Книга: Управление маркетингом (модульная программа для менеджеров)

консультирования. Использует общепринятые про­цедуры управленческого

консультирования (диагности­ка, прогноз и т.д.).

4.7.1. Стратегический контроль

Стратегический контроль представляет собой оценку стра­тегических решений

маркетинга с точки зрения их соот­ветствия внешним условиям деятельности

предприятия.

4.7.2. Оперативный контроль

Оперативный (или текущий) контроль направлен на оцен­ку достижения

поставленных маркетинговых задач, выяв­ление причин отклонений, их анализ и

корректировку. Опе­ративно контролируются следующие показатели:

• объем продаж (сопоставление факта и плана);

• доля рынка (изменение конкурентного положения);

• отношение потребителей к предприятию и его продук­ции (обследования,

конференции, экспертиза и др.).

Проверяется также эффективность использования финан­совых средств, выделенных

на маркетинговые мероприя­тия, например: число торговых сделок относительно

проведенных коммерческих переговоров, доля административ­ных расходов в

объеме продаж, затраты на рекламу и узна­ваемость потребителем продукции

предприятия и т.д. Разрабатываются дополнительные меры по повышению

эф­фективности конкретных маркетинговых действий.

4.7.3. Контроль прибыльности

Контроль прибыльности представляет собой проверку фак­тической прибыльности

по различным товарам, рынкам, группам потребителей или клиентов, каналам

распределе­ния и другим как результат реализации плана маркетинго­вых

мероприятий.

При контроле прибыльности различают прямые и косвен­ные затраты на маркетинг.

Прямые затраты — это затра­ты, которые могут быть отнесены непосредственно к

отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, ко­миссионные торговым

агентам, проведение анкетных об­следований, заработная плата работников службы

марке­тинга, оплата привлекаемых экспертов и специалистов и др. Такие затраты

закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям.

Косвенные затраты — это затраты, которые, сопутствуют маркетинговым

мероприятиям: аренда помещений, транс­портные расходы, развитие технологических

процессов и т.п. Такие затраты непосредственно в бюджет маркетинга не

закладываются, но при контроле могут при необходи­мости учитываться.

Важно отметить, что затраты на маркетинг не могут быть однозначно отнесены

либо к издержкам производства, либо к издержкам потребления. Это затраты

особого рода, кото­рые скорее можно отнести к инвестиционным затратам,

работающим на перспективу.

Финансовые средства на маркетинг отчисляются из при­были предприятия.

Выводы и заключения

Маркетинговая деятельность предприятия должна быть воп­лощена в конкретный

план действий. Такой план содержит целевые установки и средства их достижения

в определен­ном периоде времени. При этом план маркетинга рассмат­ривается

как важнейшая составная часть общего корпора­тивного плана и поэтому

находится в тесной связи с про­изводственным, финансовым, сбытовым и тому

подобны­ми планами предприятия.

Существенной особенностью маркетингового плана явля­ется тот факт, что он

представляет собой инструмент не­прерывного анализа, управления и контроля,

направленный на приведение к более полному соответствию возможнос­тей

предприятия к требованиям рынка, я

Разработка плана маркетинга (процесс маркетинга) включает несколько этапов.

Анализ маркетинговых возможностей с целью получе­ния исчерпывающих

представлений о рыночных усло­виях деятельности (внешняя среда) и о реальном

потен­циале предприятия (внутренняя среда) для определения привлекательных

направлений в маркетинговых усилиях на рынке.

Определение целей маркетинга, непосредственно выте­кающих из

корпоративных целей. При этом цели маркетинга формируются как цели

экономические (объем про­дажи и доля рынка) и цели коммуникативные (по

пози­ционированию).

Принятие стратегических решений, ориентированных на выбор способов

достижения поставленных целей на ос­нове эффективного использования

материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Принима­ются

маркетинговые стратегические решения на уровне предприятия и на уровне

отдельных продуктов и рынков.

Разработка плана маркетинговых мероприятий по продукту, ценам,

распределению, рекламе и стимулирова­нию с указанием конкретных сроков,

исполнителей, затрат, результатов.

Определение затрат на маркетинг как по общему объе­му, так и по отдельным

мероприятиям.

