Лекция: Общая теория менеджмента

решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к

частому повторению. Вот почему наниматели, как правило, придают большое

значение опыту при найме на работу.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на

последний смещает решения в направлениях, знакомых

руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель

может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более

эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному

опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования

возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то

боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на

суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

процесса.

Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь вдет о нескончаемой

последовательности взаимосвязанных шагов. Хотя процесс решения проблемы мы

представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое

число этапов определяется самой проблемой (рис. 7.1.).

6.1 ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

Первый шаг на пути решения проблем — определение или диагноз, полный и

правильный – осознание и установление симптомов затруднение или имеющихся

возможностей.. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному,

проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации

взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу

управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и

разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа

лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает

ошибку, врач, скорее всего, усугубит ее. Принято говорить, что правильно

определить проблему — значит наполовину решить ее, но это

трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам

по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных

решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и

установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие

«симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие

симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и

качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая

текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные

издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определять проблему в общем виде. Это

способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать

применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить

симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой

рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило,

целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему

склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и

изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен

глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает

консультант руководителей высшего звена фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон». Он

указывает, что общая ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать

рабочих за низкие производительность и прибыли: «Руководители не могут

увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и

накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В

результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения

производительности труда и увольняют работников».

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и

проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации)

информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов,

используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный

анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по

управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя

беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может

обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную

информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения.

РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это данные,

касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис.

7.2.).

Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по

возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации

может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как

показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические

факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы

может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.

Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в

организации.

6.2 ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он

должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие

возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку

либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для

реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть

находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не

властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в

принятии решений. Руководитель должен беспристрастно определить суть

ограничений и только потом выявлять альтернативы.

Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число

работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить

ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной

или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические

соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше

ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

6.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений

проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия,

которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность

организации достичь своих целей. На практике руководитель редко

располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить

каждую альтернативу. Руководители понимают, что поиск оптимального решения

занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они

выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Если вернуться к примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором

нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям.

Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их

выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования,

однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей

растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена

от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует

переходить к оценке каждой альтернативы. Любая альтернатива сопряжена с

некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные

управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений

необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить

вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные

стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на

этапе 2 (критерии стоимости, экономичности, привлекательности). Вспомнив еще

раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может

удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше

нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что

произойдет в будущем. Если последствия какого-то решения благоприятны, но

шанс его реализации невелик, оно мoжет оказаться менее желательным вариантом

выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание

степень неопределенности или риска

4. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена,

а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор,

то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто

выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество

компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться

, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае

главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится

очевидной только после его осуществления». Согласно рис. 7.3., процесс решения

проблемы не заканчиватся выбором альтернативы. Простой выбор направления

действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или

извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть

pеализoвано. Уровень эффективности осуществления решения

повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание

решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других

людей к процессу его принятия.

6.4 ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятии управленческого решения и

начинающейся после того, как решение начало действовать, является

установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка

последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми,

которые руководитель надеялся получить. Оценка решения руководством выполняется

прежде всего с помощью функции контроля, которая рассмотрена в следующих

главах.

Лекция 7. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Использование моделей - третья особенность науки управления. Моделирование

часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения

экспериментов в реальной жизни.

По определению Шеннона: «МОДЕЛЬ — это представление объекта, системы или идеи в

некоторой форме, отличной от самой целостности». Схема организации, к примеру,

это и есть модель, представляющая ее структуру. Все теории управления,

описанные в данной книге, суть модели работы организации или какой-либо ее

подсистемы. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной

жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели

менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в

реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность

руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели

моделирования вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним

относятся естественная сложность многих организационных ситуаций,

невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они

необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ

увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия

альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Существуют три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические

модели.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью

увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, копия

агрегата, макет сооружения).

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет

себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (график, схема).

В математической модели, называемой также символической, используются

символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых

при принятии организационных решений (зависимость между объемом производства и

издержками, описываемую с помощью модели: С == PV(0,1) + 2500. Согласно этой

модели, издержки (С) равны объему производства (PV), умноженному на 0,1, плюс

2500).

