Шпора: Шпаргалки к государственному экзамену

условий, в которых работает человек.

Наблюдая за пациентами, практикующий физиолог, психолог, психоаналитик и

учёный-теоретик Абрахам Маслоу пришёл к выводу, что многие их проблемы

связаны с неспособностью индивидов удовлетворить свои потребности. Анализ и

обобщение результатов наблюдений позволили Маслоу построить иерархию

человеческих потребностей ("лестница Маслоу"). Снизу вверх: физиологические

потребности, потребности в безопасности, в отношениях принадлежности, в

самоуважении, в самореализации. Согласно теории Маслоу, первоначально д.б.

удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются

более высокие стремления.

В школе рассматривались отношения формальной (описанной законом организации у

которой есть официальный лидер) и неформальной организации. Много внимания

уделено человеку, но отсутствуют остальные элементы организации.

3. Эмпирическая школа возникла как реакция практиков-управленцев

на медленное внедрение теоретических разработок менеджмента. Рассматривают

М., как совокупность методов, с помощью которых устанавливаются, выясняются

и реализуются цели и задачи той или иной человеческой группы. Достоинством

школы явилось то, что вней были сформулированны комплексные проблемы управления

и требования к М., сделана классификация М. Плоумен и Петерсон

выделяют следующие направления М.: правительственный; гос.; военный;

клубный; бизнес-М.; М. в гос. собственности.

Дракер — рассматривает М. как искусство управлять бизнесом. Менеджер

создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство.

Реализация этих подходов заключается в следующем: - в устранении всех слабых

мест; - в максимальном развитии сильных сторон; - в человеческих ресурсах; -

обеспечение синхронизации процессов, в каждый момент времени менеджер должен

учитывать настоящий момент, помнить о будущем, о перспективе предприятия.

Менеджер определяет цели предприятия, организует работу, обеспечивает

побудительные мотивы, связь, анализирует действия и оценивает деятельность лиц,

обеспечивает рост людей или затрудняет его. Основным орудием труда менеджера

является информация. Отдается предпочтение хорошему организатору, а не

специалисту.

В рамках школы рассматривались и другие практические подходы решения

конкретных задач. Школа т.о. подвела итог работы двум предыдущим и создала

предпосылки для развития следующей школы.

4. Школа социальных систем. Любая организация рассматривается как

система, состоящая из взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, основными

из которых являются: индивид; формальные и неформальные системы; неформальная

структура; статусы; роли. В школе разрабатывается, а затем активно внедряется

теория системного подхода. Особое внимание уделяется коммуникациям, которые

рассматриваются как метод, вызывающий определенные действия, как средство

контроля и координации. Система коммуникаций создает конфигурацию организации.

Процесс принятия решения— важный вопрос в школе. Главным интегрирующим фактором

является цель. Все организации, кроме государства и церкви, Борнарл

рассматривает как частные, потому что они зависят от более крупных систем,

также он рассматривает вопросы мотивации (материальные; личные -

нематериальные; желаемое условие работы; духовные побудительные мотивы). В

целом школа внесла принципиально новое в М. — системный подход, теория

принятия решений и др.

5. Новая школа. Новое направление отличалось от предшествующих

широким применением в принятии УР математических и статистических методов и др.

количественных дисциплин. Во время войны б. созданы группы, включающие в себя

математиков, физиков и др. учёных, призванные решать проблемы, которые зачастую

сводились к задачам быстрого и эффективного перемещения больших объёмов

материалов и людей. Впоследствии результаты деятельности этих групп послужили

фундаментом новой концепции М., получившей название исследование операций

(построение мат. моделей и применение др. методов количественного анализа для

решения проблем управления). Разрабатываются теории массового обслуживания,

теории очередей, управления запасами..., которые позволяют по иному решать

проблемы оптимизации производства, загрузки оборудования ... Основная идея —

человек не в состоянии все оценить, нужна формализация.

41. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. ИХ РАЗВИТИЕ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ.

