Шпора: Шпаргалки к государственному экзамену

используется только для небольших предприятий. При данной структуре должны

быть хорошо развиты горизонтальные связи (связи между подразделениями одной

ступени).

Управление участком складывается из след. этапов: подготовка смены. ведение

смены и сдача смены. 1.При подготовке смены мастер и наладчик до начала смены

производят наладку станков (оборудования), наладчик производит обработку

первой детали, мастер принимает эту деталь, сверяя все необходимые параметры.

Распред согласно сменно — суточному заданию доставляет на рабочие места все

необходимые для работы заготовки, инструмент, оснастку и др. 2.На втором

этапе мастер отслеживает ход выполнения сменно — суточного задания,

контролирует работу каждого рабочего и при необходимости вмешивается в

производственный процесс. 3. Сдача смены производится мастером и плановиком,

который заполняет рапорт участка и сдает его в ПДБ и в отдел АСУП. Для

лучшего использования рабочего времени и оборудования бригадиром часто

назначаются наладчики, зарплата которого устанавливается от выполненных

объема работ бригады. В сложных производствах для решения функциональных

вопросов привлекаются специалисты общезаводских отделов, а также на правах

консультантов специалисты отраслевых подразделений. Это необходимо особенно в

случаях создания и освоения новой техники. Структура управления может

пересматриваться тогда, когда ущерб от ее несовершенства = затратам на ее

преобразование.

44. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ - СЕТЕВЫЕ, ВИРТУАЛЬНЫЕ, УТЕ.

В зависимости от сферы бизнеса, научной направленности и емкости производства

последнее время, особенно в малом бизнесе, используются сетевые структуры —

это структуры управления комплексом работ (операций, проектов, тем,

разработок) на основе сетевой модели. Объектом управления является коллектив,

располагающий определенными ресурсами, выполняющий комплекс работ и

призванный обеспечить достижение намеченной цели. Их смысл заключается в том,

что вокруг каждого менеджера создается небольшая группа специалистов, которая

может решать большинство задач в своей отрасли. Эти группы, взаимодействуя

между собой, образуют сети, которые могут решать более сложные задачи. Т.е.

образуются так называемые, "Лисьи норы"' — каждый менеджер системы занимается

своими вопросами.

Коллективы исполнителей, принимающие участие в комплексе, и объединенные

общностью поставленных задач, несмотря на их различную ведомственную

подчиненность, рассматриваются как звенья единой сложной организационной

системы. Такой подход предполагает наличие центрального управляющего органа,

отвечающего за разработку в целом и наделен соответствующими полномочиями.

Процесс создания системы рассматривается как единый комплекс работ,

взаимосвязанных между собой. Планирование параметров и оценка результатов

всей работы осуществляется пол углом зрения к конечному результату всего

комплекса работ (т.е. наличие постоянной обратной связи). Для отображения

взаимосвязей и параметров всей работы комплекса используется сетевая модель,

основой которой является теория графов— одна из отраслей исследования

операций. Графическое отображение сетевой модели называется сетевым графиком.

Для расчета параметров сети используются информационно вычислительные

системы. Когда менеджеры становятся равными в одной сети, то эта сеть может

соединиться с другими сетями и может выйти на виртуальную структуру. К

основным преимуществам этой структуры можно отнести: усиление централизации

руководства, возможность рационального маневрирования ресурсов, на любой

момент времени руководство располагает исчерпывающей информацией, облегчающей

принятие решений, обоснованное прогнозирование и ряд др. Области применения:

участие во внешних сетях предприятия, проведение и подготовка крупных орг.

мероприятий, целевые комплексные программы, подготовка производства и др.

В мире считают, что эффективность структуры определяется интеграцией

производства и управления самим коллективом. Производственная система

становится самоуправляемой, самоорганизующейся, основными требованиями в

которой предъявляются к качеству выпускаемой продукции и к срокам выполнения

работ. Такая структура получила название — УТЕ — универсальная

технологическая единица. Итальянцы считают, что это структура 21 века. Суть,

которой состоит в том, что коллективу передается выполнение работ по

законченному технологическому циклу (техн. переделу), за качество, сроки и

затраты, и результаты хоз. деятельности полностью отвечает коллектив. Для

этого ему на определенный период (на определенный объем работ) выделяется

бюджет, которым и распоряжается этот коллектив. Он покупает материалы,

расходные и комплектующие, платит зарплату из средств этого бюджета.