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные

этапы процесса — постановка задачи, построение, проверка на достоверность,

применение и обновление модели.

Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить

правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи

. Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее

решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно

знать, в чем она состоит. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от

причин.

После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из

аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели

реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли

существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Второй аспект

проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая

с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

прошлого. Фармацевтическая фирма могла бы приложить свою модель к

разрешению проблемы запасов за последние три года. Если модель точна, решение

проблемы запасов с использованием конкретных количественных и временных

показателей должно выявить конкретные причины, приведшие к задержкам.

Руководство могло бы также определить, смогла ли полученная на модели

информация (если ее удалось бы получить) помочь в разрешении производственных

трудностей и ликвидации за

После проверки на достоверность модель готова к использованию.

Ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной,

пока она не принята, не понята и не применена на практике». Основная

причина недоиспользование моделей руководителями, которые должны их применять,

возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она

потребует обновления (форма выходных данных не ясна или желательны

дополнительные данные, если цели организации изменяются, изменяется внешняя

среда).

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к

ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда

потенциальных погрешностей:

1. недостоверными исходными допущениями;

2. ограниченными возможностями в получении нужной информации;

3. страхом пользователей;

4. слабым использованием на практике;

5. чрезмерно высокой стоимостью.

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении,

можно технически рассматривать как разновидность моделирования.

Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего

характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим

разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов

, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного

решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере

способствует достижению целей. Обычно используют

7.1 МЕТОДЫ ПЛАТЕЖНОЙ МАТРИЦЫ И ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ.

Платежная матрица — это один из методов статистической теории

решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного

из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен

установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению

целей.

Платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для

выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана

альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Дерево решений — это схематичное представление проблемы

принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает

руководителю возможность «учесть различные направления действий,

соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в

соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы

».

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к

условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого

контроля.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в

прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина

будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности.

Разновидности прогнозов

1. Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния

экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту

2. Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких

новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько

экономически приемлемыми они могут быть

3. Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и

тактику конкурентов

4. Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность

предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих

областей знания. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с

учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей,

политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от

загрязнения

5. Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается

всего несколько крупных организаций используется для предсказания изменений в

социальных установках людей и состояния общества. Очевидно, фирма, сумевшая

правильно предсказать отношение людей к таким вопросам, как стремление к

комфорту, склонность к материализму или патриотизму или спрогнозировать, как

изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество

перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров предоставление новых услуг.

Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно

применительно к мотивации трудящихся.

Неформальные методы - ВЕРБАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Естественно, что руководство так

же полагается на различные источники письменной и устной информации как

вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора

вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто используются в

анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио-

и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых

совещаниях, в профессиональных организациях от юристов, бухгалтеров и

финансовых ревизоров, консультантов.

Такая вербальная информация затрагивает все основные факторы внешнего

окружения, представляющие интерес для организации. Она имеет откровенно

переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются.

ПИСЬМЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Источники письменной информации о внешнем окружении —

это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные

журналы и годовые отчеты. ПРОМЫШЛЕННЫЙ ШПИОНАЖ. Шпионаж — не новость в жизни

корпораций. Иногда он оказывался успешным способом сбора данных о действиях

конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей

организации. Здесь мы упомянули о промышленном шпионаже для того, чтобы

предупредить руководителей о необходимости защищать данные, имеющие статус

вашей интеллектуальной собственности.

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть

основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную

тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации

достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или

зависимостей. Два типичных метода количественного прогнозирования — это

анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

7.2 АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ.

Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на

допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее

приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления

образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа

часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в

запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными

колебаниями

Каузальное моделирование — наиболее хитроумный и математически сложный

количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он

используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных

доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по

закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома.

КАУЗАЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ — это попытка спрогнозировать то, что произойдет в

подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между

рассматриваемым фактором и другими переменными. Каузальная модель может

показать, что всякий раз, когда ставка процента по закладным увеличивается на

1%, спрос на новые дома падает на 5%.

На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее

корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция

(1,000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной.

Если спрос на цветные телевизоры всегда падал на 10%, когда валовой

национальный продукт снижался на 4%, можно с уверенностью утверждать, что то же

самое в подобных обстоятельствах произойдет и в будущем.

