Лекция: Общая теория менеджмента

материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на

окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения

предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных

решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося,

когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного

аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации

член этого аппарата не имеет никаких полномочий, хотя его члены могут

обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования

информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого

работают.

Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой

власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Основные виды штабных полномочий и основания их применения.

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Линейное руководство будет обращаться за

консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания.

Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему

выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.

Фирма иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИЙ

с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное

руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным

аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему

руководству. Однако линейные руководители не обязаны следовать

рекомендациям аппарата. Широко распространенным

примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию

рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел

должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата

по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования,

этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может

принять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до

того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем

Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является установление системы

контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в

правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и

сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный

статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной

степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.

Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля j

финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных

покупок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ими может как предложить,

так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По

существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат,

давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом,

обязанностями для всех практических целей.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Важно осознать, что в крупных

организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В

таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним

уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную

организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в

аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим

подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к

организации в целом.

Разберем еще два понятия, которые относятся к координации и линейным

полномочиям. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы

управляемости.

Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от

одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Лицо, у которого

возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего

непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу.

Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику

низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно,

благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь

команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается

соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа

единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в

некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве

организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве

координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов

организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определяется

руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий

. Неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает

координацию почти невозможной.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой

должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим

вопросом «административная» школа управления. Предлагался широкий диапазон

чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных.

Однако, как будет рассмотрено ниже, современные исследования показывают, что

величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых

задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя —

все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и

эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком

уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по

координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и

мотивацию подчиненных.

Лекция 11. Построение организаций

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту

воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

«Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет

организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и

целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким

образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой

эффективностью.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы

должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы,

фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение,

относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как

организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако,

с нашей точки зрения организация деятельности — это иная, отличная функция. По

нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой

стратегией.

АльфредЧандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия

определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть

такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением

организационных структурах.

11.1 ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность

разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов

процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение

организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно

тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом

составить конкретные правила. Таким образом, последовательность действий

следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки

, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а

какие — штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом

руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее

деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно

использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных

задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях,

деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство

разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными

исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное

выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура —

это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные

структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут

потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в

действующих организациях к процессу изменения организационной структуры

следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции

организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие

организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных

структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования

внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Почти в каждом номере журнала «Бизнес Уик» сообщается о крупной

реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

Разберем некоторые альтернативные варианты организационных структур. 1.

Характеристики рациональной бюрократии

1, Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных

специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень

контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов,

обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и

скоординированность различных задач.

4.Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои

должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими

квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных

увольнений.

БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью

деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также

классической или традиционной организационной структурой. Большинство

современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Причина длительного и широкомасштабного использования бюрократической

структуры - в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для

большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов

государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет

эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям.

Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать

постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых

технических специалистов и административных работников.

Отрицательная сторона - трудности, связанные с преувеличением значимости

стандартизированных правил, процедур и норм. Это приводит к тому, что

организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь

вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно

тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность

могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их

проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами

и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на

неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее

правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить

взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть

наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она

действуют правильно.

Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы внутри

организации (в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации

деятельности различных частей организации). Еще одним негативным свойством

бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является «отсутствие

способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что

существенно необходимо для эффективного функционирования организации». Почти

исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному

нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в

процесс своей деятельности. Те организации, которые должны по-новому

реагировать на быстрые изменения условий рынка и технологии, запаздывали и

действовали не столь эффективно, если были организованы по типу бюрократий.

Далее мы рассмотрим адаптивные структуры, которые были разработаны для

расширения возможностей организаций реагировать на происходящие изменения и

вводить новшества.

11.2 ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее

нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих

ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных

характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при

проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в

крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: «Ай

Би Эм» (обработка информации), «МакДоналдс» (рестораны быстрого обслуживания) и

т.д. Другие крупные организации типа «Галф энд Уэстерн» — это конгломераты, где

под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся

киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и ТА. Некоторые

организации, как, например федеральная сеть универсальных магазинов и

корпорация «Крайслер» работают непосредственно на удовлетворение потребности

широких слоев населения. Другие же организации («Контейнер Корпорейшн оф

Америка», «Боинг»), напротив, имеют дело в основном, только с другими крупными

фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных

географических регионах (муниципальная служба города Нью-Йорка), а другие («Ай

Ти Ти», «Эк-сон», «Кока-Кола») действуют почти во всех странах мира. Некоторые

крупные организации, такие как «Шелл Ойл», «Дженерал Моторс» и правительства

промышленно развитых стран, действуктг почти во всех перечисленных напранлениях

одновременно.

Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и

оперативных планах организации, руководители используют различные системы

отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Наиболее широко используемые системы департаментализации:

Первоначальный и простейший варианта бюрократической модели - функциональная

структура организации(традиционная или классическая, поскольку она была первой

структурой, подвергшейся изучению и разработке) Функциональная схема

организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях

среднего размера.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — это процесс деления организации на

задачу и обязанности. Поскольку организация делится на блоки, имеющие четко

очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это —

разделение по технологиям массового производства .

Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства,

маркетинга и финансов. Если размер всей организации или данного отдела

велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на

более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или

производными. Основная идея - максимально использовать преимущества

специализации и не допускать перегрузки руководства.

Преимущества и недостатки функциональной структуры

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях,

которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции,

действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего

функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и

резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности,

производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит

для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро

меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для

организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных

масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными

социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого

типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

В дивизиональной организационной структуре деление организации на элементы и

географическим регионам.

