Шпора: Шпаргалки к государственному экзамену

млн. ч-час на реализацию, длительность реализации - 5-7 лет. Особенности:

требует постоянной координации; спец. социально-экономический анализ страны;

стратегические и оперативные планы проекта; мониторинг проекта.

4. Краткосрочные проекты управляются по матричной схеме.

Сквозное исполнение от разработки до реализации. Графики используются только

как средство контроля.

5. Бездефектные проекты - доминирующим фактором является

повышенное качество (атомные установки, экологически опасные объекты).

Стоимость 1 млрд. $ и >. Проведение всех работ одной спец. организацией.

Гибкая система управления.

6. Международные проекты направлены на оказание помощи

странам. Особенность: разработка содержания проекта страной, нуждающейся в

нём и странами, которые будут реализовывать этот проект.

50. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ, ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

Стратегическое мышление означает анализ долгосрочных перспектив, видение

картины бизнеса в целом, включая организацию, конкурентную среду и

взаимодействие между ними. Овладение стратегическим мышлением предполагает

осознание концепции стратегии, уровней стратегии, принципов ее формулирования

и внедрения.

Стратегический менеджмент (С.М.)— это набор решений и действий по

формулировке и внедрению стратегии (стр.), призванной обеспечить

компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение,

поставленных целей. Предполагается, что данный процесс облегчит менеджерам

поиск ответов на такие стр. вопросы, как: «Где сейчас находится

организация? Какие перемены и тенденции происходят в конкурентной среде? Как

нам следует действовать, чтобы достичь целей?» Посредством С.М.

руководство определяет направление движения организации, т.е. ее

основополагающую стр..

Общая схема С.М. следующая: первая стадия - оценка руководителями

компании её текущего положения, анализ её миссии, целей и стр. Для того

чтобы идентифицировать факторы, воздействующие на положение организации в

"мире", проводится анализ внешней и внутренней сред. Возможно, руководство

придёт к выводу о необходимости корректировки миссии и целей компании, стр.

на различных организационных уровнях. Завершающей стадией С.М. является

внедрение новой стр..

Роль С.М. возрастает из-за глобальных изменений в обществе,

экономике, государствах (открытие границ, мировая конкуренция). Изменился

потребитель, он стал более динамичен и разборчив. Возрастают технические

возможности, коммуникационные, научные и каждая компания пытается идти своим

путём, т.к. универсальный подход в такой ситуации не работает. С.М.

опирается на человеческий потенциал, как основу организации. С.М. имеет

свои проблемы и трудности: он не может дать точной и детальной картины

будущего. С.М. не м.б. сведён к стандартному набору рутинных процедур,

это скорее идеология бизнеса, симбиоз искусства, интуиции и способности ведение

организации к стр. целям.

С.М. распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно

сказать, что формулировка стр. (образа действий) и ее четкий

инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего

менеджмента компании.

Основными этапами стр. управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и

краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стр. достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стр..

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение

корректирующих воздействий.

Нужон рисунок

С.М. пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни:

корпорация, бизнес-единицы, функциональные службы и низший уровень менеджмента.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и

долгосрочных задач (программ), определение стр. достижения цели

образует стр. план.

Стр. план должен содержать: действия по изменению стр., ее точной

подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по

совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных

позиций и воздействию на отраслевые условия.

С.М. включает несколько стадий. Первая - оценка руководителем компании её

текущего положения, анализ её миссии, целей и стр.. Далее проводится

ситуационный анализ. Возможно, руководство придёт к выводу о необходимости

корректировки миссии или целей компании, стр. на различных

организационных уровнях. Завершающей стадией С.М. является внедрение новой

стр.

Ситуационный анализ включает пять ступеней.

1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стр.. Она

включает обзор прошлой стр. деятельности компании и определение

логической взаимосвязи отдельных частей стр..

2. Проведение SWOT-анализа.Оценка основных блоков стр. - сильных

сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник

повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные

возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стр. должна

способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных

угроз.

3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с

использованием цепи действия/стоимость).Стр. должна поддерживать

стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании

конкурировать.

4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап

показывает, как расположена компания относительно соперников по главным

показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где

компания сильна, а где слаба.

5. Определение стр. подходов и проблем компании. Целью этого

этапа является разработка полного стр. перечня с использованием

ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того,

насколько существующая стр. соответствует внешней и внутренней ситуации

компании.