мощных компьютеров. Стоимость моделей настолько высока, что даже крупные

предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением

эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря

на сложность, каузальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с

очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно

предсказывать влияние различных своих действий на экономику.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный

метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой,

руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования.

При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым

обращаются за помощью.

Четыре наиболее распространенных качественных метода прогнозирования — это

мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и

метод экспертных оценок.

МНЕНИЕ ЖЮРИ заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в

релевантных сферах. Например, для прогнозирования рентабельности производства

повой модели компьютера фирма «Контрол Дейта» может снабдить имеющейся

основной информацией своих менеджеров отделов производства, маркетинга и

финансов и попросить их высказать мнение о возможном сбыте и его пределах.

Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время

которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей.

Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются

оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные

результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и

альтернатив.

СОВОКУПНОЕ МНЕНИЕ СБЫТОВИКОВ. Опытные торговые агенты часто прекрасно

предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут

принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить

количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном

временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем

количественные модели.

МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ является прогнозом, основанным на результатах

опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в

будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и

сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта,

руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный

спрос.

МЕТОД ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК является более формализованным вариантом метода

коллективного мнения. Первоначально метод был разработан для прогнозирования

событий, интересующих военных . Метод экспертных оценок, в принципе,

представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к

согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях

деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой

проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт затем

получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой

прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему

это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не

приходят к единому мнению.

Тема 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Лекция 8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений,

предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Определяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса

стратегического планирования:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- организационное стратегическое предвидение.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение

ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные

управленческие таланты и технологический опыт АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ.

Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все

действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее

окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным

возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить

эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое

планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых

благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных

производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в

целом и т.д.

Проникновение компании «Кока-Кола» на рынок бескофеиновых безалкогольных

напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Фирма

потратила громадное количество времени на изучение внешних возможностей и

опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию. Реакция

потребителей, заинтересованных в «более здоровом» безалкогольном напитке,

была обнадеживающей. Затем фирма «Пепси» предложила свой сорт — «Пепси-Фри».

«Кока-Кола» выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила

на рынок ряд бескофеиновых напитков в ответ на явно меняющиеся

потребительские требования.

ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической деятельности

для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной

интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в

организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой

деятельности.

ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта деятельность предусматривает

осуществление систематического развития мышления менеджеров путем

формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических

решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно

скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в

области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как «Ай

Би Эм», «Дельта Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и «Федерейтед Департмент Сторз»,

указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и

прогнозировать будущее.

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое

инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с

осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план,

достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим

руководством, но ее реализация предусматривает участие всех

уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться

скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не

конкретного индивида и должен обосновываться обширными исследованиями и

фактическими данными.

фирма должна постоянно заниматься сбором н анализом огромного количества

информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только

оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть

достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их

модификацию и переориентацию.

Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.

Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее

подходящие пути действий.

Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей,

помогает создать единство общей цели внутри организации.

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования

миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Если руководители не знают, какова основная цель их

организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора

наилучшей альтернативы.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для

определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных

рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской

деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы

фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы?

Какого типа людей привлекает этот климат?

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии. Если

спросить типичного представителя малого предпринимательства, в чем его миссия,

ответом будет: «Получать прибыль». Прибыль не может быть выбрана в качестве

миссии, поскольку это внутренняя проблема предприятия. Организация

является открытой системой, она может выжить в конечном счете

только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее

самой. Именно в окружающей среде руководство должно находить цель

организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно

ответить на два вопроса:

1. Кто наши клиенты?

2. Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Выбор слишком сложной миссии для малой организации не нужен.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии

организации. Цели должны обладать следующими характеристиками:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в

конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для

последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут

иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и

воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо

организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем

впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.

2. ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования

представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно

определять не только, что организация хочет осуществить, но также когда

должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные

или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт

планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для передовых

в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев

представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах

года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует

их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для

обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели,

тем уже ее рамки.

3. ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению

эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности

организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов,

может привести к катастрофическим последствиям. Если цели не достижимы,

стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е.

действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать

достижению других целей. (упорядочивание целей).

После установления миссии и целей руководство приступает к изучению внешней

среды по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей

стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные

проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на

топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к

потенциальным угрозам.

3.Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения

общефирменных целей путем корректировки плана.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого

к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

возможности.

Анализа внешней заключается в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11