Коллектив работает по принципу сквозной комплексной бригады, по единому

наряду. В коллективе имеется мастер, руководитель участка и рабочие различной

квалификации. При такой организации может использоваться система "точно в

срок", т.е. система в которой нет контроля качества, т.к. работают по

принципу - "мы Вам доверяем" - это и есть тотальное качество. Также может

использоваться система ТРМ — система постоянной подналадки оборудования, цель

которой — сократить затраты, связанные с потерями на простой оборудования.

Рабочий не должен все время ремонтировать, а должен выполнять с вою работу,

выпуская как можно больше изделий высокого качества. Это нетрадиционный

подход — это культура производства, это своеобразный менеджмент, не требующий

инвестиций, это в большей мере психология. Принципиально по-новому

рассматривается проблема разработки новых изделий, т.к. ТРМ представляет

концепцию одновременного проектирования. Так в США 60 месяцев проходит от

начала проектирования до выпуска, в Европе — 63, в Японии — 43, когда

одновременно проектируется конструкция и технология, что очень рискованно, но

дает высокие результаты. Данная система значительно сокращает

производственный цикл, обеспечивая при этом высокое качество, и численность

персонала. Таким образом, УТЕ использует самые прогрессивные подходы, когда

информация обращается в реальном режиме времени, когда сразу видны узкие

места. Такое управление называется управлением взглядом, когда технические

показатели рассматриваются внутри УТЕ, измерение темпов отслеживается в

реальном режиме времени, соответствующие данные вносятся в реальном режиме,

что обеспечивает гибкое управление.

45.МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ. ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ.

Методы (М.)управления - способы, приемы, с помощью которых менеджер

воздействует на объект управления. Они могут быть основные и комплексные.

Основные выражают направление действия, Комплексные вбирают в себя всю гамму

М. По форме М. могут быть выражены просьбой, приказом,

распоряжением, созданием условий и т.п. М. и по воздействию, и по форме

не должны оставаться постоянными, это приводит к уменьшению эффективности

управления.

Различают следующие М. управления:

1. По характеру воздействия на психику людей: убеждения (например,

воспитательные) и принуждения (наказания, порицания, перевод на нижестоящую

должность и т.п.).

2. По источнику воздействия: централизованные и децентрализованные.

3. По способу воздействия: прямые (кому, что и когда сделать) и косвенные

(управление путем создания благоприятных или нет условий для действий объекта

управления).

4. По объекту воздействия: на предприятие; на отрасль и т.п.

5. По содержанию: экономические (эк.); организационные (орг.);

административные (адм.); социально-психологические; правовые;

технические.

С помощью орг. М. создаются необходимые условия функционирования

организации, поэтому они логически предшествуют всем остальным. При их

посредстве организация проектируется, учреждается, ориентируется во времени и

пространстве; ее деятельность формируется, нормируются, регламентируется

и обеспечивается необходимыми инструкциями. Эти М. создают лишь

своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие

организации, поэтому по сути своей являются пассивными. К орган. относятся

М. формирования управленческих структур, М. создания трудовых

коллективов, М. подготовки и проведения обществ. мероприятий и т. д.

В противоположность орг-м, адм. М. активны, ибо на их основе происходит

вмешательство в саму деятельность. Они ориентированы либо на прямое принуждение

людей к определённому поведению в интересах организации, либо на создание

возможности такого принуждения. На практике адм. М. реализуются в виде

конкр, безвариант. заданий исполнителям, обладающими min самостоятельностью при

выполнении полученной работы. Главный недостаток - они ориентируются на

заданную результативность, а не на ее безгранич. рост.

Нужны были М., позволяющие рядовым работникам на основе материальной

заинтересованности самим проявлять инициативу и отвечать за результаты

принимаемых ими решений. И такие М., получившие название эк-х, начали

внедряться в начале двадцатого века, благодаря усилиям Тейлора в отличие от

адм-х они предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления.

Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения, и общие линии поведения,

в рамках которых они сами ищут оптимальное решение проблемы. Своевременное и

качественное выполнение задания вознаграждается различного рода денежными

выплатами. При эк. М. используются эк. рычаги воздействия на людей,

производство и т.д. (прибыль, с/с, формирование амортизационных отчислений,

налогообложение, пошлины, тарифы, льготы).