Определиться с портфельной стр. на корпоративном уровне поможет матрица

БКГ (Звёзды, Дойные коровы, Вопросительные знаки, Собаки).

При выборе конкурентной стр. на уровне бизнес-единиц можно

руководствоваться классификацией Портера:

Стратегия Характеристики организаций

Дифференцирование

Органичные, свободные действия, высокая степень координации между

отделамиБольшой потенциал в научных исследованиях и разработках

Творческое чутье, оригинальные идеи

Развитые маркетинговые способности

Поощрение инноваций

Высокий уровень качества и технологическое лидерство

Лидерство по издержкам

Централизованное руководство, жесткий контроль над издержкамиПриоритетность

стандартных процедур

Производство основывается на простых в освоении технологиях

Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции

Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий

Частые и детальные контрольные отчеты

Фокусирование

Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из

перечисленных выше характеристикВысоко ценится и вознаграждается гибкость и

устойчивые связи с покупателямиИздержки соразмерны уровню сервиса и степени

лояльности потребителей

Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются

дополнительными полномочиями

Стр. роста компании может базироваться на внутренних и внешних

источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых

или изменения существующих товаров, вывода товаров на новые рынки. Внешний рост

обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющиеся

сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса

фирмы. Стр. международного роста нередко предполагает создание

совместных предприятий. Различают:

1. стр. концентрированного роста (усиление позиции на рынке)

2. стр. интегрированного роста (добавление новых структур)

¨ стр. обратной вертикальной интеграции (движение к поставщику)

¨ стр. вперёд идущей вертикальной

интеграции (движение к потребителям)

3. стр. диверсифицированного роста

¨ стр. концентрической диверсификации

(производство новых продуктов)

¨ стр. горизонтальной диверсификации

(новая продукция и новая технология)

¨ конгломератная стр. (не связ. тех.

процессов и реализации на новых рынках)

4. стр. целенаправленного сокращения

¨ стр. ликвидации

¨ стр. сокращения

¨ стр. сборки урожая

51. SWOT-АНАЛИЗ И ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости),

Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы).

Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а

внешняя - в О и Т.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом,

позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя

метод CВOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые

присуши организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ

предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и

возможностей, и после этого установление цепочек связи между ними, которые в

дальнейшем могут быть использованы для выявления стратегии организации.

Сильные стороны — это позитивные внутренние характеристики организации,

которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Слабые

стороны — это внутренние характеристики компании, негативно воздействующие

или ограничивающие ее деятельность. Угрозами называют факторы внешней

среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей

организации. Возможности — это особенности внешней среды, которые,

возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий набор характеристик, заключение по

которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон

организации, а также список угроз и возможностей для неё, заключенных во

внешней среде.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

•увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

•возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможности получения экономии от роста объема производства;

• защищенность от сильного конкурентного;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• проверенный временем менеджмент;

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• внутренние производственные проблемы;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми

характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную

ситуацию, в которой она находится. После того, как конкретный список слабых и

сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает

этап установления связи между ними. Для установления этих связей составляется

матрица СВОТ, которая имеет следующий вид. На пересечении блоков образуется

четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и

возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь

должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые

должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В

отношении тех пар которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать

стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы

получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех

пар которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким

образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть

имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать

использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар,

находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию,

которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться

предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут

переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может

стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно

предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные

возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту угрозу.

52. КАЧЕСТВО КАК ФАКТОР УСПЕХА ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ.

КАЧЕСТВОМ.

Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его

способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Понятие качества как экономической категории:

Качество - это общественная оценка, характеризующая степень

удовлетворенности потребителей в конкретных условиях потребления той

совокупности свойств, которыми наделили продукцию ее изготовители для этих

условий.

В производственной практике под некачественной подразумевается продукция,

несоответствующая требованиям нормативно-технической документации (НТД). При

этом сводят понятие «увеличение качества» к снижению брака, т. е. к

уменьшению выпуска продукции, не соответствующей требованиям НТД. Это

заблуждение, т. к. требования НТД не могут в полной мере соответствовать

требованиям потребителя. Любой документ узаконивает набор свойств на какой-

либо период, а жизнь постоянно изменяется. Поэтому, если предприятие

изготавливает продукцию в полном соответствии с НТД, но не изучает запросы

потребителя, оно рискует выпустить некачественную продукцию. В международной

практике существует правило: если потребитель считает продукцию

некачественной, то она действительно некачественная, даже если она

соответствует требованиям НТД. Отсюда возрастает роль маркетинговых

исследований в управлении качеством.

