Лекция: Общая теория менеджмента

правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде,

потребности дышать, спать и сексуальные потребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по

природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении,

привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с

опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт,

вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком,

недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является

Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство

удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его

потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или

неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет

на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае

люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с

удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с

недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. В

процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы

поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди

запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой.

Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то

проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованным способом.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то

менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям

чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа

поведения, приводящего к достижению целей организации.

12.2 СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ.

Не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной

структуре или ранее приобретенным опытом. Таким образом, создание рабочих

мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный

мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель

должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то

одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних

людей, оказывается совершенно неважным для других. Взаимозависимость работ,

недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в

служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это

усугубляет сложность мотивации.

В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем

просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово

ассоциируется.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя..

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним

и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. (чувство

достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы,

самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы, также

рассматриваются как внутреннее вознаграждение). Наиболее простой способ

обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий

работы и точная постановка задачи. ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от

самой работы, а дается организацией - зарплата, продвижение по службе,

символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет),

похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск,

служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние

вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы

мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить

содержания работы.

Одним из первых, из работ которого руководители узнали о сложности

человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу .

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что потребности

можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они

включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в

защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира

и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в

будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка

страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, —

это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство,

что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности

и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных

достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных

возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой

иерархической структуры. Потребности нижних уровней требуют

мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый

конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той

потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем

потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в

поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные

возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью

бесконечен.

Иерархические уровни не являются дискретными ступенями: хотя в данный

момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом

стимулируется не только ею.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что

лежит в основе стремления людей к работе.

Потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем

потребности нижних уровней. Если вы руководитель, то вам нужно тщательно

наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности

движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя

рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно

работать все время.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть

индивидуальные отличия людей. Так, исходя из своего прошлого опыта, один

человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как

поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет в первую

очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и

потребностью в безопасности. Руководители должны знать, что предпочитает тот

или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из

ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди

любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих

подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших

уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три

потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

(между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу). Люди с потребностью

власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся

конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они

хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно

дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до

успешного завершения (также находится где-то посередине между потребностью в

уважении и потребностью в самовыражении).

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в

которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения

проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне

конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью

успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или

возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы

развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно

поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа

с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых,

налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой

потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать

им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять

атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель

может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени

и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Таблица 13.2.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками

разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях,

разделив их на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими

факторами» и «мотивацией» (табл. 13.2.).

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой

осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ — с самим характером и

сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной

степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает

неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не

вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В

отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к

неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает

удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу.

потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации

сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рис. 13.3.). Но в одном

пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал

гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения.

Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких

потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг,

факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или

несправедливой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо

составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать

сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Таблица 13.4. Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую

иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с

приоритетом

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность

иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие

прекращается

Теория Маклелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и

принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку

потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться

неудовлетворению работой

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у

Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен

сам вникнуть в сущность работы

мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных

людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные

факторы.

12.3 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих

поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином

различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные

теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что

поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория

справедливости и модель Портера-Лоулера.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие

человека на достижение определенной цели. Человек должен также

надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к

удовлетворению или приобретению желаемого .

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью

вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория

ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда —

результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность

вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) —

это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и

достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация

будет ослабевать. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений

достигнутый уровень результатов.

Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и

желаемым поощрением или вознаграждением. Валентность — это

возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для

человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что

мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации

факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой Мотивация = З-Р

х Р-В х валентность.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои на

достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ

вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том,

что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое

вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию

мотивации включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости .

В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие,

полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно

осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет

определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный

уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень

вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается

соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет

свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм

мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом.

Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 13.5. Согласно модели

Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех

переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей

человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности

вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной

связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижения

требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние

вознаграждения (7а) –чувство удовлетворения, компетентности, самоуважения, а

также внешние вознаграждения (7б)- похвала, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов – в том, что результативный труд ведет к

удовлетворению. Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в

понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым

объединить такие понятия как усилия, способности, результаты,

вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной

системы.

Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может

вознаградить сотрудников. Этот вывод поддержан исследованиями Врума,

изучающего теорию ожиданий. Исследователи установили, что только при

производительности труда. Первое – состоит в том, что люди должны

придавать зарплате большое значение. Второе – люди должны верить

в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты

. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и

достигаемыми трудовыми результатами.

Работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и

поощрительных мер. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации

обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения

досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое

качество жизни в расчете на перспективу.

Лекция 13. КОНТРОЛЬ

КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически

достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если

достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого

момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль

является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало

основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это

синонимы» .

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в

том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью

вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят

достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая

во всемерной поддержке всего того, что является успешным в

деятельности организации.

Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая

на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство

организации получает возможность определить, где организация добилась

успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов

контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления

деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее

общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им

расширяться и заключать контракты, и именно так конгломераты типа «Галф энд

Уэстерн» определяют, какая из входящих в их состав фирм должна получить

большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя

успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно

быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и

обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям

организации.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни

планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя

рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все

они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной

организации. Это обстоятельство станет вам более понятным после того, как мы

познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и

заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как

имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые

результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем

осуществления (рис. 14.1.).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами его осуществления является реализация (не создание,

а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения

планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается

в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции,

эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в

административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет

увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так,

как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех

ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым

ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в

организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных

знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных

должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных

людей.

Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии

выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально

допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить

документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить

вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных

работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и

компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи

многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во

многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается

и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить,

что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым

исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к

фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения

повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль материальных ресурсов состоит в выработке

проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из

способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого

поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы,

соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля

материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на

уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов

является бюджет (текущий финансовый план) в том смысле, что он дает уверенность:

когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее

будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не

позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои

наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам

он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Он

работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы

осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима

обратная связь.

Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника

подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они

делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить

множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения

так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути

к поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной связью

1. Имеют цели

2. Используют внешние ресурсы

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

термостат.

И те и другие системы влияют на «входы», чтобы достичь требуемых

характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной

связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих.

«Выходом» таких систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное

отличие. Большинство организационных систем контроля с обратной связью

относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем

элемент — руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося

изменения как в ее цели. так и в функционирование. В управлении необходимы

системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия

очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей,

могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу

внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными

величинами, описанными в гл. 3. Внешние факторы — это все то, что

воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие

новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации,

изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали

ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку

обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной

обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на

заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих

факторов. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать

свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется

эффективной в долгосрочном плане.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после

того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой

деятельности, либо по истечении определенного заранее периода

времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы

отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет

две важные функции.

1. Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования

в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

2. Способствует мотивации: если руководство организации связывает

мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня

результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность

надо измерять точно и объективно.

13.1 ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и

критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых

корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается

измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля,

отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием

временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного

критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля:

получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество,

воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1

млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями

результативности. Показатель результативности точно определяет то, что

запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны

сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?»

Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль

фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо

существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели:

заработать 1 млн. долл. к концу года.

Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели,

выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.

Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение

или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Здесь прибегают к

обследованиям и опросам. Невозможность выразить показатель результативности в

количественной форме не должен служить оправданием того, чтобы не

устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще.

Второй этап – оцениваются результаты деятельности компании на всех

уровнях во всех подразделениях.

Третий этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально

достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе

менеджер должен определить, насколько достигутые результаты соответствуют

отклонения от стандартов. В связи с этим руководство высшего звена

устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого

отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

После оценки результатов процесс контроля переходит на четвертый этап.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

- ничего не предпринимать;

- устранить отклонение;

- пересмотреть стандарт.

Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том,

что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные

отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения

значений каких-либо внутренних переменных факторов данной организации,

усовершенствования функций управления или технологических процессов. При этом

менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее

действие не создает дополнительных трудностей, но может их разрешить.

Опытный менеджер старается избежать решений, которые в краткосрочном

плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут засобой

большие затраты.

Не все заметрные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами

стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на

планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны

пересматриваться и стандарты. Успешно действующие организации зачастую

вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Если планы

составлены чересчур оптимистично, стандарты надо пересматривать и в сторону