Лекция: Общая теория менеджмента

неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по

каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для

запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений

типа «только между нами».

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до

сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация,

передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается

точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в

отношении непротиворечивой информации о самой компании.

(типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:

- предстоящие сокращения производственных рабочих;

- новые меры наказания за опоздания;

- изменения в структуре организации;

- грядущие перемещения и повышения;

- кто кому назначает свидания после работы и т.п.)

Коммуникация – это всегда обмен информацией, в ходе которого обе стороны

одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее.

К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как

нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал

эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и

ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Чтобы было именно

так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации,

являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена

информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене

людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена

информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать

процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь

представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число

людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и

передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое

интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько

взаимосвязанных этапов.

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен

или полностью утрачен.

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации.

К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе,

поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание

идеи. Лейтмотив этапа — «не начинайте говорить, не начав думать».

К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией по оценке

результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы

сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторон, и о

том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в

смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов

закодировать (1) ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык

тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал (2), совместимый с типом

символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам

относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства

связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и

видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов,

передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче

сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный

разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки,

предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и

приобщения к проблеме.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом.

Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в

сочетании. Исследования показывают, что одновременное использование

средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем,

скажем, только обмен письменной информацией.

Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию

упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не

обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной

одновременно. Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не

в состояний упаковать их с помощью символов и вложить в каналы,

значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея,

будь она даже распрекрасной, зачастую не находит «сбыта».

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки

сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о

физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за

сам процесс коммуникаций.

Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если

символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для

получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда

формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена

информации на этом должен завершиться.

С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если

получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия,

которых ждал от него отправитель.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются

коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и

проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего

отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Специалист по обмену информацией в бизнесе, профессор Филипп Льюис пишет:

«Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная

связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и

понято... Руководитель, который не наладит обратную связь для получателя

информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко

снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками

заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолированным или

обманываемым».

Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии,

семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной

связи 5) плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, мы дадим рекомендации по

повышению эффективности ваших межличностных информационных обменов.

5.2 ПРЕГРАДЫ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ВОСПРИЯТИЕМ.

Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку

именно этот

процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют на то, что в

действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимает как

происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие

процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективное

коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами

компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут

интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от

накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной торговлей,

управляющие специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то,

как наилучшим образом освобождать от товаров торговые площади магазинов. В

производственных организациях специалисты по маркетингу могут считать, что

активизация сбыта счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек

производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время

производственники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией,

исходя противоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы

6oльницы могут иметь разные основы суждений относительно необходимости

повышения эффективности работы ради снижения издержек или выделения

дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной

избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов,

потребностей эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта

характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что

во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими

в физическом смысле. Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или

ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо

искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. Еще одна причина

трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании

преград, обусловленных социальными установками людей. Руководитель,

не создающий позитивно окрашенный климат в отношении с другими, получает в

дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками.

Семантика изучает способ использования слов и их значения. Поскольку

слова могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто

намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же

образом получателем информации. Семантические вариации часто становятся

причиной неверного понимания. Семантические барьеры могут создавать

коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде.

5.3 НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ПРЕГРАДЫ.

Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для

кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные

символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации

используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача

происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл

слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения

неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд,

взгляд с выражением одобрения или неодобрения — все это примеры невербальной

коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта

рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам

передачи значения (смысла).

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы

произносим слова (интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). В

книге «Non-Verbal Communication» («Невербольная коммуникация») Мехребиен

указывает, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты,

а 38% — через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7%

остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. Это имеет

принципиальное значение. Другими словами, во многих случаях то, как мы говорим,

важнее слов, которые мы произносим. Подобным образом если кто-то говорит:

«Хорошо... я дам поручение» — то пауза после слова «хорошо» может служить

признаком того, что руководитель не хочет этого делать, сейчас слишком занят,

не хочет давать поручения или не знает, что именно следует предпринять.

Нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы

соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае

невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка

неправильно воспримут сообщение.

Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной

информацией могут создавать значительные преграды для понимания. (склонность

американцев с недоумением реагировать на «каменное выражение» лица у

собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев).

5.4 ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть

отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная

связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше

сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы

изначально ему придали.

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и

принимая сообщения. Необходимо уметь слушать, мало воспринимать факты – нужно

прислушиваться к чувствам. О чувствах часто говорит язык поз и жестов и тон

голоса. Выслушивание фактов и чувств – это выслушивание сообщения

полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и

даете знать об уважительном отношении к тому, что в действительности говорящий

человек старается передать вам.

В дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление

о преградах на пути обмена информацией в организации и методах

совершенствования такого обмена.

Когда информация движется внутри организации вверх или вниз, смысл сообщений

несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в

силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение

информации может иметь место, когда управляющий не согласен с сообщением. В этом

случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла

происходило в его интересах.

Искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации –

потребность фильтровать сообщения с тем, чтобы с одного уровня на другой

направлялись только те сообщения, которые его касаются. Всевозможные преграды в

межличностных контактах могут подталкивать управляющих к отслеживанию одних и

акцентированию других сообщений.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов

уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким

статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно

воспринимаемой информацией. В числе других причин, мешающих работникам

передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение

бесполезности этого дела.

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки

каналов коммуникаций. Руководитель не в состоянии эффективно реагировать на

всю информацию. К сожалению понимание руководителем информации может

отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя

планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В

организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность

информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления

может корректировать и отфильтровать сообщение.