Качество продукции является величиной, результирующей качество проекта и

качества изготовления.

Качество проекта - это степень соответствия проектной совокупности

свойств или характеристик условиям потребления.

Определение требуемых для соответствующих условий потребления совокупности

свойств – это обязанность изготовителя. Поэтому, кто хочет изготовить

конкурентоспособную продукцию, тот должен изучить условия ее потребления, а

не ограничиваться технологией ее изготовления. Необходимо изучать не только

сегодняшние условия потребления, а учитывать, какие они могут быть в будущем.

Качество изготовления – это степень соответствия фактической совокупности

свойств проектному уровню. Это и есть соответствие продукции НТД.

Если сравнивать эти два понятия, то основная тяжесть по достижению качества

продукции ложится на качество проекта, поэтому не рабочие и контролеры должны

быть ответственными за низкий уровень качества. Главное – это увеличить

качество проекта, необходимо правильно проводить исследования рынка, в т. ч.

создать систему разработки и постановки продукции на производство.

53. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ.

ПРИНЦИПЫ У. ДЕМИНГА.

1) Четко преследуемая цель предприятия. Цель должна быть

долговременной, руководство должно быть настроено серьезно, необходима

убежденность в цели всех: от руководства до низов, а также цели должны быть

достижимыми.

2) Отказаться от старой философии производства дефектной

продукции. Довольный заказчик – это стимул любой деятельности.

3) Прекращение сортировочной проверки. Качество не может быть

обеспечено за счет проверок, оно должно быть результатом процесса

изготовления, поэтому необходимо переходить от качества продукции к качеству

процесса. Также рабочий может давать предложения по совершенствованию

качества. Постоянное усовершенствование качества пр – са это задача всего

персонала.

4) Не обязательно следует отдавать предпочтение самому

дешевому предложению.

5) Постоянное усовершенствование системы производства и

обслуживания, чтобы увеличить качество и производительность и таким образом

снизить затраты. Дешевле предупредить брак, чем его исправить.Это означает,

что необходимо усовершенствовать сам процесс, а не только его результат.

6) Организовать обучение, в т. ч. управляющих.

7) Создать систему эффективного руководства. Часто сотрудник

не обеспечен необходимыми условиями и средствами, а с него спрашивают и

оказывают давление. Сотрудник не должен обвиняться в отклонениях и

недостатках, вызванных системой.

8) Устранение атмосферы боязни.

a) Рабочий из-за боязни не вырабатывает заданное количество, сдает

так же дефектные детали;

b) Менеджер представляет руководству предприятия преувеличенные

цифры, т. к. плохие результаты являются недостатком его способностей;

c) Поставщик из-за боязни не получить определенного заказа

обещает безошибочную поставку, хотя у него для этого нет абсолютно никакой

возможности;

Если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает все,

чтобы скрыть ошибки.

Принципы Дж. Джурана.

1) Должна быть ответственность за качество первого руководителя;

2) Отношения «изготовитель-заказчик» по всей технологической цепочке;

3) Жесткая ориентация на заказчика;

4) Все должны говорить «на одном языке», языке прибыли;

5) Стратегия предприятия – затраты на качество;

6) Статистические методы;

7) Ежегодное планирование качества;

Принципы А. В. Фейгенбаума.

1) Центральный пункт – ответственность менеджера.

2) Стратегия менеджмента – ответственность за качество.

3) Концепция внимания на сотрудников.

4) Оценка сотрудника через качество его труда.

5) Качество измеряется затратами.

6) Статистические методы.

7) QFD – метод структурирования (развертывания) функции качества.

8) Интеграция по горизонтали.

Принципы К. Исикавы.

1) Качество – прежде всего, а не кратковременная прибыль.

2) Удовольствие заказчика.

3) Вовлечение всех важных производственных отделов

(горизонтальная интеграция).

4) Вовлечение всех уровней качества (вертикальная интеграция).

5) Постоянное улучшение.

6) Учет социального фактора.

Исикава – автор системы CWQC –

управление качеством на уровне фирмы, в котором он описал взаимосвязь

исполнителей всех материальных и информационных процессов на предприятии в виде

сети. Исикава дополнил цикл PDCA еще двумя этапами:

1. Определение целей и задач

2. Определение способов достижения целей.

3. Обучение и подготовка кадров.

4. Выполнение работы.

5. Проверка результатов работы.

