Книга: Управление инновациями
организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной
деятельности и как разновидность инновационной стратегии. На слайде 4.11
показано место реинжиниринга в производственно-хозяйственной системе. Видно,
что объектом реинжиниринга является один из организационных элементов:
технология деловых процессов.
Шаги реинжиниринга:
1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не
в эффективности, с которой работали исполнители, а в структуре процесса
обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было выяснить процесс, а не
его отдельные шаги.
2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе
используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей,
требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ
запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство
запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных,
что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс
обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоящее
время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо
отказываться.
3. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный
информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ
ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев
(более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в
трудных случаях обращаясь к экспертам.
В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала
процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей
деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов,
количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении
количества сотрудников).
Шаги реинжиниринга:
1. Начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к
выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. ООС не могло
быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс.
Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс
начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на
их приобретение. При этом копия заказа направляется в ООС. Когда продавец
отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела
получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и
отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в
ООС накладную на товары.
2. К этому времени в ООС находится три документа на эти товары: заказ на
приобретение (Д1), документ получения (Д2) и накладная (ДЗ). Если все три
документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве
случаев именно эта ситуация и имеет место.
3. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки.
Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, и которых
документы не соответствуют друг другу. Обработка одной такой ситуации часто
занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило «80-20»,
сформулированное итальянским экономистом Парсто: «80% усилий затрачивается на
20% работы».
4. Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в
ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не
сопоставляют заказ на приобретение с документом получения (Д1 с Д2), так как в
новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению
количества сотрудников (125 человек вместо 500).
5. Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает
продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в
базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения.
Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал
проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе.
Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вновь вводит информацию
об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров,
автоматически отправляет продавцу чеки об оплате товаров. Если соответствия
нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.
6. Суть изменений проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в
отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента
оплаты счетов.
Шаги реинжиниринга:
1. Разработка продукта может выполняться последовательно или
параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги
и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью
завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время
разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем
работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами,
разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия
неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного
подхода.
2. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия
последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры
разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия,
Компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия,
используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided
Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие
непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что
значительно ускоряет разработку.
3. Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется
одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической
индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров
широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок
выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.
Проект реинжиниринга может быть успешным лишь при использовании сложного и
многообразного арсенала методов, подходов и инструментария, основная часть
которых отражена на слайде 4.12.
Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:
• лидер проекта — член высшего руководства компании, который
возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;
• владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
• главный методист - специалист компании, отвечающий за развитие
методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий
выполнение различных проектов в рамках этой компании;
• команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а
также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения
реинжиниринга выбранного процесса;
• комитет наблюдателей образуется из представителей высшего
руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии
по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.
Управление инновационными преобразованиями неразрывно связано с реализацией
инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в
форме инновационной программы. Для достижения поставленных целей необходимо
иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на который
влияют факторы внутренней и внешней среды, инновационный климат, конкретная
ситуация.
Концепцию развития организации определяет лидер, назначаемый для проектного
управления инновациями. Подходы к реализации проектов должны иметь
параллельно-итерационный характер для осуществления инноваций s сжатые
по времени сроки. Наиболее радикальные преобразования осуществляются с
применением метода реинжиниринга, который позволяет улучшить основные
показатели деятельности организации в несколько раз. Для этого разрабатываются
проекты совершенно нового делового процесса с использованием арсенала
прогрессивных методов, подходов и инструментария.
Активная инновационная деятельность связана с развитием комплекса
организационных форм. Поэтому первая цель элемента — выделить и раскрыть
комплексный характер совокупности организационных форм, взаимосвязанных друг
с другом, обеспечивающих инновационную деятельность на всех уровнях
народного хозяйства.
Главное в инновационной деятельности — это деятельность непосредственно
организаций, их внутрифирменная инновационная активность, в которой все
начинается с фигуры Новатора. В связи с этим вторая цель -показать сущность
и многообразие роли специалистов б инновационной деятельности, способы
аккумулирования творческой энергии сотрудников, разнообразие
внутрифирменных организационных звеньев, решающих новаторские задачи.
