачи;

2. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах)

или компании концентрируются только на перепроектировании процессов,

игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки

ее к внедрению проекта);

3. недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания

отступает, когда встречает сопротивление со­трудников, недовольных

последствиями реинжинирин­га; существующая корпоративная культура и принятые

в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;

4. попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;

5. назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который

не понимает, что это такое; неце­лесообразно проводить реинжиниринг за год

или за два до отставки исполнительного директора компании;

6. недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;

реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество

проектов по реинжинирингу не должно быть большим;

7. компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое

проведение реинжиниринга.

4.5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга

Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархи­ческую стратегию, которую

необходимо представить в мо­делях. В качестве решающих выделяются основной,

обес­печивающий и обслуживающий процессы, а также про­цесс управления .

4.5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается

совершенно новый деловой про­цесс, а его реализация дает дерево последующих

инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйствен­ной системы

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12