Лекция: Общая теория менеджмента

положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть

руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно

выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика,

рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное

поведение

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может

иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в

экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и

оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости,

международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и

налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу,

либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется

экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада,

например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей,

процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать

свои старые автомашины, а не покупать новые.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских

фирм в политическом процессе является четким указанием на важность

государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно

следить за нормативными документами местных органов, властей штата и

федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской

деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для

финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и

возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле,

направленными против других стран или заключенных с другими странами.

Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых

вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за

политической деятельностью.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой

область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней

среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное

воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся

изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или

услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и

уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов

дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы

по отношению к конкурентам. Например, увеличение благососгояния в США и

Канаде создало спрос на более привлекательные товары для отдыха.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Изменения в технологической внешней среде могут

поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение.

Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать

изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и

предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все

организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса.

Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней

среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать

организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась

относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии

производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть

(производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали

определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в

преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за

короткими период.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний

действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно

контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и

возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым

материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений

валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли

инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может

подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете

стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть

направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты

против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для

противодействия стратегиям других компаний.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать

фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер

разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые

должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает

конкурент?» и «Что он может сделать»? В анализе конкурентов присутствуют

четыре диагностических элемента:

1) анализ будущих целей конкурентов,

2) оценка текущей стратегии конкурентов

3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой

функционируют данные компании

4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь

руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре

простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные

меры со стороны конкурента?

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания,

отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам

относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к

предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе,

изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов

потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы

для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных

факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в

учреждение приспособленное к новой окружающей среде.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень

опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого

фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на

организацию. После анализа перечня руководство должно

провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования

руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных

возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних

проблемах.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того,

обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними

возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые

могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи

которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим

обследованием.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методичную оценку

функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее

стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы,

производство, кадры, культуру и образ корпорации.

Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура

отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство

использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для

стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри,

так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с

помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление

стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других.

Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и

университетам, а не к другим.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли

она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с

другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти

вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон

среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними

угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей

стратегической альтернативы.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с

внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и

будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким

делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы

направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту

точку, где мы хотим быть?»

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от

достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного

роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией

, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации

выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и

наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит

перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии

ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и

впредь.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения

уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего

года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой

альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся

отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться

руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры

продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В

неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.

В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут

привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически

наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих

руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры

рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост

благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост,

получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем

расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в

форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель

приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству

безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к

конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях.

Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние

корпораций.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют

стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень

преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для

многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и

переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько

вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная

распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые

подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают

необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

Целью руководства было сокращение количества операций до более управляемого

и, как надеялись, прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели

деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто

для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться

крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания

представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий —

ограниченного роста, роста и сокращения.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические

альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью

долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии

представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства,

окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы

сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны

иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический

выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо

конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение

должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по

отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной

группой. При анализе инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее

изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис.

9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при

формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше

изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста

(звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой

стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют

низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные

факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск

является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить

компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно

руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив,

выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают

гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может

способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в

неудачный момент может привести к развалу организации.

Лекция 9. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но

они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и

поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и

когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели —

как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом

занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники,

ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут

легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически

не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и

неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы

и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации

стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и

поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются

благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более

тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной

смирительной рубашки.

Основными компонентами формального планирования будут политика, тактика,

процедуры и правила.

Краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами

(стратегией), называются тактикой. Вот некоторые из характеристик

тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях

руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего

звена (кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает).

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

5. Результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение

нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро

и легко соотносятся с конкретными действиями.

9.1 ПОЛИТИКА

представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое

облегчает достижение целей.

Политика формулируется высшими управляющими на длительный период

времени. «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса

законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться

действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение

задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая

вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения

постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких

решений, основанных на требованиях данного момента». Политика

предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств

и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и

лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики

помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими

руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа

кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы

на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое

соответствует целям организации.

Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она

оставляет свободу действий. Политика равных возможностей, упомянутая ранее,

предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что

никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает

недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Как правила и процедуры способствуют достижению целей

1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой

степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.

2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса,

приводящего к удовлетворительному решению.

3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать

подчиненные в конкретной ситуации.

4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или

результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется

аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой

или растущей эффективностью.)

9.2 ПРОЦЕДУРА

описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное

решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо».