Функции (Ф.) управления появились вследствие необходимости выделения

управленческой деятельности в обособленную и разделяемую на ряд типовых

действий, которые выполняют все менеджеры. Ф. управления - это особый вид

деятельности, выражающий направления или стадии реализации целенаправленного

воздействия на отношения людей в процессе производства и ведущий к изменению

состояния системы. Все Ф. взаимодействуют и образуют систему функций. Все Ф.

находятся в постоянном развитии, предела которому нет. Например, ф.

планирования - бизнес-план - миссия организации - оперативные планы .или ф.

активизации - народные предприятия в Америке, когда коллектив выкупает

предприятие (акции).

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ

24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ

рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой

разные срезы поля управления

Планирование подразумевает определение целей и показателей деятельности

организации в будущем, а так же постановку задач и оценку необходимых для их

решения ресурсов. Планирование - проектирование предполагаемых действий по

достижению определенной цели. На этапе планирования определяется кто, что и

когда будет делать, от эффективности планирования зависит возможность

достижения поставленной цели и затраты на ее достижение. План, как программа

действий по достижению цели, должен быть конкретным, выполнимым и достаточно

напряженным. Все планы между собой связаны. Планы классифицируются по времени,

по объектам, по целям и т.п. Подфункции планирования: 1.прогнозирование,

2.программирование. 3.составление графика, 4.составление бюджета,

5.установление политики организации, 6.формирование процедур. Недостаточное

распространение планирования, а также его недостаточно высокий уровень чреваты

низкой эффективностью деятельности организации. Цели - Задачи

- Ресурсы - Задания - Исполнители

Следующая Ф. - организация, т.е. принятие решения о методах и

инструментах выполнения плана. Организация предполагает назначение рабочих

задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ресурсов между ними.

Организация заключается в структуризации элементов и объединении их в систему

для наиболее эффективного их взаимодействия с точки зрения достижения цели.

Особенностью работ по данной Ф. является то, что они, как правило, не требуют

крупных затрат, при этом принося значительные результаты. В настоящее время

перспективным организационным направлением является интеграция процессов для

конкретного коллектива или производственной системы. Это возможно в условиях

высокопрофессиональных коллективов, когда реализация всех функций переходит от

жесткого регламентирования к самоуправляемой системе. В этом случае каждый

отвечает за всех и все за каждого в процессе управленческой и производственной

деятельности.

Координация — обеспечение согласования и соответствия между различными

элементами системы для достижения поставленной цели. В основе реализации данной

Ф. лежат принципы рациональности, надежности, четкости и оперативности.

Предполагает устранение отклонений от нормального хода протекающего процесса;

создание условий для выполнения работниками действий для достижения целей;

установление рациональных связей, систему распределения знаний с учетом

особенностей производства, характера выпускаемой техники и т.д.; внесение

корректив в планы, согласование и предупреждение диспропорций, обеспечение

коммуникаций и др. Как правило, координация проводится по отклонениям как в

ходе текущего процесса, так и возможного предупреждения. В этой связи создаются

различные заделы, предусматриваются резервы рабочего места и др.

Активизация — выбор наиболее эффективных методов воздействия на

работников для достижения поставленной цели. В основе лежит теория мотивации.

Воздействие может быть направлено на отдельных работников, группы людей или

коллектив в целом. Страх, как активизирующее воздействие не корректен! В наш

век неопределённости, международной конкуренции и увеличивающейся степени

многообразия рабочей силы способность менеджера сформировать корпоративную

культуру, донести до работников цели организации и создать стимулы для

достижения этих целей - критически важный фактор успеха бизнеса. Реализация Ф.

должна носить открытый, гласный характер (поощрения в приказах, на собраниях и

т.п.).

Контроль — деятельность по созданию гарантий достижения цели. Контроль

означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по

выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых

коррективов (необходимо наличие нормативной базы, правил и процедур).

Представляет собой постоянное сравнение достигнутого результата с желаемым.

Контроль должен быть всесторонним, убедительным, непрерывным, массовым, гласным

понятным и доступным. Неверная организация контроля вызывает страх, скрытый

контроль некорректен! Ф. контроля не подлежит делегированию! Новые тенденции

наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к

тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самомониторинг

работников за выполнением рабочих заданий и исправление ими допущенных ошибок,

не дожидаясь указаний менеджеров.

42. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ. ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

СТРУКТУР, УЧИТЫВАЮЩИХ УСЛОВИЯ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ.

Организационная структура – совокупность ступеней и звеньев управления в их

зависимости и соподчиненности. Организационная структура должна быть:

направленной на достижение цели; достаточно гибкой и способной к развитию;

учитывающей специфические особенности предприятия; экономичной. Эффективной

является та структура, которая выполняет свои функции! Развитие

организационной структуры представлено на схеме: (Степнов ©)

			Линейная

					Лин-функц остаток + дивизион1

					Дивизионы и функциональные элементы от других компаний
	Лин-функц реверсивная

Линейная: достоинства — простота, единоначалие, ответственность; недостаток —

перегруженность руководителя (устраняется усилением функциональной части).

Функциональная (дополнительно вводятся функциональные звенья, специалистам

которых дается право принимать решения по своим функциям): достоинство —

повышение качества управления за счет более квалифицированного

функционального воздействия; недостаток — потеря единоначалия (устраняется

усилением линейной части). Линейно-штабная: функциональные звенья

представляют собой "штаб" при руководителе, за которым остается право

принятия решения, сохраняя единоначалие; недостаток — сложность организации

работы "штаба". Линейно-функциональная: сочетает достоинства линейной и

функциональной схем — надежность, разделение труда руководителей; недостатки—

консерватизм, наличие лишних рабочих мест. Программно-целевая (матричная):

появляется внутри линейно-функциональной для повышения гибкости, в рамках

одной линейно-функциональной структуры возможно одновременное выполнение

работ по нескольким направлениям. Дивизиональная продуктового типа: позволяет

осуществлять оперативную замену продукции, выпускаемой каждым подразделением,

не затрагивая других подразделений; недостаток — дублирование функций.

Линейный холдинг — проникновение в другие организации за счет владения

пакетами акций. Функциональный холдинг — взаимодействие на основе

функциональных связей (обычно в рамках одного процесса).

Мультидивизиональная: собственно компания осуществляет стратегическое

руководство работой группы предприятий, продавая продукт под своей торговой

маркой.

Производственная структура — совокупность производственных звеньев и

взаимосвязей между ними. Вилы производственных структур: бесцеховая. цеховая,

корпусная, филиальная. Бесцеховая — на небольших предприятиях все функции

сосредоточены в центральном аппарате управления. Цеховая — предприятие

делится на ряд специализированных подразделений — цехов, в каждом из которых

есть свои линейные и функциональные руководители. Корпусная — когда

достигнута значительная концентрация производства в подразделениях — по сути

каждое подразделение представляет собой завод по выпуску определенной

продукции. Филиальная — предприятие территориально разобщено.

В мире считают, что эффективность структуры определяется интеграцией

производства и управления самим коллективом. Производственная система

становится самоорганизующей, самоуправляемой. Основными ее требованиями

является качество выпускаемой продукции и сроки выполнения работ. Такая

структура называется ЭТЕ - элементарная технологическая единица. Суть ЭТЕ в

том, что коллективу передается выполнение работ по законченному тех. циклу,

переделу; за качество, сроки, затраты и результаты хозяйственной деятельности

полностью отвечает коллектив. Для этого ему на определенный период (объем

работ) выделяется бюджет, которым и распоряжается этот коллектив. Коллектив

работает по принципу сквозной комплексной бригады по единому наряду. В

коллективе имеется мастер, руководитель участка (коллектива) и рабочие

различных квалификаций. При такой организации может использоваться система

Just in time.

В последнее время, особенно в малом бизнесе, используются сетевые структуры.

Их смысл в том, что вокруг каждого менеджера создается небольшая группа

специалистов, которые могут решать большинство задач в своей отрасли. Эти

группы, взаимодействуя между собой, образуют сеть, люди которой способны

решать более сложную задачу.

В АО не предусматривается иногда детализация организационной структуры в силу

часто меняющихся и заново возникающих проблем. Это и определяет сложность

формирования структур, а поэтому используются укрупненные, блочные структуры.