Однако эк. М. также показали свою ограниченность особенно применительно

к людям искусства, профессий, для которых деньги важный, но чаще всего не

главный стимул в работе. И здесь на помощь пришли социально-психологические

М., сформировавшиеся в 20-х годах 20-го столетия. Они предполагают два

направления воздействия на поведение работника. С одной стороны, они нацелены

на формирование благоприятного психологического климата в коллективе, а с

другой — на раскрытие личных способностей каждого работника.

Выбор применяемых методов зависит от конкретных особенностей рассматриваемой

системы. На практике чаще всего методы используются комплексно.

46. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА. КОНЦЕПЦИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

ТОВАРА. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ.

Инновационный менеджмент — совокупность принципов, методов и форм управления

инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой

деятельностью орг. структурами и их персоналом. Его целью является

определение основных направлений научно-технической и производственной

деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой

продукции, модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции,

дальнейшее развитие традиционных видов продукции, снятие с производства

устаревшей продукции. Главное внимание в инновационном менеджменте выделяется

выработке стратегии новации и мер, направленных на ее реализацию.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает: разработку

планов и программ инновационной деятельности; наблюдение за ходом новой

продукции и ее внедрение; рассмотрение проектов создания новых продуктов;

проведение единой инновационной политики; обеспечение ресурсами программ

инновационной деятельности и т.д.

Инновации подразделяются на инновации продукта и инновации процесса. Цели

процесса инновации: нахождение нового технического решения задачи (создание

изобретения) проведение НИОКР налаживание серийного производства продукции;

параллельная подготовка и организация сбыта; внедрение нового товара на

рынок; закрепление на новых рынках.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой

деятельности фирмы, особенно для наукоемких производств.

Жизненный цикл товара. Разработан Левиттом. Это время с момента

первоначального появления товара на рынке до прекращения его реализации.

Выделяют четыре основные стадии:

Внедрение: стратегия инновации, объемы продаж, прибыли низкие; затраты на

маркетинг высокие.

Рост: резкое увеличение объема продаж и прибыли, конкуренты появляются в

конце стадии, затраты на маркетинг высоки.

Зрелость: максимальный объем продаж и прибыли, максимальное кол-во

конкурентов, затраты на маркетинг низкие.

Упадок: падение объема спроса на товар за счет сильной конкуренции или

снижение потребления.

Управление концепцией жизненного цикла (стратегия Хоффера и Генделя) На

каждой стадии жизненного цикла определяются темпы прироста рынка, изменение в

темпах прироста, технологические, конструкторские изменения продукта, основные

функциональные проблемы. Стратегия жизненного цикла позволяет строить стратегию

фирмы с учетом нескольких продуктов, что дополняет возможности по их

разработке, замене и т.п. за счет совокупного использования прибыли. Суть

стратегии: когда предыдущий товар находится на стадии зрелости, фирма начинает

внедрять новый товар, используя для этого прибыль от предыдущего товара; таким

образом, фирма всегда получает стабильную прибыль.

47. ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что

сутью профессии менеджера является принятие решений.

Решение — это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов (к примеру, выбор

одного из трех кандидатов на рабочее место). Многие считают, что выбор —

важнейшая часть процесса принятия решений, но это всего лишь одна из его

частей. Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеется в

виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их

устранении или использовании.

Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает в себя

анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных

кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации,

выбор одной из них и поддержка процесса социализации новичка в организации

(подкрепление правильности принятого решения).

Решение является продуктом труда менеджера, который оказывает влияние на

развитие организации. Человека, принимающего решение, называют ЛПР. Теория

принятия решений основывается на комплексе наук, которые кроме экономических,

социальных охватывают еще кибернетику, теорию вероятностей, организацию

информации, вычислительную технику и т.д. Принятие решения — это сознательная

и целенаправленная деятельность, это поведение, основанное на фактах и

ценностных ориентациях, это выбор альтернатив в рамках состояния

организационной среды, это часть общего процесса управления. При принятии

решения анализируется накопленный опыт, результаты предыдущих событий,

задаются вопросы: как это случилось? Что послужило причиной". ЛПР живут в

настоящем времени, поэтому они должны контролировать состояние системы, а

также определить куда двигаться дальше. Возникает проблема оценки того, что

может случиться по мере продвижения к цели. Оценка прошлого, настоящего и

будущего вместе взятых и является обзором ситуации. Т.к. не может быть

абсолютно правильной оценки ситуации, то всегда необходима интуиция,

творческий подход

В случае работы над сложной проблемой, в процессе выработки решения

необходимо разделить ее на ряд более простых (диаграмма типа “дерево”, “рыбий

скелет” и т. п.). При выявлении таким образом стандартных проблем, их решение

может быть передано в соответствующие подразделения низшего звена. При

принятии сложных решений используются так же методы моделирования.