Контроль плана в форме стратегического, оперативного контроля и контроля

прибыльности, а также последующая, в случае необходимости, корректировка плана,

обеспечивающая безусловное достижение поставленных целей.

Учебный элемент № 5.

Маркетинговые стратегии на корпоративном уровне

Учебные цели элемента:

• дать представление о системе маркетинговых стратеги­ческих решений,

принимаемых на корпоративном и фун­кциональном уровнях;

• представить маркетинговые стратегические решения как часть корпоративной

системы управления;

" научить использовать возможности стратегических мо­делей и матриц для

маркетингового управления потен­циалом предприятия, его поведением на рынке,

выбо­ром конкурентного положения.

Многие российские предприятия, занятые решением про­блем «выживания», больше

занимаются текущими вопро­сами. Однако путь к «выживанию» лежит в определении

долгосрочной стратегии развития* предприятия, требую­щей подчас существенной

перестройки сложившейся сис­темы управления.

5.1. Система маркетинговых стратегий предприятия

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия

по достижению маркетинговых целей. Различают маркетин­говые стратегии,

разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

• корпоративном;

• функциональном;

• инструментальном.

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с

рынком и согласования потенциала пред­приятия с его требованиями. Они

направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема

предпри­нимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса,

созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества

работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и

удовлетворению запросов потребителей и т.п. Корпоратив­ные стратегии определяют

пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффек­тивно решать вопросы

управления различными сфе­рами деятельности предприятия с точки зрения их

места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуще­ствления капиталовложений в

каждую из сфер.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопро­сы, в каком направлении

развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а

также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на

внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить

предприятию конкурентные пре­имущества на рынке с точки зрения большего

при­влечения потенциальных потребителей и какую по­литику выбрать по

отношению к конкурентам.

Функциональные стратегии маркетинга — представляют со­бой основные

маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и

разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых страте­гий на функциональном

уровне:

1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка,

сегментированные по различ­ным признакам.

2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное

положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно

продук­ции конкурентов в глазах потенциальных потребите­лей.

3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс, обеспечивающий

предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка

и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия

на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют пред­приятию выбрать

способы наилучшего использования от­дельных составляющих в комплексе маркетинга

для повы­шения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке.

Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на

инструментальном уровне:

1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ас­сортимента и качества

товаров предприятия той по­лезности, которую ждут от них потенциальные

по­требители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до

потребителей.

3. Стратегии распределения дают возможность организо­вать для потребителей

доступность товаров предприя­тия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных

свойствах всех элементов ком­плекса маркетинга.

5.2. Портфельные стратегии

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как

правило, независимых друг от друга хо­зяйственных подразделений,

стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением

капиталов в финансовой сфере).

«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в

матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с

целью определе­ния их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в

ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется

развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу

продук­ции. Рост связан также с этапами жизненного цикла това­ров на рынке. Что

же касается прибыльности, то, как по­казывают исследования (PIMS-проект), она

существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

«Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных ресурсов

между хозяйственными подразде­лениями предприятия с использованием критериев

привлекательности рыночных сегментов и потенциальных воз­можностей каждой

хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хо­зяйственных направлений

рыночной деятельности осуще­ствляется с использованием:

матрицы БКГ;

матрицы Джи-И-Маккензи.

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых

возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных

подразделений).

5.2.1. Матрица БКГ

Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консульта­ционной группой (БКГ),

матрица представляет собой час­тное проявление общего портфельного подхода.

Маркетин­говые возможности роста обозначены показателями тем­пов изменения

спроса на продукцию предприятия как ин­дикаторы привлекательности рынка.

Внутренний потенци­ал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности

представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке

(хозяйственного подразделе­ния на сегменте рынка) по сравнению с основными

кон­курентами (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Матрица БКГ

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара

на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса»

базовая ли­ния, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может

соответствовать темпам продаж данного то­вара на рынке или средневзвешенному

значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует

предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опас­ным конкурентам

или к лидеру рынка. Для оси «доля рын­ка» линия раздела проходит через «I».

Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если

больше 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора

стратегических зон развития пред­приятия и оценки потребностей в инвестициях,

испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки,

подразделения). Каждый из четырех квад­рантов описывает существенно различную

.ситуацию, тре­бующую отдельного подхода с точки зрения как

капита­ловложений, так и выработки маркетинговой стратегии, Возможны

стратегии:

• «Звезды» — сохранение лидерства;

• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

• «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегичес­кое равновесие

портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные

денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы

предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйствен­ными направлениями

часто приводит к конфликтам. Так, управ­ляющий «Собак» будет стремиться

удержаться, «Дойных коров»

• возмущаться, а «Трудных детей» — стесняться и т.д.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет

определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать

проблемы, ге­нерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие на­правления

нуждаются в капиталовложениях, тогда как мед­ленно растущие имеют избыток

средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме

при­были. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она ис­пользует количественно

измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты

только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу

показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются

определенные закономерности развития. К тому же выво­ды из анализа «портфеля»

дают общую ориентацию, тре­бующую дальнейших уточнений. Например, невозможно

оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется

часто. За пределами анализа оста­ются такие показатели, как нестабильность

ситуации, рас­ходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций

и др.

5.2.2. Матрица Джи-И-Маккензи

Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на

корпоративном уровне пред­ставляет многомерная матрица Джи-И-Маккензи

(«привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она

позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые

решения по эффективному ис­пользованию потенциала предприятия в зависимости

от различных уровней привлекательности рынка (рис. 5.2)/

Стратегическое положение

Рис. 5.2. Матрица Джи-И-Маккензи

Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершен­ствовав матрицу БКГ

в ходе реализации проекта, выпол­нявшегося по заказу General Electric. (Отсюда и

ее название: Джи-И-Маккензи.) Она значительно увеличивает число факторов,

участвующих в оценке, охватывает средний уро­вень хозяйственных зон. Делает

возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления)

определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:

• размер рынка и возможности его роста;

• норма прибыли;

• уровень цен;

• состояние конкуренции;

• барьеры выхода на рынок;

• социальная роль;

• правовые ограничения и др.

Количественная оценка привлекательности рынка по ме­тодике Ансоффа

рассчитывается следующим образом:

Привлекательность рынка = Перспектива роста ´ Перс­пектива рентабельности

´ Перспектива стабильности.

Перспектива будущего роста оценивается с помощью про­гноза экономических,

социальных, технических, полити­ческих и тому подобных условий для тех

рынков, которые интересуют предприятие. Методически это возможно на основе

использования различных методов прогнозирова­ния: моделей, сценариев и др.

Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос, который, как известно,

разви­вается под влиянием большого числа различных факторов.

Перспектива будущей рентабельности («норма прибыли») определяется экспортно

на основе показателей, характе­ризующих, например, агрессивность ведущих

конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен, изменения

спроса и др.

Перспективы будущей стабильности/нестабильности изме­ряются путем анализа

степени воздействия важнейших тен­денций и событий на соответствующее

хозяйственное на­правление.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний

потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

• чистый доход;

• возможности производства;

' финансовое положение;

• эффективность продаж;

• конкурентоспособность цены;

• образ на рынке;

• культура предприятия;

• стиль руководства и др.

Количественная оценка этого показателя исчисляется по формуле:

Стратегическое положение = Инвестиционная позиция ´ Рыночная позиция

´ Состояние потенциала.

Инвестиционную позицию определяют как отношение ре­альной и оптимальной

величины инвестиций для обеспече­ния роста предприятия (вложения в

производство, НИОКР, сбыт и т.п.).

Рыночная позиция оценивается как отношение реально действующей рыночной

стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на

рынке, дифференциации деятельности, формирования приверженно­сти потенциальных

потребителей, создания привлекатель­ного образа и т.д.

Состояние потенциала предприятия устанавливают как от­ношение реального его

состояния к оптимальному состоя­нию с позиции возможности достижения

эффективного управления производством, финансами, маркетингом, пер­соналом.

Если каждый из трех указанных показателей окажется рав­ным единице, то

можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим положением

на рынке. В случае, если хотя бы один из показателей будет равен нулю, у

предприятия мало шансов на успех.

