Лекция: Общая теория менеджмента

просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам

действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы

запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными.

Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его

или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить

последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять

на аудиторию.

Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и

неопределенность. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно

никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме

того, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель,

когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что

увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в

организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на

которого влияют, не нужно будет проверять. Он, вероятно,

постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он

считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на

многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением,

обычно выполняет его, но по минимуму.

В некоторых случаях, принуждение может оказаться более эффективным, чем

убеждение в достижении целей организации. Пример 16.4. сравнивает и оценивает

различные методы влияния.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и

способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы

навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать

исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель

просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в

единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние через участие

участием.

Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более

высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому

этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности

являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться

на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

Подводя итог, следует сказать, что наиболее сильным влияние будет тогда,

руководитель, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и

думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И

наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего

уменьшается или исчезает вовсе. (см. пример стр. 482 Мескон)

Лекция 16. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность

Мы узнали, что лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы

людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Мы подчеркивали, что

имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других

и вести людей за собой. Мы также отмечали, что эффективное лидерство и

эффективное управление — не одно и то же. Без ответа остался важный вопрос:

как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства

влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления

усилий людей на достижение целей организации?

Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов

эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход

и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. Руководство, лидерство стало объектом

исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать

управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые

предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе.

Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные

характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерство,

также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей

обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту

мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди

могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными

руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и

знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,

социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных

качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований,

они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают

крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было

проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех

или пяти исследованиях . В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор

исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств

продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как

правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью,

ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим

статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные

руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с

которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не

становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым

набором личных свойств»^

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у

всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства

того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам

Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную

природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу

того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя

он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств,

Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна

соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей

руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным

инструментом понимания сложностей лидерства.

Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось

примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу

бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что

второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении

руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность

определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой

поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе главы мы

анализируем понятия «стиль руководства» и даем описание таких важных

категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль,

ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства,

сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего

побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток

заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то

один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской

школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и

считались с другими, как самых эффективных в современных организациях.

Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа

авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля

руководства». Очень вероятно, что.эффективность стиля зависит от характера

конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий

стиль» . Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают,

что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль

лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий

подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или

поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не

означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства.

Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние

исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут

сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают

воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.

Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества

более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований

указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных

организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства

— в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что

руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Однако, чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству,

сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к

руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля

руководства.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том,

что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства

, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. СТИЛЬ

организации.

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,

используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях

или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства,

характеризующий данного лидере.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным

(это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет

стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной

колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям

более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот

самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в

области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по

отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудитъся и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,

предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей твудиться, необходимо использовать принуждение,

контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше

свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в

пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может

оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого

автократа. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и

благополучии подчиненных. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать

и исполнять решения, структурирует задания и навязывает неукоснительное

соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение

сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от

представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией

«Y»:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только

примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать

самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а

интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие

механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня:

потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю

выполнении заданий. Руководитель, объяснив цели организации, позволяет

подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он

сформулировал. Руководитель тратит большую часть своего времени, действуя

ей ресурсы.

Он вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем,

что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы

обратиться к руководителю.

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей

лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Это исследование

было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих

теорий «X» в «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти

мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным

клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедывавший автократичный,

демократичный и либеральный (попустительский) стили руководства.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ поступает именно так. Подчиненным дается почти паяная

свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти

руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий

группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется

разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не

концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство

характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу

принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное

агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы,

большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное

поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном

больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авто-

кратичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более

низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее,

исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской

школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности

труда и высокой степени удовлетворенности.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения авто кратичного и

демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его работеи на человеке коллеги в

Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая

производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в

производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по

теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой

производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах

от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X»), до другой —

сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель)

разработке системы вознаграждений для повцшения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик

У.Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам

эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно

рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой РУКОВОДИТЕЛЯ, СОСРЕДОТОЧЕННОГО

производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи,

позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает

мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень

производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных,

помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу,

руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю,

который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства

неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не

встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в

значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль

руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал

повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что

стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на

человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на

человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не

всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы

стиля лидерства . Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на

рис., помогут классифицировать поведение руководителей.

Рис. 17.3. Стили лидерства Лайкерта.

Мы приводим их здесь, как вспомогательный материал, чтобы вы поняли, что в

континууме стиля руководства есть промежуточные варианты. Читая описание этих

систем, вы увидите, что они характеризуются различной степенью авторитарного

и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая

их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как

эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут

поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают

подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация

создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в

системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют

значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение

и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения

принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии

решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители

полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и

подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей

степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры

системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в

управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в

противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового

звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих

перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они

продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед

ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо

традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля

для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и

новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут

же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует...

взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует

руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо

менееблаготворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое

взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие ученые

пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта

применимы не ко всем ситуациям.

КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к

подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих

элементов в руководстве представлены на рис. 17.4. Несмотря на то, что самая

высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и

тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта

классификация применима не ко всем ситуациям .

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА. Концепция подхода к эффективности руководства по двум

критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и

популяризована Блэйком и Мутонов которые построили решетку (схему),

включавшую 5 основных стилей руководства . Как показано на рис. 17.5,

вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9.

Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до

9. Стиль руководству определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон

описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь мини

мальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое no3BOAir

избежать увольнения.

1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых челове

ческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполненш

заданий.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективно сти

выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрог

подчиненных.

5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнена

заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективно сти,

руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщают ся к

целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, i высокую

эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства

- оптимальным стилем — было поведение руководителя в

позиции 9.9. По их мнению такой руководитель сочетает в себе высокую

степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

Они считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям

позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая

эффективность своей работы. Множество примеров, свидетельствующих об

эффективности эта управленческой решетки.

дебаты о стиле «уюводетаа

С того самого момента, когда впервые было определено различие между

автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты:

что же лучше. Сторонники каждого из этих стилей действовали так, как будто

вопрос ставился однозначно: правильным должен быть или один, или другой

стиль. Сторонники подхода с позиций человеческих отношений считали автократов

реакционерами, использующими стиль, не соответствующий новой социальной и

технической системе. Приверженцы традиционных методов утверждали, что новая

школа исходит из необоснованных предположений относительно человеческой

природы и создаст тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни

способности, ни опыта выполнять их. Аргументы обоих лагерей множественны и

разнообразны, но мы можем свести их к нескольким существенным различиям в

подходе к определению оптимального способа достижения эффективности

организации.

АВТОКРАТИЧНЫЙ ПОДХОД. В дополнение к предположениям в рамках теории «X»,

сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают,

что:

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность,

более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем

самым увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к

достижению целей организации.

2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что

руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то

время как изменить человеческую натуру он бессилен. Авторитарный руководитель

считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и

производительностью верно для всех случаев. 2 — «Основы меаеяжмевта*

ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ. В дополнение к предположениям в

рамках теории «У», сторонники демократичного, ориентированного на человека

стиля руководства считают, что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до

такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации

дополнительные проблемы. (Власть, которую имеют подчиненные над

руководителем, обсуждалась в предыдущей главе).

2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную

производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу,

более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей

эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху,

часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме

того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает

удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль

всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между

удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они

рассуждают так:

Стиль руководства___Влияет на удовлетворенность Влияет на качество работы

организации

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его

правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая

удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих

отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие

сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся

фактами. Например, первые приверженцы демократичного стиля руководства

утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, потому

что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей.

Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно

— автбкратичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас

Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм»

ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции.

Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха

у зрелых, высокообразованных подчиненных. Другим убедительным примером служит

футбольный тренер Вэнс Ломбарда. Нельзя категорически утверждать, что

автократичный стиль всегда во всех ситуациях будет неэффективным.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и

недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий

приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий,

стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен

для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы,

если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в

принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой

производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали

ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее,

степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, не удовлетворенность

была высокой, а производительность низкой .

Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений

относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной

потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не

почувствовать в стиле руководства своего мастера возможности удовлетворения

их потребности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой

ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дружеской атмосферы на

работе, что много времени будут тратить на общение, а работать будут

непроизводительно.

Ниже мы кратко излагаем полученные в исследованиях выводы о соотношении

удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не

приводит к большей удовлетворенности .

2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких

потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности.

Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает

положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников,

находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались

также случаи, когда этот утиль был успешным и по отношению к

малоквалифицированным рабочим .

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров,

прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда, увеличивает

производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно

свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Более высокий моральный настрой ц большая удовлетворенность, однако, не

всегда повышают производительность .

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая

степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки,

особенно, если он вознаграждается. Лоулер и Портер отмечают:

Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только

при соблюдении следующих двух условий:

1. Стиль поведения приводит к повышению производительности.

2. Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей

удовлетворенности.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень

выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Другими словами, люди испытывают удовлетворенность благодаря более высокому

уровню выработки .

В исследованиях, которые мы здесь приводим, постоянная зависимость между

стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В

руководстве, как и в выполнении управленческих функций, эффективный

исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться

в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера,

подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара

и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на

одном параметре поведения руководителя — ориентации на задачу. Более поздние

работы, такие как управленческая решетка Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя

критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в

первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она

руководителя . Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают

лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и

привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11