Формирование структурных подразделений в каждом из блоков зависит от нормы

управляемости и разнообразия функций. Это предопределяет линейную и

функциональную направленность структуры каждого подразделения. В каждом

функциональном подразделении при значительном объеме работ формируется

линейная структура или определенная иерархия (отдел - бюро - группы-

исполнители).

Дополнительно (почитать на досуге):

Понятие организации и организационной структуры

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает

стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно

стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций

управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и

разделение элементов управления.

Вертикальное разделение

определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и

директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по

отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

-изготавливаемые изделия;

-пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

-разделение задач по отделениям и подразделениям;

-их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Различают связи:

-линейные (административное подчинение);

-функциональные (по сфере деятельности без прямого административного

подчинения);

-межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того

же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов

организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает

руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной

недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас

практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь

административного управления с осуществлением функционального управления

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При

ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь

функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не

подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она

применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители

соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня

иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в

центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

-организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений,

но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной

компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на

линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную

функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход

производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые

ресурсы (кадровые),

- способствует стандартизации, формализации и программированию

процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет

горизонтальное согласование,

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы)

выделяются или по области деятельности или географически. Дивизиональные

структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организация директивных связей по линейному принципу,

- относительно мощное использование инструмента координации с

технической поддержкой,

- быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных

решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в

дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации

вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует

централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь

двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы

или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас

широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все

более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных

ступенях управления. Например, филиальная структура управления может

применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или

матричная.

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух

(матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

-лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

-организация директивных связей по многолинейному принципу,

-большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками.

Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие

стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный

срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

-в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

-в больших затратах на координацию,

-в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и

характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

-в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые

указания, ресурсные конфликты),

-неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться

трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

-конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

-преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в

принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные

рабочие отношения между партнерами.

УПРАВЛЕНИЯ.

По типу структур внутри организации различают: l. Цеховые структуры, в

которых основным элементом производственной структуры является цех. Эта

структура является наиболее распространенной. Непосредственно в эту структуру

входит структура управления участком. Структура предприятия зависит от многих

факторов, в числе которых сложность техники. количество человек, работающих

на предприятии, объемы выпускаемой продукции и др. Поэтому категория

предприятия устанавливается исходя из этих факторов.

Могут быть различные варианты этой схемы: например все мастера подчиняются

непосредственно начальнику цеха или начальник тех. бюро подчиняется заму по

подготовке производства, или зам. по производству и зам. подготовке одно и

тоже лицо. При централизованном управлении тех. бюро цеха только сопровождает

работу тех. бюро завода, а при децентрализованном управлении — в техническом

бюро цеха есть специалисты, которые могут сами разрабатывать технологический

процесс. Но наиболее распространенной является смешанная форма.

Технологическую дисциплину отслеживает зам. по подготовке производства. Заму

по производству подчиняется все подразделения, обеспечивающие оперативную

работу. Планово — диспетчерское (ПДБ) формирует сменно — суточные задания и

организует их выполнение, для чего в ПДБ имеются плановики, диспетчеры,

транспортная бригада и распределители работ. Диспетчирование может быть

организовано по-разному, например, один диспетчер ведет определенное изделие

или определенный вид работ. Рапреды выполняют задания диспетчеров. Механик

цеха отвечает за работу оборудования, обеспечивая его надежную работу, также

осуществляет текущий, а иногда и плановый ремонт (все ремонты кроме

капитального, который производится в специальном цехе). На Западе механиков

нет, т.к. сами рабочие могут произвести ремонт, а там где есть механики, то в

их функции входит диагностика оборудования. Экономист (или старший экономист)

проводит расчет всех параметров цеха, составляет отчеты работы цеха. Бюро

труда и зарплаты (БТиЗ) проводит все необходимые расчеты по зарплате,

нормирует ее и начисляет.

2. Бесцеховая структура управления, когда основным элементом является

участок. Эта структура обладает максимальной централизацией, высокой

оперативность при решении проблем, но ее недостатком является то, что она

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14