Пример из Сборника стр. 29-30

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной

связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия,

способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного

обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы

информативного характера для использования внутри организации и применяя

достижения современной информационной технологии.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов

работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, а какой мере

воплощается то, что вы намеревались сообщить. Это — пример выполнения

контрольной функции, о чем речь пойдет дальше.

Еще один способ установления обратной связи — проведение с подчиненными

политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними

любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями.

Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты,

ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны,

вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете

выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать

подчиненных по любому интересующему их вопросу.

Управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена

информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. О

сильном влиянии коммуникаций на успехи организации сообщал Артур Вуд, бывший

руководитель фирмы «Сирс». Рассказывая о том, как его фирма сумела увеличить

объем продаж с 5 до 15 млрд. долл/год, он заявил: «Много лет назад мы поняли

что существует только один способ расширить дело — улучшить коммуникации».

5.5 ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ.

Когда информация движется внутри организационных коммуникаций вверх и вниз,

смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть

обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу

затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное

искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не

согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так,

чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать

также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции

искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень

организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать

сообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень

организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его

касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей

ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед

направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно

управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в

межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и

акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания

важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда

с существенным искажением содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63%

содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-

президентов, 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов

уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким

статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно

воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не

информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку

«не хочет сообщать начальнику плохие новости». Далее, поскольку подчиненные

часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только

то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия

сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительной причиной

ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание

руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по

сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин, мешающих

работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и

ощущение бесполезности этого дела.

5.6 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ.

Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки

каналов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне

может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут

заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых

необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».

Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и

необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии

эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную

информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же

относится и к обмену информацией. К сожалению понимание руководителем

важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками

организации.

5.7 НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.

В гл. 3 структура определена как логическая взаимосвязь уровней управления и

функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Если

структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и

добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с

многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных

искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может

корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно

управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней

управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена» .

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно

отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп,

кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач.

Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между

различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная

информационная система может снижать эффективность обмена информацией и

принятия решений в организации.

Способы совершенствования информационного обмена в организации.

РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всex уровнях

организации должны представлять потребности в информации собственные, своих

начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать

качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а

также других потребителей информации в организации. Он должен стараться

определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных

обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере

зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей

оценки и результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

5.8 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ.

Регулирование информационного потока лишь один пример из числа действий

руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К

примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или

несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов,

распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению

предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для

рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении

работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний.

Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе

контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть j

отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном

процессе по Минцбергу (см. гл. 1).

Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах,

формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении

совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых

планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более

эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику,

отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия,

подвластные руководителю.

5.9 СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ.

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию

межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной

связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы

контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из

вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части

организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например,

фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы,

разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством

продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы

удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ,

или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета.

Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов

по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает

разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы

коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их

там».

Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы

можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих

буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их

деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они

сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную

информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для

предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся

на их работе. В примере 6.4. описана информационная программа, разработанная

по результатам опроса работников.

СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны с целью

облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом

возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта

деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции

фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда

работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот

вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения

факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи

предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое

стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная

идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от

их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное

вознаграждение.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может

развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают

возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях

в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на

задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если

вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы

руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы,

представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества,

а также группах неуправленческих работников, которых еженедельно собираются

для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или

существующих проблем, отражающихся на их работе.

Лекция 6. Принятие решений

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает

организационные решения или реализует их через других людей.

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню

второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни.

Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем

в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего,

на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает

направление действий не только для себя, но и для организации и других

работников.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах

управления.

В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя —

предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель

ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы

менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют

различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее,

все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными

решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в

табл. 7.1.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель,

организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением

явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад

в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и

незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной

последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при

решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив

организацией.

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и

санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения

между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы

предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается

автоматически—на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным

образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную

наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные

акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает

наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется

результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого

выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в

принятии эффективных организационных решений.

Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки.

Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится

разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает

соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует

решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководители часто программируют решения под ситуации, повторяющиеся с

определенной регулярностью.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях,

неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную

последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать

процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести

решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить

продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как

усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной

проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает

множеством вариантов выбора.

На практике почти все управленческие решения оказываются где-нибудь между

крайними вариантами.

Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля

требуют от руководителя принятия решений.

КОМПРОМИССЫ. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше,

для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным,

принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Вот почему следует

рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать

возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то,

что выбранная им альтернатива может иметь недостатки. Он принимает

данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется

наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства

организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных,

что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

(Если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является

критическим фактором, может, будет лучше не принимать решение немедленно).

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента.

Первый заключается в том, что принимать решения, как правило,

сравнительно легко. Трудно принять хорошее решение. Второй момент

состоит в том, что принятие решения — это психологический

процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда

логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно,

что способы, используемые руководителем для принятия решений,

варьируют от спонтанных до высокотехнологичных. Рациональный подход к

принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель

находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные

установки, накопленный опыт к личностные ценности.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или

рациональный характер.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе

ощущения того, что он правилен. То, что мы называем озарением или шестым

чувством, и есть интуитивные решения. С точки зрения статистики шансы на

правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный

знаниями или накопленным опытом. Суждение как основа организационного

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11