Моделирование позволяет выделить наиболее существенные параметры исследуемой

системы и пронаблюдать их изменение в зависимости от различных факторов.

Модели: физические, аналоговые, математические. Моделирование может

рассматриваться лишь как часть процесса принятия решения, поскольку при

построении моделей всегда есть определенные допущения, некоторые факторы не

учитываются.

Классификация УР. Как правило, любое управленческое решение попадает в

одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым (алгоритмические),

либо непрограммируемым (эвристические).

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в

деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать

правила принятия решений в будущем. К программируемым относится, в частности,

решение о заказе бумаги и других канцелярских принадлежностей при снижении их

запасов до определенного уровня. К числу подобных решений относятся и правила

о необходимости наличия определенных навыков у кандидата на замещение

вакантной должности, определении точки заказа в системах контроля

производственных запасов, составлении специальных отчетов о расходах,

превышающих допустимые нормы более чем на 10 %, выбора маршрута доставки

грузов и т.д. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия

таких решений и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и

неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности

организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим

планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость

принятия сложных решений). Решения об инвестициях в новое производство,

разработке нового товара или услуги, выходе на новый географический рынок,

переносе штаб-квартиры в другой город — все это примеры непрограммируемых

ситуаций.

По уровню управления решения классифицируются на: 1.Высшего уровня;

2.Среднего; 3.Низшего. Такая классификация используется как на уровне страны,

так и на предприятии. На высшем уровне страны они могут носить форму закона,

указа, постановления. На предприятии этот уровень определяется генеральной

дирекцией (или среднего, или высшего уровня).

По решаемым задачам различают: 1.информационное (оценивается информация, т.е.

что полезно); 2.организационное (в частности по изменению оргструктуры);

3.оперативное решение (направленное на принятие немедленных действий по

регулированию изменяющихся процессов); 4.стратегические решения.

По методам обоснования решений: 1.аналитические, 2.статистические, 3.на

основе программирования, 4.игровые.

По способу и характеру исходной информации: 1.решения в условиях

определенности; 2.решения в условиях полной информации; 3.решения в условиях

полной неопределенности, т.е. неполной информации. Неполная информация

снижает временную составляющую эффективного решения, так как требуется

дополнительное время на сбор или перепроверку информации. Оптимальным решение

м.б. лишь при такой скорости обработки информации, которая находится в

пределах т.н. резерва бездействия, т.е. времени в течение которого не

возникает новая ситуация или последствия возникшей ситуации остаются

стабильными. В этой связи возрастает значение эффективности обработки

информации.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

48. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ. ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ.

Персонал — наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в

отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным»,

обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать

предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы,

чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое

неопределенна.

В условиях современного этапа научно-технической революции коренным образом

изменилась роль человека. Если прежде он рассматривался лишь как один из

факторов производства, ничем по существу не отличающийся от машин и

оборудования, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс

достояние компании в конкурентной борьбе. Это связано с его способностью к

творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой

деятельности.

В связи с этим и затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как

досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал — основной источник

прибыли.

Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их

ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате в крупных

западных фирмах постепенно стала складываться система управления

человеческим ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она

призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и

долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней

и работниками в рамках стратегии бизнеса.

При управлении персоналом следует соблюдать следующие аксиомы:

1) любая проблема предприятия - это, прежде всего,

проблема управления человеческими ресурсами;

2) персонал предприятия это не только те, кто работает,

но и те, кто придёт, и те, кто покидает предприятие;

3) интересы работодателя и работника должны сближаться,

т.к. это влияет на эффективность деятельности;

4) повышение эффективности и любая проблема управления

человеческими ресурсами - это проблема линейных и функциональных менеджеров.

В управлении работниками всегда присутствует стратегический аспект

(управление человеческими ресурсами) и оперативный (управление персоналом).

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал

«уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как

долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с

производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии;

активно внедряется групповая организация труда, а поэтому делается акцент на

создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной

культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а

также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию

сотрудников в компании.

Таким образом, управление человеческими ресурсами направлено на решение

принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и

социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со

средой.