Матрице Джи-И-Маккензи также присущи некоторые ог­раничения и недостатки. Так

, определение факторов моде­ли требует большого количества информации и ими

достаточно трудно оперировать. Возможны различные подходы к их оценке.

Наряду с двумерной используется и многомерная матрица Джи-И-Маккензи, где

выделяется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка и

стратегического положения предприятия (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи

Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках

которых формируется маркетинговая политика:

1. Наступательная стратегия (инвестирование).

2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).

3. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).

Политика маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным

исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением

ассортимента, формированием новых каналов распределения, подго­товкой торгового

персонала, созданием положительного об­раза и т.д.

При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на

замену нерентабельной продукции, созда­ние стимулирующих цен, сокращение сроков

доставки то­варов, формирование новых рыночных ниш и т.д.

В случае стратегии деинвестирования маркетинговая поли­тика связана с

сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой

информации, отказом от стимулирования продаж и т.д.

Таким образом, так называемый портфельный подход к выработке стратегических

маркетинговых решений на кор­поративном уровне основан на следующем:

• четкая структуризация направлений деятельности пред­приятия по

подразделениям, рынкам, товарам;

• выработка конкретных показателей (индикаторов), по­зволяющих сравнивать

стратегическую ценность различ­ных направлений;

• матричное представление результатов стратегического мышления.

5.3. Стратегии роста

Рост предприятия — это проявление видов его деловой ак­тивности. Деловая

активность может быть основана на трех возможностях роста:

• органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет соб­ственных ресурсов;

• приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая

вертикальную и горизонтальную ин­теграцию);

• диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

В дополнение к органическому росту, когда рост предпри­ятия является

следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных

в результате хозяй­ственной деятельности, приобретение позволяет обеспечить

более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в

новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в новые, более

привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем

выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних

возможностей,

Управление ростом осуществляется с помощью:

• матрицы Ансоффа («продукция/рынок»);

• матрицы внешних приобретений («область деятельнос­ти/тип стратегии»);

• новой матрицы БКГ («товары/затраты»).

5.3.1. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для клас­сификации продукции и

рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции

или воз­можностей проникновения данной продукции на данный рынок (рис. 5.4).

Продукция

Рис. 5.4. Матрица Ансоффа

Известно, что гораздо труднее продать покупателям совер­шенно новую

продукцию, чем продукцию им известную, так же, как легче продавать

существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем,

которые уже приобретали их, чем осваивать новые рынки.

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» мо­жет означать, что каждая

вторая попытка будет успешной. В случае же стратегии «Диверсификация»

достижение успе­ха возможно лишь при каждой двадцатой попытке. Анало­гично

обстоит дело и с затратами. Если принять, что затра­ты при реализации

стратегии «Проникновение» составля­ют величину, принимаемую за 100%, то

затраты для реали­зации других стратегий окажутся существенно большими.

Однако это не означает, что наилучшей является лишь пер­вая стратегия.

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа

определяется величи­ной продаж и вероятного риска. Поэтому при выборе

стра­тегии опираются на расчеты по формуле:

Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Ве­личина вероятного риска.

Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента рынка.

Величина риска (выраженная в %) устанавливается экспертным путем. Полученные

показате­ли соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на реализацию

данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий

предприятия:

1. Стратегия проникновения:

• стимулирование покупок традиционными покупате­лями (замена изделия, частота

использования и др.);

• увеличение доли рынка;

• привлечение покупателей от конкурентов;

• привлечение новых потребителей;

• поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия развития рынка:

• выход на новые потребительские сегменты;

• выход на новые территориальные рынки;

• выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития продукта:

• инновации;

• новая марка;

• модификация ассортимента;

• совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и

эмоциональных характеристик.

4. Стратегия диверсификации:

• новая продукция для новых рынков.

5.3.2. Матрица внешних приобретений

Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»)

позволяет реализовать стратегию приобрете­ния как одного из возможных способов

роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицирован­ного

пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места

предприятия в производствен­ной цепочке в зависимости от того, насколько

различные области рынка соответствуют его потенциальным возмож­ностям (рис.

5.5).

Тип стратегии

Рис. 5.5. Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится

предприятие, предоставляет мало воз­можностей для роста. Различают

дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в

новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее

прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая

новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным

конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов

деятельнос­ти, осуществляемых на различных рынках.

Конвергентные приобретения (или концентрическая дивер­сификация) представляют

собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной

цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учиты­вающих ее

реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в

сфере прежней дея­тельности, добивается синергетического эффекта и

расши­рения потенциального рынка.

Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на следующее:

• максимальное использование своего технологического ноу-хау для

совершенствования товара, инноваций;

• существенное повышение рыночного имиджа предприя­тия, марки продукции,

каналов сбыта и коммуникатив­ных связей с целью привлечения внимания со

стороны потенциальных потребителей.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено по­высить свою

прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него

звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных

взаимоот­ношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том

числе и их приобретение.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства

предприятиями предшествующей ста­дии производственной цепи для обеспечения

гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к

новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во-вторых,

интеграция с предприятиями пос­ледующей стадии производственной цепи, имея в

виду обес­печение гарантированной продажи продукции и лучшее изу­чение своих

потенциальных потребителей.

Горизонтальная интеграция преследует цель установить кон­троль или поглотить

определенных конкурентов для увели­чения доли в привлекательных областях

рынка и обеспече­ния лидерства.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:

• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

• развитие продукта с использованием новых технологий;

• использование современных методов распределения;

• гибкую политику цен;

• активную рекламу и стимулирование.

5.3.3. Новая матрица БКГ

Новая матрица БКГ (рис. 5.6) рассматривает возможности роста предприятия на

основе стратегических решений, при­нимаемых с учетом двух показателей:

|

• эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опы­та», который говорит о

том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);

• эффект дифференциации товаров (основан на учете «жиз­ненного цикла

товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и

усовершенство­вания).

Эффект издержки/объем

Рис. 5.6. Новая матрица БКГ

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного

проявления обоих эффектов. Это дает воз­можность получать прибыль путем

увеличения выпуска стан­дартизированной продукции и одновременно

дифференци­ации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает вы­сокий эффект

издержки/объем при слабом уровне эффек­та дифференциации продукции. Здесь

возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание

про­изводственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на

специализацию с целью достижения стабиль­ной дифференциации.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитыва­ет возможности

сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях.

Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции

(например, основанной на биотехнологии, сверх­проводимости и др.) Второй случай

— это заказная рабо­та, требующая разработки высокодифференцированной

продукции.

Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба

эффекта низкие, то стратегический выход из тако­го положения возможен на основе

изменения самого ха­рактера деятельности предприятия, освоения новых

направ­лений.

5.4. Конкурентные стратегии

Конкуренция — это соперничество предприятий на рынке, направленное на

овладение вниманием потенциальных по­требителей.

Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурен­тной ситуации и оценку

степени конкурентных преиму­ществ как самого предприятия, так и его

соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить пре­имущество

предприятия или его продукции, а также оце­нить, как это преимущество можно

сохранить в конкрет­ной ситуации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики ры­ночной деятельности

предприятия, которые создают опре­деленное превосходство над конкурентами.

Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в

области товара, распределения, цены, стимулирова­ния, обеспечивающего

превосходство над аналогичными действиями конкурентов.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне пресле­дуют цель обеспечить

конкурентное преимущество пред­приятия на рынке относительно фирм-

конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том,

что они способствуют удержанию предприятием оп­ределенной доли рынка

(отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе

решения следующих вопросов:

1. Каковы могут быть пути получения конкурентного пре­имущества?

2. Как определить маркетинговые возможности по достиже­нию конкурентного

преимущества?

3. Какие возможны стратегии по достижению конкурентно­го преимущества?

4. Как оценить ответные действия конкурентов?

Для решения этих задач и управления конкурентным по­ложением предприятия

используются следующие модели и матрицы:

• общая конкурентная матрица;

• модель конкурентных сил;

< матрица конкурентных преимуществ;

• модель реакции конкурентов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11