6. Осуществление соответствующих управляющих воздействий.

Принципы Ф. Кросби.

1) Качество – это соответствие требованиям.

2) Основной принцип достижения качества – предупреждение.

3) Нуль дефектов – стандарт предприятия.

4) Масштаб качества – затраты связанные с выполнением требований.

Стратегия «Нуль дефектов»: направлена на увеличение качества во всех сферах и

должна предусматривать:

- Постоянное усовершенствование вместо отдельных спонтанных действий.

- Предотвращение вместо устранения дефектов.

- Систематические профессиональные действия по управлению.

Стратегия реализуется через программу «Нуль дефектов». Программа:

1) Планирование.

2) Обучение специалистов.

3) День качества (предоставление информации всем участвующим

со стороны руководства предприятия).

4) Постановка целей.

5) Признание и подчеркивание заслуг работников.

Действия направлены на указание источников дефектов.

54. ЭВОЛЮЦИЯ КАЧЕСТВА В ТЕЧЕНИЕ 20 ВЕКА (ОТ QC ДО TQM).

1этап. 1900-1920гг.

Менеджмент качества зарождается одновременно с общим менеджментом и связан с

именем Ф.Тейлора. Он первый обратил внимание на необходимость учета изменений

в процессе (вариабельности) и оценил возможности их учета и устранения. Его

система включала понятия верхнего и нижнего предела качества, поля допуска,

вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также

обосновывало необходимость независимой должности инспектора по качеству,

разнообразную систему штрафов для «бракоделов» и т.д. форм и методов

воздействия на качество продукции. В начале века зарождается контроль

качества – QC – это система мероприятий, обеспечивающих экономичное

производство товаров и услуг, качество которых соответствует требованиям

потребителей. В дальнейшем на долгий период пути развития общего менеджмента

и менеджмента качества разошлись. Главная проблема качества воспринималась

специалистами как инженерно-техническая проблема, а проблема менеджмента как

проблема организационного и социально-психологического плана.

2этап. 1920-1950гг.

Получил развитие статистический контроль качества SQC. Его возникновению

способствовали работы В.А.Шухарта, который предложил контрольные карты для

управления ходом тхл процесса на основе выборочных статистич.методов. В это

же время Г.Д.Додж и Г.Г.Ромиг предложили таблицы статистического приемочного

контроля. Эти методы нашли широкое применение прежде всего в отраслях

массового и крупносерийного производства.

В 40-х годах в США стал широко применяться стат.контроль. Ведущий специалист

в области SQC – Деминг. Он развил подход Тейлора к управлению и разделил

управленческий цикл на 4 этапа: Plan – план, Do – действия, Check – проверка,

Action – корректировка. В колесе Деминга цикл многократно повторяется и

улучшается. Японцы дополнили цикл Деминга операцией целеполагания и обучения

кадров.

3этап. 1950-1980гг.

Японцы пригласили для чтения лекций в 54г Джурана. Его нововведения:

диаграмма Парето, он автор концепции непрерывного процесса улучшения качества

и всеобщего менеджмента качества. – TQM. Начало 60-х – идея комплексного

управления качеством Фейгенбаума. В 59г. японские специалисты предложили

проверять не только качество готовых изделий, но и охватывать все этапы

производства и управления –total QC. CWQC – всеобщий фирменный контроль

качества (на всей фирме). После стат.методов последующим шагом явились

крупные инвестиции в обеспечение качества на стадиях планирования, анализа,

разработки и производства изделия. Проведение предупредительных мероприятий

на всех стадиях цикла привело к дальнейшему улучшению качества процессов, а

значит и производительности. В 50-80г. еще широкомасштабные внутрифирменные

системы за рубежом называются системами контроля качества: ТQC (Фейгенбаум),

CWQC (Исикава, семь инструментов качества – расслоение, графики, диаграмма

Парето, причинно-следственная диаграмма, гистограмма, диаграмма разброса,

контрольные карты)

Начало 60-х годов. В центре внимания УК - человек как основной фактор

обеспечения качества-QM. Вовлечение всех участвующих в создании конкретной

ценности в процессе выработки решения и осознания ими ответственности за

реализацию решений повышает мотивацию и приводит к успеху (малые автономные

группы, бригады Вольво). Вместе с тем всеобщий контроль (управление) качества

не остался просто контролем гот.продукции, но стал применятся в различных

областях: в сфере услуг, торговле, кадровых вопросов, в

образоват.деятельности. Т.о. контроль качества в Японии прошел все стадии и

достиг сейчас всеобщего управления качеством-TQM. Для него характерны

1)принцип сверху вниз, 2)усиление ориентации на заказчика, 3)привлечение

поставщиков, 4)менеджмент экологии, 5)требования анализировать

производственную ситуацию, устранять слабые места, улучшать процессы,

6)распространенность не только на производство, но и на всю организацию с ее

взаимосвязями во внеш.мире.

