Лекция: Общая теория менеджмента

понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически

делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей

и сводят на нет всю мотивацию.

13.2 ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех

других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля

менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное

воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры

часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказывать

воздействие на поведение сотрудников и направить свои усилия на достижение

целей организации.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым,

состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том,

чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том,

что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться

избегать ошибок, сомнительных сделок и т.д. в свою очередь, это увеличивает

возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

К сожалению, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать

непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто

являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

В некоторых исследованиях приводится тенденция сотрудников всячески

называют поведением, ориентированным на контроль. Необходимо

тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она

будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении

контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Уильям Ньюмен (1975г.) сформулировал рекомендации для менеджеров, которые

хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на

поведение сотрудников и т.о. повысить его эффективность:

1.УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ

2. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Любой руководитель— от президента до

бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения

ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой

области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что

работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые

упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего

руководства фирмы.

3. ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ - это может просто раздражать.

4. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. Если стандарт

воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может

разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь

низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это

обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким

уровнем потребностей в достижении высоких результатов. ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА

ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь

между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой

связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их

производительность в будущем может упасть.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий

эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную

задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать

несколькими важными свойствами.

1. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический

характер, т.е. отражать спящие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация

фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели

, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен объективно измерять и

оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может

скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

(например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки

некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но

это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом

деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей

4. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным.

Система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию

нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться

к происходящим изменениям.

6. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль

с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы

контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная

ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать

потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и

реализующих ее.

В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие нью-йоркские банки

постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате

появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем

на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых

подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в

этой информации.

Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую

систему контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако,

выгодно отличался хорошим пониманием тех факторов, которые делают контроль и

распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в

том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-

подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле,

понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и

банковские служащие поймут ее наверняка.

8. Экономичность контроля: если суммарные затраты на систему контроля

превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту

систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Любой

контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не

улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что

является еще одним синонимом потери контроля.

Тема IV. Групповая динамика и руководство

Лекция 14. Групповая динамика

Осознание того, что о людях думают и чего-то ждут от них другие,

заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая

тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой

процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы — члены

нескольких семейных групп, нескольких групп друзей.

По определению Марвина Шоу, «группа — это два лица или более, которые

на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера

производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали

(уровни управления).

Группы, созданные ПО ВОЛЕ РУКОВОДСТВА для организации производственного

задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует

три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные

группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ состоит из руководителя и

его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть

руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная

командная группа. Такую же группу образуют директор магазина розничной торговли

и заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его

продавцы. Однако, несмотря на то что они входят в его или ее цепь команд,

продавцы не являются членами командной группы президента компании, потому что

они не подчинены ему напрямую. Другим примером командной соподчиненной группы

являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы — это РАБОЧАЯ (ЦЕЛЕВАЯ) ГРУППА. Она

обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием.

Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы

тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и

осуществлении своего труда.

Третий тип формальной группы – комитет – рассмотрим позже.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать –

как единый слаженный коллектив. Нет необходимости доказывать, что эффективное

управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее

значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие

организацию как систему.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле

руководства, они являются мощной силой, которая при определенных

усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство

взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами

примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она

создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют

отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за

чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных

взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп,

которые все вместе представляют неформальную организацию.

НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — то спонтанно образовавшаяся группа людей, которые

неформальной организации.

Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда.

Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же

люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих

лет. Часто они проводят больше времени в обществе своих коллег, чем в

своей собственной семье, при этом во многих аспектах зависят друг от

друга. Естественным результатом этого интенсивного социального

взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в

которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы

так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия,

лидеры и задачи. В них имеются неписаные правила, называемые нормами

, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти

нормы подкрепляются системой поощрений и санкций.

Как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью

, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого

они возникли. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у

них приятельских чувств по отношению к другим членам группы, что образует

основу для все большего числа разнообразных видов деятельности (

совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является

членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д.). Такие

расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких

межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто

большее, чем простое собрание людей. Группа становится организацией.

Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности,

взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

1. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является

удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, — одной из самых

сильных наших эмоциональных потребностей. Исследования показали, что

возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с

удовлетворенностью сотрудника . И все же, несмотря на то, что потребность ь

принадлежности широко признается, большинство формальных организаций

сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие

часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты

обрести.

2. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого

стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за

советом или для обсуждения своих проблем. Однако, многие люди считают,

что их начальник в формальной организации плохо о них подумает,

если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие

боятся критики. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают

прибегать к помощи своих коллег. Получение помощи от коллеги полезно

обоим: дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а

получающий — необходимое руководство к действию.

3. Люди всегда знали, что сила — в единстве. Осознание потребность в защите

продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы.

Самые первые профсоюзы (на Западе) зародились именно в социальных

группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И

сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых

уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Не

удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение,

когда начальству не доверяют.

Иногда руководители также образуют неформальные организации для

защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от

вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела

маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые в противном случае

могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать

при этом такие способы, как неформальные собрания для выработки путей

противодействия «врагам». Студенты, изучающие управление, иногда с трудом

верят, что такое положение возникает во многих организациях. Но оно

действительно возникает и явно мешает организациям достигать поставленных ими

целей

4. Люди хотят знать, что происходят вокруг них, особенно, если это затрагивает

их работу. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной

организации является доступ к неформальному каналу поступления информации

— слухам.

5. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы

быть ближе к тем, кому они симпатизируют(частично оттого, что выполняют

аналогичную работу и имеют много общего).

Итак, люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом . Их обычно тянет к

компетентности, защите, уважении и т.д. .

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими

членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм

— групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы

быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна

соблюдать эти нормы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может

применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать

отчуждение.

В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу

дальнейшему существованию неформальной организации.

Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и,

следовательно, появление большой труппы новых сотрудников и т.п. может

привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению

возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Например,

группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению

вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как

раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их

компетенции. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя

подчиненных участвовать в принятии решений.

Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров.

Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации

имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и

обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера — признание его группой.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной

организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную

компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей

зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе

системой ценностей.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в

достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти

функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе

возникают два лидера: один – для выполнения целей группы, другой – для

социального взаимодействия.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающих

управлению группами и неформальными организациями – это изначально

невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо

продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного

управления. Но как мы убедились, возникновение неформальных организаций

явление естественное и распространенное – они есть в каждой организации.

Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в

себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, т.к. это

будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут

распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению

отрицательного отношения к руководству.

Такие случаи отрицательной реакции мешают руководителям видеть многочисленные

потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы

быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе

может перейти в преданность организации. Например, сильный дух

коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное

стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений

. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации,

дополняя формальную систему коммуникаций.

Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь

формальной в достижении ее целей.

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для

выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.

Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами.

Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и

структур.

Существуют два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОМИТЕТ (ad hoc committee) — это временная группа,

сформированная для выполнения определенной цели (ad hoc — латинские слова,

означающие «для этого»). Руководитель отделения банка может образовать

специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также

альтернативных способов их корректировки.

ПОСТОЯННЫЙ КОМИТЕТ (Standing committee) — это перманентно действующая группа

внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты

используются для предоставления организации консультаций по вопросам

непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного

комитета — это совет директоров (правление фирмы). Совет директоров большой

компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная

комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой

компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке

политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников,

комиссия по пересмотру зарплаты.

На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких

целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации

производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между

подразделениями.

Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом,

как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться

о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия.

Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления,

когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или

когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает

себя риску.

Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение

скорее всего будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух

организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений

или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

Лекция 15. Руководство: власть и личное влияние

Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации

и контроля, если нет эффективного руководства.

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффек- тивного

управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и

эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в

какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и

мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может

сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или

производить товары или услуги низкого качества.

Различие между управлением и лидерством: «Управление (руководство)

определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом,

с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы» .

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия

формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с

собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены

организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их

ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо

полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без

всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Первостепенный интерес представляет РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

(organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и

эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на

других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

ЛИДЕРСТВО — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы,

поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Средства влияния:

от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В

условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл

Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной

политической организации и никогда лично не использовал такое средство как

насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия.

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель

должен развивать и применять власть.

Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Но сила

— вовсе не обязательный компонент власти.

ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так

как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего

непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы

представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих

людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие

руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне

их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов,

регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями

направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным.

Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым

сводя на нет его полномочия. Если руководитель не в состоянии эффективно

взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не может

выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как

индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации.

средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций

. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от

кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы,

необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким

образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым

условием успешной деятельности организации.

Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает

возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и

способностей другого лица.. Однако, сейчас повсеместно признается, что

влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается

влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной

абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех

ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется

иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной

ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а

степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого

лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой:

уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица

Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние

зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие

задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение

социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные

имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких

вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные

контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для

руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и

способность подчиненных выполнять задания.

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно

исследование показало, что у вспомогательного персонала больниц есть власть,

т.к. лечащие врачи зависят от них. Другое исследование обнаружило, что

тюремные надзиратели зависят от заключенных. Частые рапорты о неповиновении

заключенных создали бы впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться

повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускали некоторые

нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное

поведение.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают

властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном

объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят

продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может

привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому

эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти:

достаточной для обеспечения целей, но не вызывающей у подчиненных

непокорности.

Бизнес по Маккиавелли

Если вам требуется власть (или для того, чтобы приказывать другим, что они

должны делать, или для того, чтобы защищать себя от других, которые могут

захотеть распорядиться вашим будущим), то первое правило звучит так:

Добейтесь власти как можно скорее. Займите должность, где решения

принимать будете вы. Это значит, что вы быстро утвердитесь в роли принимающего

решения. Вам следует сбалансировать реальную власть и эту агрессивную установку

с уступками тем, кто имеет власть в организации. Сделав это умно, вы отыщете

свою нишу, а сделав плохо, создадите впечатление, что пресмыкаетесь.

Подчиненный, который изучит все слабости своего начальника и постарается

компенсировать их, окажет услугу своему начальнику, организации и себе самому.

Это быстро поставит его в положение контролирующего некую функцию, имеющее

большое значение для его начальника и для организации, а это само по себе уже

источник власти.

Общее правило. Никогда не наживай себе врага, если можешь

избежать этого. Деловой мир так тесен, и твой сегодняшний враг может завтра

оказаться твоим начальником. В некоторых ситуациях следовать этому правилу

чрезвычайно трудно.

Пример. Вы и ваш коллега являетесь кандидатами на повышение по должности.

Повышение получаете вы. Он или увольняется, или остается в организации и

начинает ненавидеть вас. Как рассеять эту ненависть и добиться его содействия?

Как можно скорее последуйте первому правилу обретения власти: в данном случае

передайте власть своему коллеге, который теперь является вашим подчиненным.

Отдайте часть своих полномочий и ответственности ему — и вы создадите основу

для его верности. В противном случае он будет ждать подходящего момента, чтобы

вонзить вам нож в спину.

Другой пример. Когда вы кого-нибудь увольняете, проявите свое участие. Не

обьясняйте все его недоработками, примите часть вины на себя, на организацию,

мол, не сумели удовлетворить его потребности. А затем дайте ему время и окажите

помощь в подыскании новой работы. Если нигде не допустить ошибок, человек

выйдет из этой ситуации без морального ущерба (это очень важно), и вы

расстанетесь друзьями.

Имеется пять основных форм власти:

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет

возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению

какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие

неприятности.

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет

возможность удовлетворить насущную потребность или доставить

удовольствие.

3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными

знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства

влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет

быть таким же, как влияющий.

5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать

приказания, и что его долг — подчиняться им. Он

исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение

приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть

очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна

тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он

или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все

руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы

полномочия управлять другими людьми.

В последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации

претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей

повысился. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к

способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать

сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него

влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному

сотрудничеству – это убеждение и участие.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Убеждение основано на

власти примера и власти эксперта. При этом исполнитель полностью

понимает, что он делает и почему. Убеждение влияет тем, что доводит до

сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет

руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы

она ни была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой

или эмоциями. Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между

продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические

аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на

потребность потенциального клиента в защищенности.

Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально,

«продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это

особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной

власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

1. Руководитель должен заслуживать доверия.

2. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она

не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.

3. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить

системе ценностей его слушателей.

4. Желательно, чтобы черты характера и поведение руководителя нравились бы

его подчиненным. Многие аргументы и попытки «продать» что-то потерпели крах

только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность

продающего, а не его товар или услуга.

Некоторые методы влияния путем убеждения.

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и аппелируйте к этим

потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе

слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для

убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11