11.3 ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом

какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который

являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных

функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны

отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 12.2.).

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту

вида продукции. Улучшается координация работ - вся деятельность по данному

продукту находится под руководством одного человека. Возможный недостаток

— увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ

для различных видов продукции.

Если два или более крупных групп потребителей или рынков, имеющих четко

определенные или специфические потребности, становятся особенно важными для

фирмы, она может использовать ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА

ПОТРЕБИТЕЛЯ, при которой все ее подразделения группируются вокруг

определенных групп потребителей (рис. 12.3.). Цель - удовлетворить этих

их группу. (Большие издательства: подразделения, занимающиеся литературой

для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и

средней школы). Каждое из этих подразделений ориентируется на своего

покупателя и действует как практически независимая компания. (Каждое из них

имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный

отдел). (В коммерческих банках основные группы пользующихся их услугами — это

индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или

университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банки),

международные финансовые организации). Преимущества и недостатки

структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой

структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны,

особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ, т.е. по месту расположения

ее подразделений (рис. 12.4.). Региональная структура облегчает решение

проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами

потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также

связь между членами организации.

Примером региональных организационных структур могут служить сбытовые

организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения,

деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например,

Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие

подразделения (например, Северо-Восток). Другие фирмы (в основном,

фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских

товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с

функциональными или какими-либо другими структурами. Преимущества и

недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у

структуры, ориентированной на продукты или потребителей.

2. С начала 60–х гг. многие организации стали разрабатывать и внедрять

новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с

бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и

появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называют

адаптивными или органическими. Два основных типа органических структур-

проектные и матричные.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — это временная структура, создаваемая для решения

конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну

команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления

сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя

за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается

. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем

«родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует

все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель

обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно,

руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Типы проектных организаций:

- В чистых или сводных проектных структурах временная группа

специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию

постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае

руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные

для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только

для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для

создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на

дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре

становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах

руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы.

Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в

рамках обычной функциональной структуры.

- Матричные структуры организации

Наиболее широко известный вариант проектной организации называется

матричной организацией. Начало применению матричной организации было

положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы. Были

проведены эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для

данной организации функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры

напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.

В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю

ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти

всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до

практически чистых штабных полномочий.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за

интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые

ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители

проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление

графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что

соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные

и временные показатели. Руководители функциональных отделов

делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как

и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных

отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность, а

также борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим

условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные

расходы. Поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись,

существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить

функциональные руководители».

С другой стороны, матричная организация стала использоваться во многих отраслях

промышленности: химической, банковском деле и страховании, фасованных товаров,

электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной

организации используются также в больницах, банках, правительственных

учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная

структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность

получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и

дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь

структурах, поскольку в них все сотрудникик постоянно закреплены за

определенными функциональными отделами.

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с

появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то

установившаяся и упорядоченная структура. В одном отделении фирмы может

использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в

третьем — проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное

планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий

в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые,

как правило, являются либо независимыми экономическими единицами,

либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в

отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в

основном, в вопросах финансов. (Намеченные показатели прибыльности и

затрат установленных для всего конгломерата руководством высшего звена). Такая

ситуация складывается, когда организация развивается за счет поглощений и

слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их

деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было

уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство

конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы

выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не

существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментализации.

Немыслимо представить, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы

свой отдел маркетинга потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат,

наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее

неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими

экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены

другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты

очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно

быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск

устаревших.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как

разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е.

важный момент построения организации — это деление работ по

вертикали.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую

распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных

или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь

предельные точки, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы

структур.

Питер Друкер: «Основное правило для любой организации состоит в том, чтобы

вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь

команд».

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных

независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений,

принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при

которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или

организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать

опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за

огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого,

сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который

ближе всего стоит к возник. шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее

знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить

себя с организацией.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким

должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом

начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых

руководителей.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения

преимуществ децентрализации, и наоборот.

Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или,

как ее часто называют координацией.

Современные организации делятся на подразделения по видам

специализации. Подобная специализация в рамках организационной

структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации.

Однако для того, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо

подразделений. ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усилий всех

подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. Так

же как для того, чтобы наше тело было здоровым и ловким, ему нужна хорошо

скоординированная мускульная система, система дыхания и кровообращения, нервная

система так и важнейшее условие обеспечения эффективности реорганизации — это

единство целей.

Являясь элементом как процесса планирования, так и организации, единство

направлениях и распылять ее силы и способности достичь общих целей организации.

Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник

организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно

рассматривать организацию как открытую систему. Так же как наш мозг не сможет

нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и «здоровье»

организации в целом будет страдать, если одно или два подразделения не будут

достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует

иметь в виду, что так же как и человеческий организм может продолжать

работать на пределе своих возможностей еще некоторое время после того, как

какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную

силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности

организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения

подобной ситуации.

Для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производству,

взаимосвязь между отделами. Методы эффективной интеграции – это

правила, процедуры, личные связи и взаимоотношения, временные рабочие группы,

комиссии и межотдельские совещания.

Лекция 12. МОТИВАЦИЯ

(need, drive, action, satisfaction)

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для

достижения личных целей или целей организации.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей,

было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на

людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из

применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА.

К настоящему времени все теории мотивации раскладываются на две категории:

содержательные и процессуальные.

12.1 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых

потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой

связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика

Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в

первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория

ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно

сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает

физиологически или психологически недостаток чего-либо.

В принципе потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как