TQM – это подход к руководству организации, нацеленный на качество,

основанный на участии всех ее членов, направленный на достижение

долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды как для членов

организации, так и для общества.

В 70-80г. начался переход от тотального управления качеством к тотальному

менеджменту качества. Если TQС – это управление качеством с целью выполнения

установленных требований, то TQM – это еще и управление целями и самими

требованиями. В TQM включается также и обеспечение качества, которое

трактуется как система мер, обеспечивающих уверенность у потребителя в

качестве продукции. Во взаимоотношениях потребителей с поставщиками весьма

основательно включилась сертификация систем качества на соответствие

стандартам ИСО 9000. В результате характер их взаимоотношений стал более

открытым и доверительными.

4этап. 1980-наст.вр.

1. Управление по целям. Идея: структуризация и развертывание цели, а затем

проектирование системы организации и мотивации достижения этих целей.

2. Менеджмент на основе качества. В его активе на данный момент: серия

международ стандарта ИСО 9000, Международ. система сертификации,

международ.реестр сертифицированных аудиторов систем качества. Происходит

сращивание 1. и 2.

55. СИСТЕМА КАЧЕСТВА НА ОСНОВЕ СТАНДАРТОВ ИСО 9000 И ЕЕ СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ.

Система качества - совокупность организационной структуры, методик, процессов

и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

Предприятие изготавливает продукцию в расчете на удовлетворение потребностей

требований потребителя. Эти требования находят отражение в технич.условиях,

стандартах, эталонах и т.д. Однако сами ТУ не могут служить гарантией

высокого качества продукции, т.к. в конструкции, технологии, в орг.системе

могут быть отступления. Вероятность соответствия продукции требованиям

потребителя повышается, если на предприятии действует эффективная система

обеспечения качества – QS. Это привело к практике внесения в контракты

требований наличия наряду с сертификатом на продукцию сертификата на СК, а

также требования к проверки СК у изготовителя. Для регулирования процесса

проверки СК в ряде стран были разработаны стандарты, а в 1987г. Международная

организация по стандартизации (ИСО) утвердила серии стандартов 9000-9004.

Функции этих стандартов в наст.время: 1)они концентрируют международный опят

в области управления качеством продукции (УКП) и могут использоваться на

предприятиях при создании или совершенствовании СК, 2) они содержат модели на

соответствие которым может проверяться система качества у поставщика. Это

является гарантией стабильного, высокого КП. Эти стандарты являются

регулятором экспорта, 3) эти стандарты приняты в качестве основных в

развивающейся системе сертификации и продукции, и систем качества.

Характеристика СК:

1. Ск создается и внедряется на предприятии как средство, обеспечивающее

проведение определенной политики в области качества. Политика в области

качества – это основные направления и цели предприятия в области качества ,

официально сформулированная высшим руководством. Политика может быть

сформулирована в 2-х вариантах –в виде принципа действия предприятия в

области качества и долгосрочной цели. (разд.материал). Цели нельзя часто

менять и подвергать существенной корректировки. Она является обоснованием

существования фирмы и определяется ее владельцем до начала хоз.деятельности.

Обязанностью именно высшего руководства является организация работ по

созданию системы качества, которая обеспечивала бы реализацию политики в

области качества. СК должна быть разработана с учетом конкретной деятельности

организации. СК должна функционировать таким образом, чтобы обеспечить

уверенность в том, что 1. Система правильно понимается, применяется,

получает необходимое обеспечение и обладает необходимой эффективностью 2.

Выпускаемая продукция действительно удовлетворяет запросам и ожиданиям

потребителей 3. Учитываются нужды общества и требования к охране окружающей

среды 4. Основное внимание уделяется предотвращению проблем, а не их

выявлению после возникновения.

Орг.мероприятия со стороны руководства для организации СК: определить

ответственность и полномочия(разрабатывается матрица ответственности),

представить обученный персонал и вспомогательные средства; наделить одного

своего представителя полномочиями, необходимыми для организации и создания и

эффективного применения СК; оценивать эффективность СК через определенные

промежутки времени.