Третья цель — выявить различные формы малой инновационной деятельности
полусамостоятельных инновационных организаций, взращенных «инкубаторской
системой», или инициативных организаций, вставших на путь самостоятельного
развития.
Изучение отношений межфирменного инновационного взаимодействия различных
участников инновационного процесса, всевозможных альянсов и консорциумов
составляют четвертую цель элемента.
Заключительная пятая цель состоит в демонстрации форм и возможностей
региональных и федеральных инновационных структур: научных центров,
технопарков и технополисов. Исследуются их способность к созданию
инновационных механизмов — организации спроса и предложений на инновации.
Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные
организации. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и
межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных
(муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают
свои оргструктуры для их достижения.
Прежде всего следует рассмотреть многообразие внутрифирменных
организационных форм - от выделения участников инновационной деятельности
внутри фирмы до создания специальных инновационных подразделений (слайд 5.1).
Далее рассматривается фирменный и межфирменный, рыночный и отраслевой
уровни, на которых возникают различные организационные формы.
У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что
соответствует их миссиям, целям и стратегиям. Поэтому корпорации создают
вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помощью
специальных «инкубаторных программ». Такие организации имеют форму «фирм-
инкубаторов».
Распространение новых сложных промышленных продуктов и технологий иногда
происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».
Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с
организацией соответствующих объединений научных (университетских),
промышленных и финансовых организаций: различного рода научно-промышленных
центров.
В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные
организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные
формы создателей новаций - рисковые инновационные фирмы.
Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы и
рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и
технологических парков, технополисов.
Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с
глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением труда и
созданием различных альянсов и совместных предприятий.
Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого
успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей —
изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению
себестоимости и др.Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна,
цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед
большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы
задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».
Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления
«человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в корпорации
вовлечение широкого круга работников в решение вопросов повышения
эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная
культура, которая служит своего рода «зонтиком» перестройки традиционного
управления.
Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в
компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику этого механизма. В
компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения,
так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.
Блокирующие факторы
• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;
• необходимость множества согласований новых идей;
• вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;
• незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением
ошибок;
• контроль за каждым шагом новатора;
• кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;
• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих
экспертов».
Факторы, поддерживающие новаторство
• предоставление необходимой свободы при разработке новшества,
обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со
стороны высшего руководства;
• ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;
• поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями,
вузами и внешними научными организациями;
• •углубление взаимопонимания работников.
Факторы, усиливающие новаторство
• поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать
квалификацию:
• сочетание в системе образования специальных знаний и
многодисциплинарной подготовки;
• возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
• поощрение совмещения профессий;
• преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ
и функциональными обязанностями;
• предоставление содержательной деловой информации, даже если она
негативная;
• проведение регулярных совещаний рабочих групп;
• логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций,
постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.
Корпоративное руководство признает необходимость дифференцированного подхода
к новаторам. Теоретически в основу такого подхода положена типизация ролевых
функций участников инновационного процесса. В результате выделяются типы
работников (или определяется потребность в них), которые:
• инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и
реализации новшеств;
• обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды
научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;
• формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников
создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и
обновления организации.
В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители,
специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая
практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов,
руководителей и исполнителей.
Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений
как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные
привратники» и др. (слайд 5.2).
«Антрепренер» - - ключевая фигура инновационного управления. Это, как
правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи,
возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и
неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и
преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные
черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и
преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение
задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде;
координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами
внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и
формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому
антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой
продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.
«Интрапренер» - - не менее важная фигура в инновационном управлении.
Интрапренсров в организации должно быть существенно больше. Это специалист и
руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на
внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация
многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание
атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение
«критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом
новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной
творческой активностью.
«Генератор идей* -- это другой тип новаторского персонала. К его
характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое
число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет
исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях.
«Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты,
выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие,
специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными»
инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей»
может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам
присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и
льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.
«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных
сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют
потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и
распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией
творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения
организационно-экономических изменений в фирме.
«Деловые ангелы» - лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых
проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний.
Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их
кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют
накладных расходов.
Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных
архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они
необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.
«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и
реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление
к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность
распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном
использовании этого потенциала.
«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем
реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного
функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются
жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на
перспективу в предположении, что сегодняшние тенденции развития сохранятся в
будущем), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность
оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества.
«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы,
концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и
направляя фирму на достижение поставленных целей.
«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от
«плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не
экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик»
оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности,
«предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности
расширения номенклатуры продукции фирмы.
«Вольный сотрудник» - статус сотрудника, являющегося новатором.
Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный
сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей
спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает в сущности полную
свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль — сотрясать систему
организации фирмы.
«Золотые воротнички» - это высококвалифицированные ученые и специалисты,
обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных
знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях,
университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по
найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или
внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких
фирмах.
«Научно-технические привратники или «информационные
звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и
отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники.
Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу.
Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других
организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей
организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с
научной и технической деятельностью в мире в целом.
«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных
сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных
работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке
персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в
работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например,
в отделении полупроводниковых изделий фирмы Motorola привлечение
внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило
количество постоянных работников, позволило избежать значительного сокращения
штатов, характерного для периода спада.
В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне
прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что
делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма
актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только
альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.
В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если
впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение
жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за
счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В
настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.
В корпорациях создается мощная многоканальная система аккумулирования
нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики являются
научно-исследовательские подразделения. Как организована система научных
исследований в корпорации?
Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных
проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской
организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор,
хозяйственное отделение). Центральные лаборатории заняты поиском
стратегических технических решений на базе фундаментальных научных
исследований. Прежде всего, это работы по сверхпроводимости, химии
полимеров, оптоэлектронике, биотехнологии, искусственному интеллекту. На
уровне научных центров секторов разрабатываются базовые технологии для
входящих в них организаций. Если определенные технологии потенциально
применимы в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные
межсекторные технологические центры. На уровне хозяйственных отделений
задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер. Это разработка
изделий, программ качества, инженерно-техническое обслуживание предприятий и
его совершенствование, снижение издержек. В странах, где осуществляется не
только сбыт, но и послепродажное обслуживание, научные центры отделений
подключаются к изучению особенностей местного спроса, специфики рынка и
готовят рекомендации для адаптации товаров.
Соответственно дифференцируется и распределение ответственности за кратко-,
средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на уровне
хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизнеса и «смотрят
вперед» приблизительно на 3 года. Лаборатории секторов разрабатывают базовые
технологии с горизонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире
сосредоточивает внимание на перспективных качественно новых технологиях,
отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не
связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах
хозяйственных отделений занимаются долговременными разработками, а на уровне
секторов - поисками решений для текущего бизнеса.
Компания, таким образом, создает глобальную сеть научно-исследовательских
организаций, для которых главное -эффективная связь и отлаженный механизм
передачи идей и технологий между научными подразделениями.
Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют
собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп
нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного
цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения
будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство,
которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.
Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и
исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических
вопросах недостаточно. Трудности создания нового в сочетании с растущей
сложностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни
один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно
считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может
надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с
основами смежных дисциплин.
Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабандное
изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и
поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих
работников.
Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях
освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно
управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет
тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет*
корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.
На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою специфику образования
и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было
выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел.
Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и никто
из членов совета директоров или заведующих отделами не может воспрепятствовать
его выбору.
Корпоративный бизнес ориентирован на пять инновационных ключевых параметров:
• создание новых изделий;
• обмен технологиями внутри фирмы;
• передача технологий внутри фирмы;
• самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности;
• расширение полномочий новаторов в творческом поиске.
Особенность реализации корпоративной стратегии заключается в том, что
организационная структура строится по принципу общности применяемых технологий.
Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно на 100
базовых технологий.
Непрерывный процесс инновационно-организационного развития предполагает
создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки
сбыта. В ЗМ имеются как эффективный механизм поддержки
внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так и
встроенные «иммунные» механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему
разрастанию размеров подразделений компании. Как правило, если объем продаж
отделения превышает 250-300 млн долл., то инициируется процесс его деления.
Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой
подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.
В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего
подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных. Ученые и
инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая
вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть
принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа
по созданию и реализации пробной партии новой продукции. Когда продукт
выходит на рынок, инженер-новатор получает статус «инженера по продукту».
Если же объем реализации достигает I млн долл. в год, то новшество попадает в
разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова
меняется. При достижении объема реализации 5 млн долл. вновь происходит
преобразование, а руководитель становится «управляющим по продукту». Если
уровень продаж превысит 20 млн долл., образуется независимый отдел для
производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же
достигается уровень в 75 млн долл., формируется самостоятельное
хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей.
Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее представление о
приверженности ЗМ динамичным организационным изменениям для реализации
корпоративной стратегии и стратегии отделений. Без механизма организационного
развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро
реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.
Малое инновационное предпринимательство связано с процессами формирования
новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функционированием рисковых
фирм, разработкой и реализацией «инкубаторных программ». Фирмы-инкубаторы
являются одной из организованных форм активизации инновационной деятельности.
Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный метод
образования молодых компаний. Если в 1970-е и начале 1980-х гг. новые
компании создавались в основном инженерами и учеными, уходившими из фирм, то
в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации сами
субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих
работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала. Они
же позволяют привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других
фирм.
Обычный способ действия компаний заключается в принятии на себя всех финансовых
вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем по
меньшей мере 80% новой фирмы (остальное - в руках сотрудников-основателей). В
бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числится как филиал, но фактически
является отдельной компанией со своим советом директоров. Однако убытки от
деятельности последней в начальном периоде ее развития приходится вносить в
бухгалтерские книги материнской компании. В то же время субсидирующая
компания не может получить 100 % прибылей фирмы-новичка; так как
последняя не принадлежит ей полностью.
Чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании, организовавшие внутри
своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью. В
подобном варианте сотрудники-основатели молодой фирмы обычно получают право
приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене.
По истечении нескольких лет материнская компания держатель контрольного
пакета акций получает возможность выкупать акции, принадлежащие сотрудникам-
основателям, которые получают определенные доходы от прироста капитала.
Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для реализации
инновационного проекта, связанного со значительным риском.
Основание рискофирмы происходит следующим образом. Группа из несколвких
человек, располагающих оригинальной идеей в области новой технологии или
производства новой продукции, но не имеющих средств для производства,
вступает в контакт с одним или несколькими инвесторами (венчурными фондами).
Этот контакт осуществляется через посредника: руководителя мелкого
предприятия, который должен быть компетентен не только в научно-технической,
сфере деятельности, но и в области производства и реализации продукции. Как
руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает частичное финансирование
проекта и в то же время непосредственно руководит рядом направлений
деятельности в течение 3—7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма
передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово-
производственной группировке, если достигнутый уровень развития требует
расширения масштабов производства.
По оценке экономистов в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25%
рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем предполагалось
первоначально; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль, но в 30% случаев
успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью
все вложенные средства. В 1986—1993 гг. доходы фондов рискового капитала в США
в среднем в 10—20 раз превышали сумму вложенного капитала (Глазьев С.Ю.
Теория долгосрочного технико-экономического развития. С.91).
Многие высокотехнологичные российские организации строят свою стратегию
выживания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы-
инкубаторы».
Под «фирмой-инкубатором» понимают организацию, создаваемую местными органами
власти или крупными компаниями с целью выращивания новых компаний. В настоящее
время в США насчитывается свыше 350 фирм-инкубаторов. До 1980 г. их было 10.
Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду вновь организуемым компаниям за
невысокую плату служебных помещений и предоставления им на льготных условиях
ряда услуг, включающих возможность получения консультаций у экспертов по
управленческим, техническим, экономическим, коммерческим и юридическим
вопросам. Существуют фирмы-инкубаторы трех типов.
Первый тип -- бесприбыльные. Они самые многочисленные. Взимаемая ими
арендная плата с фирм-арендаторов от 15 до 50% ниже среднего уровня.
Бесприбыльные фирмы-инкубаторы субсидируются местными организациями,
заинтересованные в создании рабочих мест и экономическом развитии региона.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|
Главная