Лекция: Общая теория менеджмента

организации, все другие части в определенной степени также испытывают

воздействие этой перемены. Такого рода изменения могут сказаться на будущей

эффективности организации в целом. Изначальный недостаток подходов различных

школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание

только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность

управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов.

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу

увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно

переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать

вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике

управления.. Системный подход — это не набор каких-то руководств или принципов

для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и

управлению.

СИСТЕМА — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей,

каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации

являются системами.

Машины, компьютеры, телевизоры — все это примеры систем. Они состоят из

множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для

создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти части взаимозависимы.

Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и

вся система будет функционировать неправильно. Например, телевизор не будет

работать, если неправильно установлена настройка. Все биологические организмы

представляют собой системы. Ваша жизнь зависит от правильного

функционирования многих взаимозависимых органов, которые все вместе

представляют уникальное существо, каким являетесь вы.

Поскольку люди являются социальными компонентами, наряду с техникой,

которые вместе используются для выполнения работы, они называются

социотехническими системами.

Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее

взаимозависимы. Не имеет никакого значения, насколько упорно работает

управляющий национальной службой сбыта «Ар Си Эй», стараясь привлечь новых

покупателей видеомагнитофонов, если конструкции, разрабатываемые техничеким

отделом, несовершенны, люди на конвейерах «Ар Си Эй» отказываются собирать

выпускаемое оборудование, или же компания не может оплатить поставку

комплектующих деталей.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия

относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — знакомый пример

закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень

точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах

имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей

среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через

проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся,

она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того,

открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней

среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации

зависит от внешнего мира.

ПОДСИСТЕМЫ. Крупные составляющие сложных систем, таких как организация

человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются

подсистемами. Понятие подсистемы это важное понятие в управлении. Посредством

подразделения организации на отделы, руководством намеренно создаются

подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и

различные уровни управления, — каждый из этих элементов играет важную роль в

организации в целом, точно так же как подсистемы вашего тела, такие как

кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. Социальные и

технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем.

Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой

маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Проржавевший проводок

от аккумулятора не подает ток в электросистему автомобиля, вследствие чего

не может работать вся машина. Точно также работа каждого отдела и каждого

работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы,

состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему

каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в

ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на

какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном

занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки

управления — главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они

зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.

Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на

организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный

аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что

внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые

предопределяют — какое из средств арсенала управления может оказаться

подходящим и, вероятнее всего, успешным.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ. Рис. 2.3. представляет собой

упрощенное изображение организации как открытой системы. На входе организация

получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и

материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования

организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта

продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в

окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса

преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате

появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль,

увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация

социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и

т.п.

Переменные и системный подход

Поскольку это довольно новый подход, мы еще не можем полностью оценить

истинное воздействие данной школы на теорию и практику управления. Тем не

менее, уже сейчас можно сказать, что его влияние велико и, кажется, будет

расти в будущем. По словам профессоров Розенцвейга и Каста, теория систем

обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций,

разработанных и предложенных более ранними школами. Многие из этих более

ранних идей, несмотря на то, что они не могут рассматриваться как полностью

правильные, имеют большую ценность. На системной основе вероятно можно будет

синтезировать новые знания и теории, которые будут разрабатываться и

появляться в будущем.

Однако, теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же

именно элементы организации как системы особенно важны. Она только говорит,

что организация состоит из многочисленных взаимозависимых подсистем и

является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой (рис.

2.4.). Эта теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на

функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет

на управление и как среда влияет на результат деятельности организации.

Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как

системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это

определение переменных и их влияния на эффективность организации является

основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением

теории систем.

2.1.5 СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

(1960 – н.в.) – логическое продолжение системного. Центральным моментом

ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор

обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное

время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы

будут в большей степени способствовать достижению целей организации в

конкретной ситуации.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени

определяется тем, насколько руководитель сумел правильно интерпретировать

ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются

наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за

собой изменение одного или нескольких из них. Ситуационный подход представляет

собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную к

настоящему времени, для того, чтобы сделать управление эффективным.

Лекция 3. Внутренняя среда организации

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы

, то внутренние переменные, в основном, являются результатом

управленческих решений. Это цели, структура, задачи, технология и

люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого

стремится добиться группа, работая вместе.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается

организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом,

сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в

рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их

задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и

производительность. Государственные органы, учебные институты и

некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты.

И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление

конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие

в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной

ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций,

чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку

крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например,

прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка,

разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей

и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют

разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной

ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие

решения руководства.

ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка

целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение

кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же

организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20%

в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность,

будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации,

занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны

составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в

противоречие с целями других подразделений.

Другим названием для подразделений может быть термин функциональные области.

Понятие функциональная область относится работе, которую выполняет

подразделение для организации в целом (маркетинг, производство, обучение

персонала или плакирование финансов).