К главным задачам системы управления персоналом сегодня относят:

¨ обеспечение организации квалифицированными кадрами;

¨ создание необходимых условий для эффективного

использования знаний, навыков и опыта работников;

¨ совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

¨ повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

¨ предоставление работникам возможностей для развития,

повышения квалификации и профессионального роста;

¨ стимулирование творческой активности;

¨ формирование и сохранение благоприятного

морально-психологического климата;

¨ совершенствование методов оценки персонала;

¨ управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

¨ участие в разработке организационной стратегии (в будущем

предполагается трансформация корпоративной стратегии в стратегию управления

человеческими ресурсами, подбор занятых в соответствии со стратегией бизнеса и

культурой организации, максимально широкое развитие социального партнерства).

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

¨ эффективность подбора и расстановки сотрудников;

¨ справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение

не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

¨ продвижение работников в соответствии с результатами

труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями

организации;

¨ быстрое и эффективное решение личных проблем.

Последовательность при работе с персоналом: 1. планирование человеческих

ресурсов; 2. подбор персонала; 3. отбор; 4. оплата и стимулирование

работников; 5. проф. адаптация и ориентация; 6. оценка; 7. развитие

персонала; 8. подготовка руководящих кадров и планирование карьеры; 9.

повышение / понижение, обучение, оценка и т.д. .(цикл)

49. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. ТИПЫ ПРОЕКТОВ, ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И СТРУКТУРА ПРОЕКТА.

Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной

системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными

рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Общие признаки проектов:

1. они направлены на достижение конкретных целей;

2. они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3.они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и

концом;

4. они в определенной степени неповторимы и уникальны.

Направленность на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой

проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для

того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый

комплекс взаимосвязанных целей.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по

самой своей сути. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий,

весь проект может быть поставлен под угрозу. Проект - это система, т.е.

целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая,

и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение

конечного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его

основные цели. Отличие проекта от производственной системы заключается в том,

что проект является однократной, не циклической деятельностью.

Уникальность. Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и

однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от

одного проекта к другому.

Управление проектом - это планирование, координация и контроль работ по

проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с

надлежащим качеством

Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под

постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными

ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом

подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с

максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени,

денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов

проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы

построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными

ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета)

проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем,

чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется

их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления

человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности,

диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по

заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто

трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем

используются, в частности, методы управления качеством работ.

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования,

разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон",

исследуя возможности более эффективного использования

принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с

Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон

Рэнд". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта

с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а

позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical

Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа

и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что

требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а

также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство

программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два

года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный

метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех

вооруженных силах США, в промышленности и строительстве.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных

математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало

возможным благодаря развитию вычислительной техники.

Жизненный цикл проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии

жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы

деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта

можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации

проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным,

но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для

менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды

деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными

способами. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре

крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и

завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта.

Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно

удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить

все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Решения принимаются

исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей,

сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования

других, сравнительной эффективности проектов.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение

всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно

разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о

том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе

проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения

о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта,

формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе

используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю

проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения

иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства

назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться

задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны

постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических

данных о ходе работ и сравнении их с плановыми.

Завершение. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним

цели. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд

мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит

от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо

произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения.

В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты

условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные

отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Основные фазы проекта: подготовка - технико-экономическое обоснование -

описание - планирование/изучение - реализация/изготовление -

установка/выполнение - проверка.

Классификация проектов.

1. Инвестиционные проекты различают по масштабам, по

направленности, по характеру и содержанию инвестиций (фин. средства, земля,

ОФ, имущественные права). Проект охватывает весь цикл изменений.

2. Малые проекты оцениваются в 10-15 млн.$, трудозатраты

40-50 тыс. чел-часов. При их реализации допускается несколько упрощенная

схема управления. Формируется команда проекта с гибкой организацией, чёткими

заданиями. Особенности: тщательность проработки, сжаты сроки. Управление

осуществляет управляющий.

3. Мегапроекты - целевые программы, содержащие множество

взаимосвязанных проектов, которые объединены общей целью, выделенными ресурсами

и отведённым временем. Они м.б. международными, национальными, региональными.

Стоимость >1 млрд.$ Трудоёмкость - 2 млн. ч-час на проектирование, 15-20

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14