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует

предпринять в конкретной ситуации. Индивид, действующий согласно процедуре,

обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения

задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить

всяческую свободу выбора.

ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной

последовательность нескольких связанных между собой действий.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их

действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил,

демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо

неповиноваться.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы,

лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях

этих правил.

Одной из основных задач планирования является возможно болееэффективное

распределение ресурсов.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты,

инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность

«цели-стратегии-правила», но тесно с ней связаны.

9.3 БЮДЖЕТ

представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в

количественной форме, для достижения целей, также представленных

количественно.

Наиболее распространенной количественной мерой в бюджетах является денежная

. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании обеспечивают

количественный эталон, с которым можно объективно сравнить результаты

фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и

контроль.

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями

объединить планирование и контроль в области человеческих ресурсов,

является управление по целям. Кроме того, этот метод – еще и способ

поведение работника. Каждый руководитель в организации должен иметь

четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся

четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях

организации и цели его начальника. Метод управления по целям дает возможность

их достижения совместно со своим напосредственным начальником. После

определенного периода времени руководитель и подчиненный могли бы оценить

фактические показатели работы , сравнивая их с установленными контрольными

показателями. (производительность подчиненного на 10% ниже контрольной цифры).

Количественные и качественные критерии оценки

Количественные

Доля рынка Удовлетворенность работников

Рост объема продаж Чистая прибыль

Дни, потерянные из-за забастовок Курс акций

Уровень затрат и эффективности производства Норма дивидендов

Уровень затрат и эффективности сбыта Доход в расчете на акцию

Текучесть кадров Прибыль на капитал

Невыходы на работу Выплаты по ценным бумагам

Качественные

Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

Расширение объема услуг клиентам

Углубление знания рынка

Снижение количества опасностей

Использование возможностей

Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, который должен

постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством.

Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам

процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование

процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких

критериев и процедур) оценки.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ

проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки

используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При

оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять

вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые

используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в табл.(выше

мелко).

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство

должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы

выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия

определяет структуру. Существует динамическое взаимодействие между

стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из

основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что

новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так

не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования

успешной реализации стратегического плана.

выводы

1. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать,

объединив с другими организационными функциями.

2. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и

ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика

представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры

предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

4. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также

обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты

фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование

и контроль.

5. Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения

планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие

организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции

людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает

реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями

их начальников и целями всей организации.

6. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать

ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации

и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее

эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей

ситуации.

Лекция 10. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен

фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых

переменных, характеризую задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их

политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой

задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении

эффективности выполнения заданий. Организация как процесс

возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производству низшими

уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации

задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между

их выполнение.

Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников

организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель

вынужден будет выполнять ее сам. Делегирование представляет собой акт,

который превращает человека в руководителя. Мэри Паркер Фоллетт, — один

из классиков менеджмента, «сущность управления заключается в умение «добиться

выполнения работы другими». Делегирование является одной из наиболее

непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая

полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его

эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно

в то время, когда их организации становились большими. (причины – ТМ 29 АВЧ

с.70).

Чтобы понять как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять

связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и

организации в обмен на получение определенного вознаграждения.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи

перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае

принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть

делегирована. Руководитель не может размывать ответственность,

передавая ее подчиненному.

Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая

гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал

понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров,

особенно руководящих крупными корпорациями.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за

удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему

требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования

полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы

организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение

определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в

данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается

мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия

старой должности и получает полномочия новой.

Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на

более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по

товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в

отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности

нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Полномочия всегда ограничены.(АВЧ ТМ 27). Люди, выходящие за эти пределы

превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения

делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более

высоких уровней управления организации.

Правила передачи и преимущества (Ш и 1V ТМ 28,30 АВЧ стр.71 тетр.)

Рассмотрим отношения между уровнями полномочий, которые проявляются

в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные

(штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от

начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные

полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих

прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий

линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и

действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в

тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по

распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку

любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот

директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует

принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а

также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы.

Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать

окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины

предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу,

какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления

организации.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных

организациях было относительно ограниченным. Но когда стала

стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала

более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число

разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например,

нужны химики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по

подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение

правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и

модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня

существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов

штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях,

что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной

аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он

выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный,

обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривают как вариант

обслуживающего аппарата.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. В обязанности этих специалистов входит

консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто

консультативный аппарат используется в области права, новейшей или

специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также

консультирования по работе с кадрами.

К ОБСЛУЖИВАЮЩЕМУ АППАРАТУ относится отдел кадров, служба связи с

общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11