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и

эффективно достигать целей организации.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая

должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные

сроки.

На основе решения руководства о структуре, каждая должность выполняет ряд

3. работа с информацией.

ТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — имеет более широкое

значение, чем традиционно считается. Социолог Чарльз Перроу, который много

писал о влиянии технологии на организацию и o6щecтвq описывает технологию

материалы — в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис писавший о

проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология — это

сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов

и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых

преобразований в материалах, информации или людях» ,

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включая

использование конкретной технологии как средства преобразования материала,

поступающего на входе.

Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают

свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим

фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и

содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть

полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей,

которые являются пятой внутренней переменной.

Очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто

иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный

человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция

низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые

недостаточно мотивированы или не обучены. Если руководство — отдельные

менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее

неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь

намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство достигает целей

организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным

фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход (пример

3.2).

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном

подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах,

характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и

его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное

управление человеческой переменной очень сложно.

3.1 СПОСОБНОСТИ.

Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются

индивидуальные способности, присущие человеку качества.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях

при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять

конкретный работник.

Это одна из причин, почему многие организации предпочитают расширять

способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем

соответствующего обучения.

ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЬ, ОДАРЕННОСТЬ тесно связаны со способностью.

какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных

качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность

становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области. Влияние

одаренности часто наиболее очевидно в таких областях, как музыка и спорт.

Например, выдающиеся спортсмены могут начинать заниматься новым видом спорта и

преуспеть в этом с самых первых шагов. Предрасположенность в определенной

области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять

конкретную деятельность. Предрасположенность к управлению очень важна при

определении кандидатов на обучение менеджменту. Если руководитель не сможет

правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и

расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую.

ПОТРЕБНОСТИ. Потребность есть внутреннее состояние психологического или

физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Мы вернемся к этому

вопросу при объяснении мотивации, а пока скажем лишь, что к базисным

потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в

пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности,

принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди, как представляется,

имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться,

пока не будут удовлетворены их базисные потребности. Если они не удовлетворены,

человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению.

Наглядный пример поведения, которое определяется стремлением удовлетворить

потребность, — это поведение «классного шута». Все его шуточки и выходки —

это неприкрытая мольба об общественном признании и одобрении. Хотя поведение

«классного шута» вступает в конфликт с целями школы, обучением, и потому

считается непроизводительным, оно удовлетворяет личные потребности самого

шута. Похожий пример — поведение секретаря или менеджера, который выдает

конфиденциальную информацию, чтобы повысить свою значимость.

С точки зрения управления это означает, что организация должна стремиться

создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к

реализации целей организации.

ОЖИДАНИЯ. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди

формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Они решают,

насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них.

Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение.

Например, если продавец ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличит объем

реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантирована премия, то,

вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям. Однако,

если продавец считает, что продукция настолько хороша или настолько плоха, что

дополнительные торговые сделки не изменят результата, или что не предвидится

вознаграждения за то, что он приложит к работе больше усилий, это может

привести к тому, что во второй половине дня он уйдет с работы. Если люди не

ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению

желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут

работать эффективно.

ВОСПРИЯТИЕ. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты

поведения. Восприятие можно определить как интеллектуальное осознание

стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно

оно определяет, что такое «реальность» для конкретного индивидуума. Люди

реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что

они воспринимают как действительно происходящее.

Восприятие определяет — испытывает ли человек потребность и каковы его

ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на

поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком. Так,

если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели

организации, оно не может ограничиваться созданием условий, поощряющих

работников к этому. Руководство должно также сообщить работникам, что

желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей.

До тех пор, пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они

не будут вести себя соответствующим образом. Отрицательное восприятие

руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при

любых переменах, которые объективно и очевидно полезны для работников.

3.2 ОТНОШЕНИЕ. ТОЧКА ЗРЕНИЯ.

Еще один аспект различий между людьми — это их отношение к чему-либо или

социальные установки. Отношения формируют наше необъективное восприятие

окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Примером этого могут служить

расовые или иные предрассудки. Отношение к работе является важным

фактором, определяющим, как люди буду реагировать на изменения условий и

продолжительности работы, стимулирования труда. Социальные установки

усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем.

ЦЕННОСТИ. В то время как отношение (социальные установки) является конкретным

убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды,

ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что

хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. «Терпеть не могу ручной труд»,

— это выражение отношения. «Работа собственными руками — это самая благородная

форма работы», — это ценность. Ценность всегда предполагает

благом. Еще несколько примеров жизненных ценностей:] «Упорно трудиться —

это хорошо», «Демократия предпочтительней диктатуры», «Право собственности

должно быть в руках государства, а не отдельного лица» или «Быть богатым лучше,

чем быть бедным».(лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным)

Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются

посредством обучения.