Поставщик должен разрабатывать и документально оформлять и поддерживать в

определенном состоянии СК. Главный документ – руководство по качеству.

2.Система качества разрабатывается с учетом конкретной деятельности

предприятия и призвана обеспечить качество конкретной продукции. Для

предприятия, выпускающего различные виды продукции, надо разрабатывать

п/системы качества по определенным видам продукции.

3. СК должна охватывать все стадии жизненного цикла: (маркетинг,

проектирование и разработка продукции, планирование и разработка процессов,

закупки, производство и предоставление услуг, проверки, упаковка и хранение,

реализация и распределение, установка (монтаж) и ввод в эксплуатацию,

тех.обслуживание, послепродажная деятельность, утилизация и переработка

продукции после срока службы. Это элементы петли качества. Петля качества –

это концептуальная модель взаимосвязанных видов деятельности, влияющих на

качество на различных стадиях от определения потребности до их

удовлетворения).

4. По характеру воздействия на этапы петли качества в СК выделяют три

направления:

· Обеспечение качества. Это все планируемые и систематически

осуществляемые виды деятельности в рамках СК, необходимые для создания

достаточной уверенности в том, что объект будет выполнять требования к

качеству. Нужно разрабатывать целевые научно-технические программы повышения

качества на конкретную продукцию, которая содержит задание по технич.уровню и

качеству продукции, требования к ресурсному обеспечению программы всех этапов

петли качества, а также мероприятия на всех этапах, обеспечивающие реализацию

этих требований. Особое место занимают мероприятия, предупреждающие различные

отклонения. СК должна функционировать так, чтобы проблемы предупреждались, а

не выявлялись после возникновения. При возникновении дефекта СК должна

обеспечить его обязательное выявление и исключение повторения.

· Управление качества. Это виды и методы деятельности оперативного

характера, используемые для выполнения требований к КП. Сюда относится:

управление процессами на основе контрольных карт с целью предупреждения

отклонения (стат управление качеством); выявление различного рода

несоответствий продукции, производстве или СК и устранение их, а также

вызвавших их причин (диагр. Парето)

· Улучшение качества. Это мероприятия, предпринимаемые в организации,

с целью повышения эффективности и результативности деятельности и процессов,

для получения выгоды как для организации, так и для потребителя. Целью

постоянного улучшения качества является улучшение параметров продукции,

повышение стабильности качества, уменьшение издержек. Орг.формами работы по

повышению качества являются кружки качества, организация рационализаторской

деятельности, создание временных творческих коллективов.

5. В стандартах ИСО уделяется внимание связи качества и затрат на его

достижения.

6. Планирование качества. Это деятельность которая устанавливает цели и

требования к качеству и применению элементов системы качества. Планирование

должно охватывать: планирование КП, планирование упр.и функцион.деятельности

(подготовка применения СК, включая составление календарного графика),

подготовка программы качества и выработка положений по улучшению качества.

Программа качества – документ, регламентирующий конкретные меры в области КП,

ресурсы и последовательность деятельности, относящиеся к специфической

продукции, проекту или контракту.

7. Любое распоряжение, изменение в любой точке производственного процесса,

как и сам процесс, должны быть официальными и документально оформленными.

8. Стандарты ИСО предполагают вовлечение и обучение всего персонала в работу

по достижению качества. Вложенные средства – не потеря, а прибыль. В TQM есть

QM (общее руководство качеством) – это те аспекты, общие функции управления,

которые определяют политику в области КП, цели и ответственность, а также

осуществляют их с помощью таких средств, как обеспечение КП, управление КП,

улучшение КП, планирование КП. В QM вовлекаются все члены организации, но

управлять им должно высшее руководство, применяются экономические методы.

Международные стандарты ИСО 9000 были приняты в нашей стране в качестве

национальных – ГОСТ Р ИСО 9000. Основные принципы СК ИСО9000: ориентация на

удовлетворение требований потребителя на конкретные виды продукции;

предупреждение несоответствий в продукции, процессе, а в случае их

возникновения – немедленное обнаружение и изоляция; анализ и устранение

причин несоответствий; документальное оформление системы качества.

Требования к СК по стандартам ИСО 9000 являются общими применимыми к любой СК

независимо от конкретной отрасли или сектора экономики. Но при разработке и

внедрении СК все эти требования реализуются с учетом специфики предприятия,

решаемых задач, условий функционирования.

В соответствии с требованиями стандартов ИСО 9000 хорошо составленная система

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14