Организации и их руководители, имеют ценности, существующие в культуре

данного общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего

звена часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике.

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою

собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет

организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более

крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи

и табу.

Приведенные характеристики определяют нашу индивидуальность.хотя человек

ведет себя в различных ситуациях различно, он имеет определенный шаблон

поведения – устойчивый набор характеристик, внутренне согласованных. Сочетание

стабильных характеристик определяет нашу личность. Личностные

личности. При этом ситуация имеет все большее влияние на это поведение, чем

свойства личности. (Людоедство в Питере во время блокады). Этот вывод имеет

большое значение, потому что он указывает на важность создания такой

желательный для организации.

Лекция 4. Внешняя среда в бизнесе

Современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во

внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения

внутри себя. В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения

и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к

организации, появилось в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших

вкладов системного подхода в науку управления .

Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан

организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы

реагирования на внешние воздействия. В этом отношении организации подобны

биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина,

сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться

к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей

среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель

должен исповедывать дарвинизм .

Различаются силы прямого и косвенного воздействия на организацию.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно

влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций

организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы,

законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не

оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее

сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики,

научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние

групповых интересов и существенные для организации события в других странах .

4.1 ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

— это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на

другие факторы. 70-е гг. снижение поставок нефти, прежде всего в силу

политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на

общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек

за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало

катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования

температуры в общественных местах распределения топлива, ' установления

нормативов на эффективность использонания топлива, введения налогов на

сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по

преодолению энергетической зависимости от других стран. ) До того, как

произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих

организаций также была под ударом, поскольку профсоюзы требовали компенсаций

в связи со скачками цен на потребительскую продукцию. Некоторые фирмы,

например, выпускавшие автомобили для загородных путешествий и крупные модели,

а также занимавшиеся автомобильным туризмом, пострадали из-за оттока

потребителей. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным. Пошли в

гору дела у ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы,

разрабатывающих синтетические топлива.

Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые

организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого

фактора. Поскольку разные организации функционируют в разных средах,

ситуационный подход подсказывает нам, что не существует и наилучшей

организационной структуры.

4.2 ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ

— это скорость, с которой происходят

изменения в окружении организации.

Есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

(фармацевтической, химической и электронной промышленности, в авиационно-

космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере

телекоммуникаций). Менее заметные относительные изменения затрагивают

мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также

пищевых консервов.

Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений

организации и ниже для других (отдел исследований и разработок сталкивается с

высокой подвижностью среды, производственный отдел может быть погружен в

относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным

движением материалов и трудовых ресурсов). В то же время, если

производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные

ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться

в условиях высокоподвижной внешней среды.

4.3 НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

является функцией количества информации, которой располагает организация по

поводу конкретного внешнего фактора, а также функцией уверенности этой

информации. Чем выше неопределенносгь, тем с большим числом проблем

приходится сталкиваться менеджерам предприятий. Чем неопределеннее внешнее

окружение, тем труднее приниммать эффективные решения.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия.

Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде,

основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные

последствия для организации. (см. тетрадь стр.37)

Тема 2. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

Лекция 5. Коммуникации в организациях

5.2 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ О КОММУНИКАЦИЯХ

огласно исследованиям руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на

коммуникации. Это кажет невероятным, но становится понятным, если учесть, что

руководитель занимает этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных

отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об

управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля.

Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды

управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные

функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество

обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это

означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные

коммуникации.

Опросы показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфер

возникновения проблем. Эффективно работающие руководители — это те, кто

эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса,

обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают,

как среда влияет на обмен информацией

Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руководитель

принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены

плохо, решения могут оказаться ошибочными.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с

составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными

потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения

товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание

уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном,

общенациональном или международном уровне. Организациям приходится

подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи

пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания

сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о

своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и

делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация

пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация,

где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц,

работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она

может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился.

Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты,

отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией

на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках

вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей,

т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления

сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях,

рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может

сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих

изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен

проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся

изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по

восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ

иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде,

поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать

вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно

проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента — первая

наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному

начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен

проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским

операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на

производительность.

КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию

оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем

руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные

варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в

коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые

регулярно, 1 обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения

проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получили

название кружков качества.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации

нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из

множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен

для координации задач и действий. Поскольку организация — это система

взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы

специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном

направлении.

В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически

встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и

обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые

руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-

исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению

продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать

разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-

исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это

позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать

эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники

должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих

инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее

производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто

участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее

рассмотрена в следующих главах.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в

формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются

важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения

между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой

деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между

руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и

ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с

обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и

вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей

подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей

проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением

сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место

обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей

группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность

поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы

работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого

и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях

рационализаторского характера.

Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал